WILLY SIDHARTA'S POINT OF VIEW

KEPUTUSAN TEPAT MENITI KARIER DI AQUA

2007-01-09T11:02:00.000-08:00

Keputusannya untuk bergabung pada perusahaan baru ketimbang yang sudah mapan rupanya tepat. Karirnya melesat dengan cepat dan posisi presdir diraihnya dalam waktu sekitar 13 tahun. Apa saja yang dialami Willy pada masa itu?

Setelah sepakat untuk bergabung di AQUA, Willy segera mengajukan pengunduran diri dari Nissin. Atasan Willy yang orang Jepang, sangat terkejut, karena Willy meskipun baru masuk kurang dari sebulan, sudah menunjukkan semangat yang tinggi dan ia bermaksud untuk memberikan posisi yang lebih baik.

Namun, keputusan Willy sudah mantap. Ia tetap mengundurkan diri dan segera bergabung dengan AQUA yang waktu itu masih dalam bentuk akte notaris saja.

Segera Slamet Utomo membeberkan rencana untuk mendirikan pabrik air mineral. Nama perusahaan sudah ditetapkan dalam akte notaris yaitu PT Golden Mississippi.

Pemilihan nama yang sangat berbau Amerika tersebut untuk memberikan citra sebagai perusahaan Amerika. Apalagi sasaran pasar yang dituju kalangan ekspatriat atau orang asing yang tinggal di Indonesia, khususnya di Jakarta.

Perlu diketahui, pada waktu itu kepercayaan terhadap produk Indonesia amatlah rendah sehingga diperlukan citra asing bila hendak menjangkau konsumen asing. Mulanya Tirto Utomo sempat ragu, apakah perusahaan akan diberi nama PT Golden Mississippi atau PT Golden Colorado. Pilihan akhirnya menggunakan nama PT Golden Mississippi. Selain lebih mudah diucapkan juga dirasakan lebih keren.

Menurut perhitungan Tirto Utomo, apabila 10 % saja orang asing yang ada minum air mineral, maka dengan mudah akan mencapai tingkat konsumsi sebesar sekitar 5 juta liter per tahun.

Karena tidak mempunyai pengalaman sama sekali dibidang industri air mineral, maka Tirto Utomo menghubungi Polaris di Thailand yang pada tahun 1973 sudah berumur 16 tahun. Kontak dilakukan dan segera Tirto Utomo menyuruh Slamet Utomo untuk belajar ke Thailand. Pihak Polaris menerimanya dengan tangan terbuka.

Tidak mengherankan bila pada awalnya, AQUA merupakan duplikat dari Polaris. Dari desain pertama, yaitu botol kaca 500 ml, mesin pengolahan air dan mesin pembotolan (pencuci botol dan pengisi botol) semua persis sama seperti yang dimiliki Polaris.

Willy mulai bergabung dengan AQUA 19 Juni 1973 dan ditugaskan sebagai project officer untuk pembangunan pabrik pertama AQUA. Gaji yang diterimanya sebesar Rp 25.000 per bulan.

Sebagai langkah pertama, Willy bersama Slamet Utomo mencari lokasi tanah untuk pabrik. Saat itu, entah kenapa pilihan jatuh ke Bekasi. Sebidang tanah datar dan kering di Desa Pondok Ungu yang terletak di KM 27 jalan raya antara Jakarta – Bekasi menjadi pilihan. Wilayah tersebut pada waktu itu masih terdiri dari sawah yang menghampar luas di sekitar saluran irigasi Jatiluhur.

Ketika Willy sedang kebingungan duduk di atas tumpukan bambu di depan tanah tersebut datanglah Ketua RW setempat yang bernama M. Semu. Ia menyapa Willy dan menanyakan maksud kedatangannya. Setelah mengetahui Willy hendak menemui pemilik tanah tersebut maka ditunjukkan kepadanya rumah Tek Kong, pedagang beras di Kota Bekasi yang menjadi pemilik tanah tersebut.

Kelak ketika pabrik sudah berdiri, M. Semu direkrut Willy menjadi karyawan pertama di pabrik Bekasi itu sebagai petugas satuan pengamanan (satpam) sekaligus menjadi jembatan untuk berkomunikasi dengan penduduk setempat.

Transaksi segera dilakukan dan tanah segera menjadi milik PT Golden Mississippi. Masalah yang timbul kemudian adalah pengurusan ijin yang berkepanjangan. Namun akhirnya semua dapat dibereskan. Pembangunan pabrik segera dimulai dan sempat terhambat karena kelangkaan semen, sehingga pembangunan baru selesai selama setahun.

Mesin-mesin pun mulai diimpor tanpa perlu pikir panjang lagi dengan hanya menduplikasi mesin-mesin yang dimiliki Polaris. Karena konsepnya meniru Polaris yang menggunakan air tanah dalam dari sumur bor (artesian well water) maka dimulai pula pengeboran sebuah sumur yang mencapai kedalaman 120 meter dari permukaan tanah.

Mengingat sumber air berasal dari sumur bor maka pada logo AQUA yang pertama tertera keterangan produk sebagai “Pure Artesian Water”

Pada saat bersamaan, Tirto Utomo mulai memikirkan logo untuk merek air mineral miliknya. Tirto kemudian menunjuk seorang desainer asal Indonesia yang bermukim di Singapura bernama Eulindra Lim.

Semula konsep merek hendak digunakan adalah “PURITAS”. Nama itu berasal dari kata “purity” yang bermakna kemurnian.

Ketika konsep tersebut disampaikan kepada Eulindra Lim tanpa diduga muncul usulan lain yang sangat brilian. Eulindra mengatakan:”Mengapa tidak memakai merek AQUA saja?”

Ada beberapa alasan yang melatarbelakangi usulan tersebut. Pertama, AQUA mempunyai asosiasi yang tinggi terhadap produk yang akan menyandang merek tersebut yaitu air murni. Kedua, AQUA sangat mudah diucapkan dan mudah diingat.

Tirto segera saja setuju dan muncullah desain logo AQUA yang menjadi sangat populer hingga sekarang, meski beberapa kali dilakukan perubahan atau berevolusi hingga menjadi seperti yang sekarang. Namun satu yang tidak berubah, yaitu jenis huruf atau font AQUA yang bertahan sampai sekarang dan merupakan identitas yang tidak tergoyahkan.

Botol kemasan pun segera dipesan ke pabrik pembuat botol dari beling. Pemesanan tersebut membutuhkan jeda waktu cukup lama karena memerlukan cetakan (mould) yang harus dipesan dari luar negeri. Oleh karena AQUA tidak memiliki gambar botol yang berukuran persis aslinya maka dibuatlah replika botol dari kayu agar pabrik botol dapat memiliki bayangan mengenai bentuk botol yang diinginkan.

Ketika pabrik selesai dibangun dan mesin-mesin mulai berdatangan, Willy Sidharta sempat kebingungan ketika Slamet Utomo mengatakan bahwa pihak AQUA tidak bisa mendatangkan teknisi khusus dari mesin-mesin tersebut karena keterbatasan dana. Namun, hal itu dianggap tantangan tersendiri baginya.” Bagi saya tidak ada kata tidak bisa dalam kamus hidup saya,” ujar Willy dengan nada serius.

Maka ketika Slamet Utomo bertanya kepada Willy Sidharta : ”Apakah kamu bisa memasang sendiri?” Serta merta Willy menyanggupkan diri asalkan tersedia buku petunjuk yang jelas. Beruntung semua mesin yang dibeli pada waktu itu berasal dari perusahaan terkemuka Amerika Serikat dan Eropa, sehingga semua dilengkapi gambar, spesifikasi dan petunjuk lengkap dalam bahasa Inggris.

Segera Willy merekrut beberapa orang untuk membantunya dan mulai mempelajari mesin yang akan dipasang. Mesin segera diletakkan pada tempat sesuai dengan tata letak yang ditentukan dalam gambar. Instalasi pipa dan listrik pun segera di pasang.

Meskipun membutuhkan waktu agak lama karena belum memiliki pengalaman akhirnya satu per satu mesin dapat beroperasi, dimulai dari mesin pengolahan air.

Karena mesin pencucian botol datang pada gelombang terakhir maka diputuskan untuk memproduksi air minum dengan cara manual. Artinya, pencucian botol dan pengisiannya dilakukan secara manual dulu untuk mengejar waktu supaya bisa segera launching produk baru air mineral.

Willy ditugaskan untuk menangani produksi sekaligus sebagai kepala pabrik yang pertama di pabrik AQUA pertama di Bekasi.

Setelah dilakukan beberapa kali produksi percobaan dan dianggap tidak ada masalah lagi maka pada bulan Oktober 1974 produksi komersial dimulai dan produk AQUA resmi diluncurkan ke pasar.

Peluncuran diutamakan ke komunitas asing atau ekspatriat, melalui toko toko pengecer yang banyak melayani orang asing. Pada waktu itu terdapat banyak komunitas Jepang yang tinggal di Jakarta dan beberapa toko khusus melayani pelanggan masyarakat Jepang. Di toko-toko tersebut penjualan AQUA cukup lumayan. Tetapi secara keseluruhan, penjualan Aqua masih kecil sekali dibandingkan dengan kapasitas produksi yang dimiliki yakni 6 juta liter per tahun.

Promosi dari rumah ke rumah pun dilakukan dengan gencar. Untuk keperluan itu, AQUA merekrut empat orang tenaga penjual terdiri dari tiga pria dan satu wanita, untuk mengunjungi rumah-rumah maupun kantor-kantor perusahaan asing.

Tanggapan orang asing sangat berbeda dengan tanggapan orang Indonesia. Bila datang ke orang asing mereka umumnya sudah mengetahui mengenai air minum yang dikemas dalam botol yang di negara mereka dikenal sebagai bottled water atau mineral water.

Sedangkan, di kalangan umum orang Indonesia konsep tersebut belum banyak yang mengenal. Kalau pun ada mereka berasal dari kelas atas yang sering bepergian keluar negeri. Kebanyakan konsumen yang dihubungi pada waktu itu terheran-heran atau bahkan menertawakan gagasan menjual air minum dalam kemasan.

Komentar mereka antara lain,”Air sumur saya bagus, buat apa saya beli air mahal!” atau “Ah, air kok dijual, saya mendapatkan gratis dari sumur saya.”

Karena pada waktu itu produksi AQUA masih berlangsung tiga jam sehari. Maka waktu luangnya dimanfaatkan Willy Sidharta untuk berada di kantor pemasaran AQUA yang pada waktu itu mengontrak sebuah rumah di Jalan Haji Agus Salim, Jakarta Pusat.

Willy membantu promosi AQUA dengan membawa sendiri mobil pikap dengan produk di dalamnya serta menawarkannya dari rumah ke rumah. Ia masih ingat benar bagaimana pada waktu itu, diberi gratis pun konsumen lokal masih merasa takut karena menyangka AQUA bukan air biasa dan mengandung bahan kimia sebab memiliki sebutan umum air mineral. “Bayangkan, meski dibagikan gratis, saat itu banyak orang yang menolak,” katanya.

Mantan perokok berat itu juga tak jarang menyopiri truk sendiri untuk mengantar AQUA ke pelanggan. “Saya pernah kejedot pintu di Hotel Kemang saat menurunkan botol-botol AQUA,” ujar Willy sambil mengelus-elus bagian atas kepalanya.

Karena pada waktu itu dana yang dimiliki AQUA masih sangat terbatas maka perusahaan belum mampu beriklan. Ditempuhlah cara paling murah yaitu promosi melalui kontak langsung dengan konsumen dengan memberikan sample produk serta memberikan penjelasan berupa product knowledge melalui brosur sederhana di tempat-tempat umum dan pada even-even olahraga. Melalui cara tersebut, sedikit demi sedikit persepsi konsumen lokal tentang AQUA mulai terbentuk. Namun penjualan masih saja tersendat dan tidak mampu mencapai titik impas, Itu berarti Tirto Utomo harus menombok biaya terus setiap bulan.

Pada waktu itu, tepatnya di tahun 1975, pucuk pimpinan AQUA mengalami pergantian, karena Slamet Utomo memutuskan untuk hijrah ke Amerika Serikat. Tirto Utomo kemudian menunjuk adiknya, Sindhu Kamarga, untuk menjadi Presiden Direktur.

Untuk menangani masalah operasional sehari-hari diangkat seorang profesional sebagai General Manager, yakni Jim Wiryawan, yang mempunyai pengalaman di beberapa perusahaan consumer goods.

Sementara itu, kantor juga pindah ke lokasi yang lebih layak di Jalan Blora Nomor 3, Jakarta Pusat.

Pada tahun 1977 terjadi lagi penggantian pimpinan karena Jim Wiryawan mengundurkan diri dan diangkatlah Ridwan Hadikusuma, adik dari Slamet Utomo.

Antara 1974 hingga tahun 1977, beberapa kemasan baru diluncurkan sebagai upaya untuk meningkatkan penjualan guna mencapai titik impas.

Tabel 1. Daftar Kemasan AQUA dari masa ke masa

JENIS KEMASAN/PRODUK
Tahun

950 ml
1974

300 ml
1975

5 gallon
1975

1500 ml PVC
1981

625 ML PVC
1982

200 ML DOYPACK
1983

375 ML
1983

ICE CUBE
1983

120 ML
1983

180 ML
1983

Bag in Box 10 liter
1984

1500 ML PET
1985

500 ML PET
1986

360 ML
1985

220 ML
1985

1085 ML
1986

10 LITER
1988

5 LITER
1991

5 GALLON PRIMA / NO SPILL
1994

1500 ML PRIMA
1995

330 ML
1997

380 ML
2000

1 liter
2004

AQUA Splash Fruit 500 ml
2004

Mizone 500 ml
2005

Ketika penjualan mulai meningkat dan kebutuhan untuk melakukan door to door delivery muncul, Willy Sidharta diminta untuk sekalian menanganinya dari pabrik.

Willy membangun sistim delivery door to door yang sederhana tapi efektif dan mampu memberikan layanan yang baik kepada para pelanggan AQUA yang waktu itu kebanyakan orang asing dan kalangan eksklusif. Dari sinilah cikal bakal sistim direct delivery AQUA yang tangguh.

Kelak setelah AQUA maju --- setelah terbentuk bagian penjualan ---- operasional direct delivery ini di serahkan ke bagian penjualan.

Dengan makin bertambahnya pelanggan kemasan 5 gallon, manajemen door to door delivery ini mengalami masalah dan banyak menimbulkan ketidakpuasan pelanggan. Masalah itu memuncak sekitar 1987 ketika banyak pelanggan yang dikirim pertama kali saja dan selanjutnya tidak pernah dikirim lagi.

Tirto Utomo memanggil Willy Sidharta dan menugaskannya untuk membenahi sistim direct delivery ini. Willy segera mengumpulkan semua pihak yang menangani direct delivery dan menemukan bahwa penyebabnya karena tidak ada sistim dan prosedur yang baik dalam manajemen direct delivery tersebut. Akibatnya tidak terjadi komunikasi antara petugas yang satu dengan petugas yang lain.

Dalam hal ini petugas bagian “first delivery” yang bertugas memasang dispenser di pelanggan sekaligus mengirim beberapa botol AQUA 5 Gallon untuk pertama kalinya, tidak memberikan laporan dan data kepada bagian pengiriman rutin.

Pantas saja pelanggan tersebut tidak menerima pengiriman kedua dan seterusnya. Willy segera membuat prosedur berikut formulir yang diperlukan. Segera setelah prosedur tersebut dijalankan maka problem delivery itu hilang.

Namun, akibat peristiwa itu, hubungan Willy dengan bagian penjualan, sempat merenggang. Mereka kurang dapat menerima keputusan Tirto Utomo yang menugaskan Willy yang bukan dari bagian penjualan untuk menyelesaikan masalah tersebut.

Tentu saja ada alasan kuat bagi Tirto Utomo untuk menugaskan Willy untuk mengatasi masalah tersebut. Pertama, karena bagian penjualan sudah beberapa kali ditegur tetapi masalah tak kunjung terselesaikan. Kedua, karena Willy dianggap sebagai orang yang membangun sistim direct delivery sejak AQUA berdiri sehingga mengetahui hingga rinci soal prosedur operasional door to door delivery tersebut.

Ada pengalaman Willy lainnya yang perlu dicatat. Sekitar tahun 1977, entah mendapat laporan atau masukan dari mana, Tirto Utomo pernah mencurigai Willy tidak beres dalam bekerja. Begitu santernya berita itu beredar sampai membuat Tirto menarik kendaraan yang digunakan Willy. Merasa mendapat perlakuan tidak adil dan kecewa Willy sempat melamar pekerjaan di perusahaan lain dan hampir saja ia mengundurkan diri.

Memang Willy tipe orang yang blak-blakan, hantam kromo alias straight forward. Ia tidak biasa berbasa-basi atau menjilat kepada atasan. Willy hanya bicara seperlunya dan sangat formal terhadap atasannya. Sedangkan yang lain bisa ikut main golf atau ngobrol sambil ngopi atau berkunjung ke rumah Tirto Utomo.

Tetapi, entah mendapat masukan dari mana lagi, Tirto Utomo akhirnya menyadari bahwa prasangkanya terhadap Willy tidak benar. Pada suatu hari Tirto memanggilnya ke kantornya yang terletak di Jalan Raden Saleh, Jakarta. Dalam hati Willy muncul pikiran : ”Wah, ini dia, pasti saya akan dipecat”

Apa yang dikatakan Tirto Utomo kepada Willy Sidharta dalam pertemuan tersebut? Tirto hanya mengatakan dua kalimat pendek.

Kalimat pertama berbunyi : “Willy, mulai hari ini kamu saya angkat sebagai direktur”

Kalimat kedua ditujukan kepada asisten Tirto yakni Surya Gunardi,”Tjiang, segera atur dokumen yang diperlukan.”

Begitulah Tirto Utomo, ia tidak pernah secara langsung minta maaf atas kesalahan yang telah dilakukannya. Tetapi dari tindakannya seseorang bisa merasakan permintaan maafnya dan sekaligus merupakan apresiasi terhadap semua yang telah dilakukan Willy terhadap perusahaan.

Mendapatkan kepercayaan seperti itu, Willy yang pada dasarnya orang yang sangat idealis, mendedikasikan semua kemampuannya untuk menumbuhkembangkan AQUA, yang bisa dilihat dari semua hasil karyanya selama 33 tahun mengabdi di AQUA.

Sejak saat itu, Willy menjadi salah satu tangan kanan Tirto Utomo, khususnya di bidang operasional sekaligus menjadi “tempat sampah”. Artinya, setiap kali Tirto membutuhkan bantuan atau solusi dan tidak tahu siapa yang disuruhnya, ia pasti minta bantuan kepada Willy. Julukan “tempat sampah” tersebut berasal dari orang-orang di kantor Tirto Utomo sendiri.

Willy yang pada dasarnya “sudi gawe” tentu dengan senang hati membantu dan menyelesaikan semua yang ditugaskan kepadanya dengan baik.***

KILAS BALIK SANG PROFESIONAL

2007-01-07T12:07:00.000-08:00

Keputusannya untuk hijrah ke Jakarta telah mengubah nasibnya dari pemilik toko kelontong kecil di pedesaan Malang menjadi professional hebat di bidang air minum dalam kemasan. Bagaimana kilas balik Willy Sidharta sesungguhnya?

Suatu hari seorang pemuda ditabrak sepeda. Dengan cekatan ia menangkap dan membawa penabraknya ke kantor polisi. Ternyata sepeda itu curian. Pemuda itu tidak lain dan tidak bukan adalah Willy Sidharta.

Ketika itu Willy sedang dalam perjalanan ke sebuah acara sosial di sebuah kelenteng di Pasuruan Jawa Timur. Kebetulan sepeda itu dicuri dari sana. Jadi dalam peristiwa itu kebenaran sekaligus ditegakkan.

Pada kesempatan lain, beberapa tahun kemudian, di Jakarta, Willy ditodong orang di Jalan Thamrin Jakarta. Willy tidak kehilangan serupiah pun, malahan ia berhasil merebut pisau dari penodongnya. Oleh karena itu, jangan coba-coba berbuat jahat kepada Willy Sidharta yang bertubuh ramping dan selalu tampak sederhana itu.

Sejak kecil Willy Sidharta sudah memiliki sifat penolong, rajin, teliti serta penuh dedikasi. Suatu ketika ia bertamasya ke sebuah pemandian. Tiba-tiba tampak seorang anak kecil hanyut di gorong-gorong air. Dengan sigap ia melompat dan menyelamatkan anak tersebut. Rupanya ada seorang anak dari rombongan anak cacat yang terjerumus ke air tanpa ada yang tahu. Untungnya, anak itu masih dapat diselamatkan.

Willy Sidharta lahir di Desa Tumpang, sekitar 25 kilometer sebelah Timur kota Malang, Jawa Timur pada tanggal 10 November 1946. Ia yang memiliki nama asli Ang Hwie Liang merupakan sulung dari 14 bersaudara. Ayah ibunya bernama Ang Thian Poo dan Phoa Giok Kiauw. Sejak lahir ia memang sudah biasa digembleng untuk menghadapi kondisi yang serba sulit.

Pada waktu itu sedang ramai ramainya revolusi, sehingga keluarga orang tuanya harus mengungsi ke dusun yang lebih jauh yaitu Desa Ngadireso. Masa tersebut adalah masa sulit sehingga untuk susu pun sangat sulit diperoleh, dan harus berjalan kaki sejauh lebih dari 30 km ke kota Malang untuk membelinya. Maka ketika si kecil menangis atau lapar, terpaksa diberi nasi lembek yang dibentuk dengan tangan menjadi kepalan sebagai ganti dot susu.

Setelah revolusi mereda, Willy kecil diboyong neneknya ke Malang. Maklumlah, ia merupakan cucu pertama yang paling disayangi. Kelak kemudian hari pamannya __________ yang terkenal amat keras dan disiplin ikut menggembleng dirinya. Demikian keras cara mendidiknya sampai cara berjalanpun perlu diatur oleh sang paman. Kalau kaki agak bergerak menutup saja, Willy segera dipukul dengan gagang kemoceng (ujung bulu kucing pembersih yang biasanya terbuat dari rotan). Tidur siang pun harus tertib dan sudah ditentukan waktunya.

Di masa kecil Willy gemar membaca buku, terutama komik. Ia seringkali membolos tidur. Artinya, ia tetap di kamar dan di tempat tidur tapi di bawah bantalnya pasti ada komik.

Kalau mendengar suara maka Willy akan segera menyembunyikan buku di bawah bantal dan pura-pura tidur. Pada awalnya ia sering ketahuan kalau pura-pura tidur. Apa pasal? Ternyata nafas orang tidur pulas dan berpura-pura tidur itu berbeda. Kalau tidur sungguhan nafas lebih teratur. Setelah mempelajari napas orang tidur dengan cara memperhatikan orang tidur, Willy dapat menirukannya dengan sempurna sehingga jarang ketahuan.

Pamannya juga seorang yang sangat mandiri. Pada waktu itu, sang paman memiliki beberapa mobil yang dioperasikan sebagai angkutan umum yang lazim disebut opelet. Selain itu, sang paman juga membuka bengkel untuk kalangan terbatas. Pelanggannya orang-orang tertentu saja yang sangat peduli terhadap kondisi mobilnya.

Karena pada waktu itu suku cadang kendaraan susah diperoleh. Seringkali suku cadang harus dibuat sendiri. Setelah beranjak dewasa, Willy sering membantu pamannya di bengkel. Begitu pulang sekolah, Willy langsung berganti pakaian bengkel dan ia sudah berada di bawah badan mobil untuk mengutak-atik mesin atau bagian lainnya.

Setiap subuh sekitar pukul empat pagi , Willy pasti sudah berada di garasi untuk memeriksa opelet yang akan dioperasikan para sopir pukul 5 pagi. Ia dengan cermat memeriksa tekanan ban, olie, air karburator serta air aki. Semua dicek dan ditambahkan bila perlu.

Dari sinilah sifat mandiri dan perfeksionis muncul dan terbawa sampai sekarang. Ayahnya berasal dari keluarga pedagang kaya hasil bumi. Namun, karena tidak memperoleh restu untuk menikah dengan ibunya, sang ayah memilih keluar dari keluarga dan memulai usaha sendiri dari nol.

Mula-mula dengan menggelar tikar di pasar, berdagang kain sarung dan barang tekstil lainnya. Usahanya berkembang terus sampai memiliki toko sendiri yang akhirnya menjadi toko kelontong terbesar di desa itu .Selain itu, sang ayah juga mempunyai perusahaan susu dengan memelihara sekitar 40 ekor sapi perah.

Ibunya juga seorang pekerja keras yang ulet. Setiap pagi pukul satu dini hari ia sudah bangun untuk mengawasi pemerahan sapi dan langsung mengemasnya untuk dikirim ke Malang.

Masa Sekolah

Sekolah dari TK sampai SMA semua dijalani Willy Sidharta di kota Malang. Prestasi Willy tergolong biasa-biasa saja tetapi di setiap jenjang sekolah ia selalu mempunyai teman karib yang akrab.

Meskipun tergolong pendiam, Willy bisa menjadi sangat sensitif dan emosional bila sudah tersinggung. Tidak mengherankan bila ia seringkali berkelahi dengan teman atau anak lain yang kadang-kadang mengejeknya sampai melampaui batas kesabarannya.

Karena sejak SMP dan SMA, Willy bersekolah di sekolahan khusus laki-laki, maka kesempatan untuk berpacaran tidak banyak. Meskipun ada banyak teman wanita dari pergaulan dengan kelompok teman-temannya.

Meskipun Willy mengikuti kegiatan kepanduan (yang lazim disebut Pramuka sekarang), ia tidak terlalu banyak memiliki kegiatan organisasi. Kegiatan berorganisasi baru mencuat ketika Willy pada tahun 1965 memasuki perguruan tinggi di Fakultas Teknik Universitas Atma Jaya di kota Pasuruan, Jawa Timur.

Ketika itu, situasi bertepatan dengan peristiwa G30S. Kota Pasuruan termasuk salah satu wilayah yang dianggap sebagai basis PKI sehingga aktivitas untuk menggayang antek PKI sering terjadi di sini. Melihat mayat di bergelimpangan di sungai atau lokasi-lokasi lainnya sudah menjadi pemandangan biasa pada waktu itu.

Aktifitas Willy pada waktu itu sangat luas, mulai dari kegiatan mahasiswa, pemuda, kebudayaan sampai kegiatan di Partai Katholik pun digelutinya. Bahkan, pada suatu saat, Willy merangkap hingga 16 jabatan. Pada waktu itu, kegiatannya berlangsung dari pagi hingga menjelang pagi esok harinya. Itu berarti tidur hanya dilakukan sekitar 4-5 jam saja setiap hari. Bahkan, rekor yang dipegangnya adalah selama 126 jam (hampir selama 5 hari) tidak tidur sama sekali. Beberapa temannya sempat kuatir sehingga kemudian mencampur kopi yang diminum Willy dengan whisky sehingga ia langsung tertidur.

Akibat terlalu banyak kegiatan, Willy akhirnya tidak bisa mengikuti pelajaran dengan baik sehingga harus pindah ke Fakultas Sipil Universitas Atma Jaya di kota Malang pada akhir 1967. Namun, karena kurang cocok akhirnya Willy memutuskan untuk berhenti kuliah akhir 1968.

Keputusan itu tidak pernah disesalinya seumur hidup. Apalagi dua tahun sejak itu Universitas Atma Jaya di Malang ditutup yang disusul pula Fakultas Tehnik Mesin di Pasuruan.

Namun, satu hal yang sangat berpengaruh dalam hidupnya, di kota Pasuruan itulah Willy menemukan pasangan hidupnya yang sangat serasi dan selalu mendukungnya selama 24 tahun. Namanya, Catharina Maria Martha Dewi.

Perkawinan mereka dilangsungkan pada Desember 1968. Keduanya dikaruniai dua orang putri yakni Fransiska Sidharta yang lahir pada tahun 1972 dan Yovita Sidharta yang lahir pada tahun 1976.

Membantu Usaha Keluarga dan Membuka Toko

Setelah berhenti kuliah tahun 1968, Willy kembali ke rumah orang tuanya di Tumpang dan membantu usaha susu yang sangat sederhana. Ia kembali dan mengurusi pengiriman susu ini ke Malang ke para agen yang selanjutnya mendistribusikan langsung ke pelanggan.

Setelah berlangsung selama setahun, Willy memisahkan diri dan mengontrak rumah tak jauh dari rumah orang tuanya sekalipun masih membantu usaha susu orang tuanya. Willy kemudian mulai membuka usaha sendiri berupa sebuah toko kecil yang dimulai dari modal pinjaman, yang akhirnya menjadi cukup besar.

Willy bangun pukul tiga dini hari dan sekitar pulul empat ia sudah berangkat ke Malang menggunakan mobil pikap untuk mengangkut susu. Sekembalinya Willy mengangkut para pedagang yang hendak berdagang ke pasar Tumpang sebab mobilnya termasuk salah satu kendaraan yang paling pagi tiba di pasar. Selain itu, kendaraan pikap membuat para pedagang lebih mudah mengangkut barangnya.

Begitu tiba kembali ke rumah, Willy langsung membuka toko dan sementara dia mandi, toko dijaga oleh isterinya. Siang hari Willy melakukan kegiatan yang sama, mengantar susu batch tengah hari sekitar pukul satu siang.

Melalui kebiasan kerjanya sehari-hari itu, Willy Sidharta menjadi terbiasa tidur selama 4 atau 6 jam saja dalam sehari. Tokonya baru tutup sekitar jam sembilan atau sepuluh malam.

Pulang dari mengantar susu pada siang hari, Willy sering membawa barang dagangan untuk dijual di tokonya yang dibeli dari langganan grosir di Malang. Tokonya pada waktu itu juga menjadi agen roti Bima yang pada masa itu menjadi salah satu roti favorit di Tumpang.

Pada tahun akhir tahun 1972, Willy dan isterinya berkunjung ke Jakarta, antara lain bertemu dengan teman karibnya semasa kuliah di Pasuruan bernama ____________ , yang mengajaknya untuk bergabung bekerja di Nissin Buskuit.

Sekembalinya dari Jakarta Willy berunding dengan isterinya. Mereka akhirnya memutuskan untuk pindah ke Jakarta dengan keyakinan bahwa di Jakarta mereka bisa lebih berkembang. Pada dasarnya Willy sudah sangat bosan dengan apa yang digelutinya saat itu yang dianggapnya statis.

Bulan April 1973, Willy dan keluarga pindah ke Jakarta dan untuk sementara menumpang di rumah mertuanya yakni Bapak ____________ yang saat itu diminta menjaga rumah kosong yang kebetulan milik mertua Tirto Utomo.

Sesampainya di Jakarta, Willy bekerja di Nissin Biskuit sebagai Penyelia (supervisor) di bagian pengemasan.

Baru beberapa minggu bekerja, Willy ditawari untuk membantu Slamet Utomo, ipar dari Tirto Utomo, yang hendak mulai mendirikan bisnis air mineral. Pada waktu istilah air minum dalam kemasan (AMDK) lebih dikenal dengan sebutan air mineral.

Karena Willy lebih senang dengan sesuatu yang menantang, maka ia segera menyambut tawaran tersebut dengan pertimbangan bahwa pekerjaan di Nissin akan lebih monoton dan kurang menantang. Menurut Willy memulai sesuatu yang baru lebih banyak dinamikanya.

Pertimbangan lain, organisasi di Nissin sudah tersusun dengan rapi sehingga akan lebih sulit untuk meraih posisi yang lebih tinggi. Sedangkan di AQUA, sebagai organisasi baru akan lebih mudah karena masih banyak posisi yang kosong. Ini sesuai dengan karakter Willy yang mempunyai ambisi yang tinggi serta semangat yang menyala nyala.

Menurut Willy sebagai manusia yang ingin maju, seseorang harus punya ambisi. Dalam arti positif, ambisi dapat diterjemahkan sebagai dream karena segala sesuatu berawal dari sebuah impian. “Selanjutnya, kita harus berjuang dan bekerja keras untuk bisa mencapai impian tersebut, “ ujarnya dengan penuh rasa percaya diri. ***

MENGATASI GANGGUAN AIR MINUM ISI ULANG

2007-01-07T11:26:00.000-08:00

Pangsa pasar AQUA sempat terganggu dengan munculnya fenomena air minum isi ulang. Bagaimana Willy Sidharta mengatasi masalah yang cukup pelik tersebut?

Air Minum Isi Ulang (AMIU) mulai berkembang pada 1998. Di negara Paman Sam, AMIU dinamakan Water Refill Station. Pengoperasiannya secara otomatis dan biasa ditempatkan di depan pasar swalayan. Bentuknya semacam almari kaca yang di dalamnya dapat ditaruh botol gallon ukuran 5 liter atau 19 liter . Setelah koin dimasukkan maka air akan mengisi sendiri. Umumnya air hasil olahannya berupa reverse osmosis (RO) atau sejenis dengan air suling yang tidak mengandung mineral. Tetapi, saat ini di pasaran sudah tersedia AMIU yang menghasilkan air mineral.

Di Indonesia AMIU dipelopori Slamet Utomo. Ia sebenarnya merupakan salah satu pendiri AQUA. Namun, ketika Danone hendak masuk Slamet Utomo memutuskan untuk mendirikan perusahaan air minum isi ulang di bawah bendera PT Slamet Tirta Sembada. Merek dagangnya Agura. “Nama itu kemungkinan diambilnya dari nama AGORA karena dia pernah tinggal di Kalifornia, AS cukup lama,” duga Willy Sidharta.

Sebetulnya depot isi ulang pada waktu itu tidak terlalu berkembang. Beberapa pemain AMIU yang tergolong besar lainnya adalah Amira, Vinaqua dan AG21. AMIRA dirintis Budi Darmawan mantan karyawan PT Astra International bersama dua rekannya Gunawan dan Faisal.

Pada awalnya kemunculan AMIU sangat menggoda. Siapa yang tidak tergiur dengan tawaran harga air minum isi ulang yang sangat murah dibandingkan AMDK? Kemasan ukuran botol 5 galon hanya dijual dengan harga Rp 2.500 – Rp 3.000 sementara AMDK dibanderol Rp 5.000 hingga Rp 9.000. Jika konsumen yakin akan kualitasnya maka tidak ada keraguan lagi menggunakan air minum isi ulang sebagai air minum.

Seorang konsumen mengaku beralih ke AMIU karena harganya sangat terjangkau. “Memperolehnya juga mudah. Tinggal telepon ke depot AMIU yang dipesan segera sampai di rumah,” ia mengungkapkan. Hanya saja, sejauh ini ia belum memanfaatkannya sebagai air minum melainkan untuk memasak.

Kemampuan AMIU masuk ke permukiman melalui depot-depotnya --- antara lain dikembangkan dengan system waralaba --- yang tumbuh pesat, tak pelak lagi, membuat pemain di bisnis AMDK merasa gerah. Asosiasi Pengusaha Depot Air Indonesia (Aspadin) yang bermarkas di Jawa Timur mencatat pertumbuhan depot AMIU yang luar biasa pada 2002 dan 2003.

Dalam pertemuan dengan Aspadin 3 Juli 2002 di Hotel Borobudur, Jakarta yang dipermasalahkan para pemain AMDK bukan penetrasi pasar AMIU yang cukup cepat melainkan tidak adanya aturan main yang jelas. Willy Sidharta selaku Ketua Aspadin berpendapat bahwa keberadaan depot AMIU yang tidak terkendali dan tanpa pengawasan serta seenaknya melanggar etika bisnis sangat mengganggu industri AMDK.

Bagi Willy kehadiran AMIU sebenarnya fenomena bisnis normal dan biasa sebagaimana terjadi di AS, Filipina, Turkli maupun Negara lain. Masalahnya, di Indonesia belum ada peraturan tentang keberadaan depot isi ulang sehingga tidak ada pengawasan dan control yang jelas. “Kehadiran depot isi ulang menimbulkan persaingan yang tidak fair. Sebab, para pemain yang bergerak di industri AMDK punya kewajiban memenuhi berbagai standar dengan segalan dampaknya terhadap biaya. Sementara itu, di pihak lain, depot isi ulang menangguk untung besar tanpa ada kewajiban memenuhi persyaratan dan peraturan, termasuk jaminan terhadap keselamatan dan kesehatan konsumen.

Harga AMIU yang sangat miring memang bisa menjadia ncaman serius bagi pemain AMDK. Namun, menurut Slamet Utomo pengelola merek Agura dibawah PT Slamet Tirta Sembada, harga AMIU dapat murah karena rtidak memerlukan biaya pengemasan, distribusi dan bongkar muat sebagaimana dilakukan perusahaan AMDK. Biaya produksi AMIU setiap botol 5 galon sebesar Rp 1.000. Bila dijual Rp 2.500 berarti keuntungan sebesar Rp 1.500 per kemasan 5 galon.

Penyebaran depot air minum isi ulang tersebut melalui dua cara : beli putus dan system waralaba. Pemain-pemain besar umumnya memilih waralaba sehingga pertumbuhannya dapat lebih cepat. Beberapa pemain AMIU yang tergolong besar antara lain Agura, Amira, Vinaqua dan AG12. Pada tahun 2002 Agura mammpu menjual 3000 galon per hari, Amira 2500, AG21 2000 dan Vinaqua 1500. Total pada 2002 seluruh industri AMIU mampu menjual rata-rata 15.000 botol ukuran 5 galon per hari. Agura menguasai 17 %, disusul Amira (15%), AG21(11%) dan Vinaqua (6%).

Agura sebagai perintis AMIU sejak 1998 hingga tahun 2002 telah memiliki 20 depot. Untuk mengembangkan pasar perusahaan ini memilih bekerjasama dengan pihak lain. Caranya, investor menyediakan tempat dan menyediakan biaya desainnya sedangkan peralatan dipasok Agura. Modal yang dibutuhkan sekitar Rp 60 juta dengan catatan investor mendapatkan 40% penjualan setiap bulan. Sementara Vinaqua menetapkan pewaraba harus membayar fee waralaba Rp 80 juta ke PT Hamaro, pengelola Vinaqua. Kini di Koran-koran banyakj yang menawakan paket mesin pengolah air minum isi ulang dengan harga Rp 36 juta bahkan lebih murah lagi.

Willy mengakui sejak 1998 pihaknya sudah was was dengan kehadiran depot AMIU. Hal itu pun sudeah disampaikan ke Departemen Perindustrian tetapi belum memperoleh tanggapan yang memuaskan.

Gerahnya Aspadin terhadap depot MIU wajar. Willy sebagai Ketua Aspadin menjelaskan, tahun 2003, mereka memproyeksikan pertumbuhan penjualan perusahaan AMDK mencapai 20%. Hal itu berdasarkan kenyataan pertumbuhan 2001-2002 yang mencapai 25%-30%. Namun, proyeksi tadi ternyata tidak terealisasikan sebab tiga bulan pertama tahun 2003 pertumbuhan penjualan perusahaan AMDK mencatat angka nihil. Bahkan, beberapa diantaranya sudah minus.

Willy mengungkapkan pertumbuhan depot AMIU memang luar biasa. Tahun 2003, jumlah depot AMIU mencapai 3 ribu padahal pada 2002 hanya 700 depot. Khusus Jabotabek sampai April 2003 sudah mencapai 1700 depot. Sudah begitu di Bandung dan Surabaya hamper 25 % botol kemasan 5 galon tidak kembali ke pengusaha Aspadin karena kemudian di isi ulang ke depot AMIU.

Mengapa tiba-tiba pada tahun 2003 depot AMIU meledak?

Menurut Willy Sidharta hal itu terjadi karena AQUA melakukan kesalahan dalam penetapan harga. Waktu itu harga dinaikkan 5 % tetapi 3 bulan kemudian harga dinaikkan lagi dengan anggapan bahwa merek AQUA cukup kuat untuk mendukung peningkatan harga. Memang cukup kuat. Asalkan alasan kenaikan harga cukup kuta bagi konsumen maka konsumen dapat menerima. Kemudian naik 5 % lagi yang menimbulkan perdebatan di manajemen bahwa AQUA semena-mena dalam menaikkan harga. “Kenaikan harga tersebut menyebabkan konsumen kecewa karena tidak ada pemicunya kok tiba-tiba harga naik, “ ia mengungkapkan.

Kalau yang pertama konsumen maklum karena ada kenaikan BBM. Sebetulnya pada waktu pertama kalau mau naik 10% pun pati tidak apa-apa. Tetapi karena AQUA naik dua kali itu membuat konsumen marah dan kecewa, merasa dipermainkan, merasa AQUA sewenang-wenang sehingga akhirnya mereka banyak yang pindah ke depot isi ulang. Keputusan kenaikan harga kedua itu banyak yang tidak setuju terutama dari kalangan tenaga penjual yang merupakan orang lapangan yang paling tahu bagaimana meng-handle konsumen. Bagaimana suara konsumen dan bagaimana persepsi konsumen sehingga sebenarnya mereka menolak keras. Sehingga meski keputusan diambil secara tidak bulat akhirnya dilaksanakan juga. Akibatnya memicu eksodus konsumen dari Danone AQUA ke isi ulang.

Momentum itu dimanfaatkan dengan baik oleh depot-depot isi ulang yang menjual air dalam kemasan 5 galon antara Rp 2.500 hingga Rp 3000 dibandingkan AQUA yang Rp 8000-Rp 9000. Dalam tahun 2003 terjadi peningkat jumlah depot isi ulang menjadi lebih dari 4000 unit.

Tahun 2004 AQUA melakukan kampanye dan lobi dengan pemerintah sehingga dikeluarkan peraturan-peraturan yang bisa meregulasi depot isi ulang dan AMDK. Tetapi toh itu tidak efektif. Yang efektif adalah kampanye dari Aspadin pada waktu itu. Jangan mengisi botol kemasan AQUA di tempat isi ulang. Sebetulnya pada waktu itu sempat terjadi mereka mermakai botol polos tetapi setelah cooling down mereka memakai botol AQUA lagi.

Pada 2004 sudah terjadi keseimbangan dan segmentasi yang jelas. Jadi konsumen AMDK punya segmen sendiri dan depot isi ulang punya segmen pasar sendiri.

Setelah menuai pertumbuhan pesat tahun 2003 dengan menguasi pangsa pasar hingga 30 % di segmen botol 5 galon pada akhir tahun 2004 jumlah menciut tinggal 24 % saja. Kemudian pada 2005 jumlah produk air minum isi ulang yang bisa dijual para pedagangnya makin menyusut lagi. Daya tarik harga yang murah dibandingkan air minum dalam kemasan (AMDK) serta jarak yang dekat dengan perkampungan serta kompleks perumahan, termasuk fasilitas pengiriman gratis ternyata tak bisa dijadikan jurus ampuh merengkuh pembeli lagi.

Dari total produksi air minum sebanyak 9 miliar liter pada tahun 2004 air minum isi ulang yang dijual dengan harga Rp 2.500 –Rp 3.000 per 5 galon hanya mampu menyumbang 1,4 miliar liter. Akibatnya, sejumlah depo atau gerai air minum isi ulang pun tutup.

Menurut Willy Sidharta, penurunan permintaan air minum isi ulang disebabkan konsumen berpindah kembali membeli air minum AMDK yang lebih terjamin kualitasnya dan selalu dalam keadaan tersegel. “Setelah merasakan sendiri, banyak konsumen air minum isi ulang yang pindah ke AMDK,” ujarnya.

Kecenderungan kembalinya konsumen kepada AMDK tersebut tentu sangat menyenangkan bagi produsen AMDK karena bisnisnya bakal semarak lagi. Bisnis AQUA pada 2003 ketika air minum isi ulang mengalami masa keemasan hanya mengalami pertumbuhan 2 %. “Bahkan untuk kemasan 5 galon pertumbuhannya minus 4 persen,” tutur Willy Sidharta.

Sejak Desember 2004 berlaku Surat Keputusan Menteri Perindustrian dan Perdagangan Nomor 651/MPP/Kep/10/2004 tentang Persyaratan Teknis Depot Air Minum dan Perdagangannya. Sesuai SK Menteri itu usaha depo air air minum diatur dengan syarat yang lebih jelas. Diantaranya wajib memiliki tanda daftar industri (TDI) dan tanda daftar usaha perdagangan dengan nilai investasi perusahaan Rp 200 juta (tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha). Selain itu, pengusaha depo air isi ulang harus memiliki surat jaminan pasok air baku --- air yang belum diproses atau sudah diproses menjadi air minum --- dari PDAM atau perusahaan yang punya izin pengambilan air dari instansi yang berwenang.

Dengan aturan seperti itu maka tidak semua orang dapat membuka usaha air minum isi ulang dengan biaya yang murah lagi

Sementara itu selain AMIU di masa depan industri AMDK juga harus mewaspadai ancaman POU (Point of Use Filter). Dinamakan begitu karena masyarakat meletakkan filternya di kitchen sink dan tinggal membuka kran saja. Di pasaran POU sudah tersedia dalam berbagi merek antara lain Yamaha, Sharp dan Lux. ***

MERAIH ANGKA PENJUALAN 5 MILIAR LITER PER TAHUN

2006-12-20T23:01:00.000-08:00

Setelah sukses menjadikan AQUA sebagai merek tunggal dengan volume penjualan tertinggi di dunia pada 2001, maka tantangan berikutnya adalah meraih penjualan 5 miliar liter per tahun pada 2005. Berhasilkah dia meraihnya?

Selama 1998 sampai 2000 Willy Sidharta melakukan banyak terobosan untuk melakukan change management. Selain membentuk AQUA LEADERS FORUM dan menyusun AQUA Core Values sekali lagi Willy Sidharta menetapkan VISI AQUA 2005 pada bulan Juli 1999 . Kali ini visi ditujukan untuk meraih angka penjualan 5 miliar liter pada tahun 2005.

Pada tahun 2000, volume penjualan AQUA sudah melampaui EVIAN dan menjadi yang tertinggi dalam hal volume penjualan di lingkungan Grup Danone. Pada tahun 2001 AQUA berhasil meraih prestasi sebagai merek tunggal dengan volume penjualan tertinggi di dunia yakni sebesar 2,35 miliar liter dibandingkan pesaing terdekat ELEKTROPURA dari Meksiko dengan jumlah 1.9 miliar liter.

Visi tersebut seharusnya dapat tercapai pada 2005 seandainya Willy Sidharta tidak melakukan kesalahan dalam hal penetapan harga pada tahun 2003. Saat itu karena dinilai mahal pasar AQUA sempat digerogoti depot air minum isi ulang (AMIU) hingga 30 %. Volume penjualan AQUA pada 2005 hanya tercapai 4,7 miliar liter.

Willy juga aktif memberikan semangat kepada tim manjemen AQUA aqar tetap dapat memenangkan pasar. Resepnya menurut Willy ada lima. Pertama, produk AQUA harus ada di mana-mana (available). Kedua, konsumen mau membeli AQUA (acceptable). Ketiga, harga AQUA terjangkau konsumen (affordable). Keempat, AQUA mengerti kebutuhan konsumen (accessible) dan terakhir. AQUA secara proaktif menekan pasar (aggressive).

Bagaimana agar dapat lebih agresif lagi melakukan dominasi pasar? Willy mempertajam lagi dengan jurus 3A untuk meraih 3P.

Apa saja 3A dan 3P itu? A yang pertama adalah Available untuk meraih Pervasive Penetration. Maksudnya, bahwa produk tersebut harus dapatr ditemukan pada tempat dan waktu yang tepat. Oleh karena itu, produk harus ditempatkan pada fast moving outlet dan high image outlet sehingga dapat memenuhi kebutuhan konsumen kapan dan di mana pun.

A yang kedua adalah Acceptable untuk meraih Preference. Jadi produk harus dapat menjadi “pilihan” konsumen (consumer choice) bukan sekadar “keinginan” konsumen saja. Syaratnya tentu saja produk itu harus benar dan memiliki positioning yang tepat pula.

Sedangkan, A yang terakhir Affordable untuk meraih Price to value. Artinya, produk itu harus memiliki harga yang sesuai dengan nilai pengharapan yang ada di benak konsumen. Caranya dengan melakukan positioning, komunikasi dan pemberian nilai tambah melalui inovasi produk.

Adapun kunci suksesnya ditentukan faktor produksi, distribusi, pamasaran, SDM dan keuangan. Dalam hal produksi, produsen harus dapat menyediakan produk yang diinginkan konsumen melalui inovasi produk baru serta peningkatan kualitas yang memuaskan konsumen.

Dalam hal distribusi produk harus dapat dijumpai di mana saja dan kapan saja. Sementara dalam hal pemasaran produk harus tampil atraktif agar menarik minat konsumen untuk membeli.Caranya melalui komunikasi dan positioning yang tepat serta penyediaan basis data yang lengkap.

Sedangkan, di bidang sumber daya manusia maka harus dibangun tim kerja yang memiliki pengetahuan luas melalui rekrutmen yang bagus dan didukung pelatihan, motivasi dan pembinaan budaya. Sedangkan di bagian akhir, bidang keuangan berfungsi sebagai penyedia sumber dana, pengawasan dan manajemen informasi.

Bila Willy aktif menghembuskan angin perubahan di lingkungan perusahaan maka di sisi lain Danone pun ternyata juga berubah. Danone berubah dari perusahaan publik yang semula masih masih dikelola sebagaimana perusahan keluarga makin lama menjadi besar sehingga akhirnya menjadi perusahaan multinasional yang mengandalkan profesionalisme dalam manajemen. Hal itu terjadi karena orang-orang lama di Danone yang semula menduduki posisi manajemen senior satu per satu sudah memasuki masa pensiun atau meninggalkan perusahaan sehingga banyak orang-orang baru yang masuk. Hal itu memicu terjadinya perubahan budaya perusahaan. Kondisi tersebut ikut berpengaruh pada anak perusahaannya termasuk AQUA di Indonesia.

Pada tahun 2000, AQUA bermaksud melakukan ekspansi yang kebutuhan dananya mencapai sekitar Rp 500 miliar. Menurut keterangan John Abdi, TIV selaku holding company kemudian menanyakan kepada pihak keluarga Tirto Utomo apakah akan ikut berpartisipasi dalam kegiatan tersebut. Ternyata pihak keluarga memutuskan untuk tidak ikut sehingga akhirnya disepakati pihak Danone yang membiayai ekspansi tersebut dengan imbalan saham. Kepemilikan Danone pun meningkat dari 40 persen menjadi 74 persen melalui perusahaan holding PT Tirta Investama. Sementara saham pihak keluarga AQUA mengalami delusi sehingga tinggal 23 persen saja. Sejak itu terjadilah perubahan manajemen besar di AQUA karena Danone yang juga produsen AMDK dunia dengan merek Evian, Volvic dan Ferarelie akhirnya tampil sebagai pemegang saham mayoritas.

Bagi Willy akuisisi AQUA oleh Danone merupakan hal wajar. Ia menyadari, kinerja saham AQUA tidak lagi likuid di lantai bursa. Volume transaksi rata-rata harian AQUA anjlok dari sekitar 1,5 juta lembar saham dengan sekitar 320 kali transaksi pada 1998, menjadi hanya sekitar 50.000 lembar saham, atau 52 transaksi pada periode Januari - Juli 2001.

AQUA, agaknya, merupakan salah contoh perusahaan lokal yang mayoritas sahamnya dibeli asing. Willy pun tak merasa kehilangan orientasi dengan pergeseran manajemen di tubuh perusahaannya.

Tentu saja ada yang berubah. Sehari-hari Willy Sidharta memang masih Presiden Direktur PT AQUA Golden Mississippi, Tbk (AGM) dan VP Industri PT Tirta Investama (TIV) tetapi ia bukan lagi pengambil keputusan tertinggi di AQUA. Willy tidak bisa lagi seenaknya melakukan kegiatan resmi yang terkait dengan bisnis AMDK tanpa seizin pihak Danone.”Setiap kegiatan bisnis saya mesti minta approval dulu ke Chairman Danone,” katanya.

Demikian pula jika sebelumnya Willy dapat menyusun sendiri pengeluaran untuk kegiatan bisnisnya --- seperti kebutuhan main golf --- kini ia harus acountable yakni membuat anggaran untuk diajukan kepada chairman. Ia tidak bisa menolak, misalnya, ketika pihak Danone meminta agar setiap label botol AQUA dicantumkan merek Danone.

AQUA di tangan Danone memang sudah mengalami perubahan. Suka atau tidak wewenang Willy Sidaharta sudah tidak sebebas dulu lagi meski prestasinya dan visinya telah membawa AQUA sebagai merek AMDK terdepan di Indonsia.***

`

KETIKA ALIANSI STRATEGIS DENGAN DANONE TERWUJUD

2006-12-19T23:44:00.001-08:00

Aliansi strategis akhirnya menjadi pilihan terbaik bagi masa depan AQUA. Danone pun diuntungkan daripada harus membangun merek sendiri yang penuh risiko di Indonesia.

Di tengah kesulitan keuangan yang membelenggu PT AQUA Golden Mississippi, Tbk (AGM) datang pinangan dari Grup Danone, perusahaan air mineral terbesar kedua di dunia yang bermarkas besar di Perancis.

Lewat Danone Asia, kelompok tersebut akhirnya membelli 40 persen saham PT Tirta Investama (TIV) perusahaan holding yang menaungi PT AQUA Golden Mississippi, Tbk , senilai US$ 32 juta (sekitar Rp 420 miliar dengan kurs Rp 13 ribu pada Juni 1998, saat merealisasikan pembelian saham tersebut). Berdasarkan Direktori Pasar Modal Indonesia 1997, TI menguasai 33,5% saham AGM. Artinya, lewat pembelian tersebut Danone ikut memiliki 13,4 % saham AGM.

Bagi Grup AQUA aliansi strategis tersebut benar-benar bagai durian runtuh. Di tengah kesulitan arus kas, dana segar yang dikucurkan Danone sangat membantu kinerja keuangan sekaligus menutup kewajiban-kewajiban. Pada laporan keuangan per 31 Desember 1998, misalnya, terlihat utang jangka pendeknya menjadi nihil dan utang usaha kepada pihak ketiga menyusut dari Rp 11,27 miliar pada 1997 menjadi Rp 7,43 miliar pada 1998.

Utang bank pun mengecil dari Rp 2,34 miliar menjadi Rp 19,95 juta. Dengan posisi keuangan seperti itu langkah PT AGM menjadi lebih ringan. Tidak mengherankan bila laba bersihnya melonjak dari Rp 7,77 miliar menjadi Rp 18,91 miliar atau meningkat 143 % . Nisbah antara pendapatan dan asset langsung melejit dua kali lebih dari 5,08 % menjadi 10,78 %.

Posisi keuangan AQUA menjadi lebih baik karena pemegang saham sepakat untuk tidak membagikan deviden. Saldo labanya meningkat hampir dua kali lipat dari Rp 19,31 miliar menjadi Rp 38,21 miliar,

Berkat aliansi tersebut, citra AGM ikut terdongkrak. Di Industri AMDK, Danone menempati peringkat nomor dua di dunia, di bawah Nestle. Rentang produk dan merek yang dimiliki Danoen sangat lengkap: Evian (menguasai 9% pangsa pasar dunia dengan 1,4 miliar liter pada 1997), Volvic, Danone (di AS namanya menjadi Dannon), Badoit, Ferrarele, Boario, Santagata, Natia dan sebagainya.

Grup Danone sangat agresif mengembangkan pasarnya di Asia dan dikenal selalu memilih merek-merek yang sudah punya reputasi di pasar lokal. “Kami tidak ingin mempertaruhkan nama dengan membeli perusahaan tak berkualitas,” demikian jawab Michel Sardine, Vice President Danone Asia yang ditempatkan di TIV ketika ditanya wartawan SWA.

Lewat aliansi ini, AQUA bisa memanfaatkan jaringan pemasaran maupun teknologi yang dimiliki Grup Danone untuk memperkuat penetrasinya ke pasar regional.

Kenyataannya setelah aliansi strategis itu, penjualan AQUA melonjak. Setelah mengalami kemunduran 6 % pada 1998, AQUA bangkit kembali setahun kemudian dengan tingkat volume produksi yang tumbuh hingga 17 %, dan pada 2002 angka itu telah naik tiga kali lipat. Semua itu berkat aliansi strategis yang dijalin dengan Danone.

Bisnis inti Danone sebenarnya meliputi tiga bidang : biskuit, minuman (AMDK dan bir) dan produk dari susu ( dairy : susu, yogurt, keju, es krim dan jus). Di bawah pimpinan anak bungsu Antoine Riboud yakni Franck Riboud --- kini berumur setengah abad --- Danone maju pesat sebagai perusahaan kelas dunia.

Franck Riboud tidak puas bila Danone hanya meraih posisi sebagai perusahaan nomor 7 dalam kategori industrinya dengan nilai pasar sebesar US$ 15,8 miliar pada 1999. Apalagi, selama masa tersebut hampir 76% pendapatan Danone masioh berasal dari Eropa, dengan Perancis menyumbang 39 % di antaranya

Agar menjadi perusahaan kelas dunia sejati maka Franck Ribout berpendapat perusahaan harus fokus ke bisnis inti dan tidak harus mengandalkan pasar Eropa saja. Demi ambisinya itu, Franck melego bisnis non inti senilai US$ 1, 2 miliar. Dana yang diperoleh digunakan untuk memborong perusahaan yang berkaitan dengan bisnis inti di AS, Asia dan Amerika Latin.

Masuk ke pasar AS bukanlah hal mudah karena pasar tersebut sudah dikuasai Nestle, RJR Nabisco, Coca-Cola dan Unilever sejak lama. Pasar AS juga sudah mulai jenuh. Maka peluang untuk investasi lebih terbuka di pasar Asia dan Amerika Latin. Meski Nestle dan Unilever sudah memiliki pangsa pasar masing-masing sekitar 15 % namun pasarnya masih luas dan terus berkembang.

Pada tahun 2000 dengan strategi baru tersebut pasar Danone di laur Eropa berhasil meningkat menjadi 33 %. Angka itu cukup besar mengingat pada waktu Franck Ribout bergabung dengan Danone kontribusi pasar di luar Eropa hanya 5 %.

Pengembangan AMDK tampaknya mendapat perhatian khusus. Di industri ini Danone menempati peringkat kedua dunia di bawah Nestle. Grup Danone juga memiliki rentang produk dan merek AMDK yang amat lengkap mulai deatri Evian (menguasai 9 % pangsa pasar dunia dengan volume 1,4 miliar liter pada 1997), Volvic, Danone (Dannon di AS), Badoit, Ferrarelle, Boario, Santaga, Natia dan sebagainya.

Di AS, Danone membelanjakan US$ 112 juta untuk membeli saham Aquapenn. Melalui perusahaan tersebut Franck memproduksi Dannon Water yang dijualnya srharga US$ 0,89 (kemasan 1,5 liter) sementara Evian untuk ukuran yang sama dihargai lebih mahal yakni US$ 1,89.

Perang harga tersebut dijawab penguasa pasar Coca Cola dan Pepsi Co. Coca-Cola meluncurkan AMDK bermerk Dasani. Sementara, Pepsi sudah sejak lama memperkenalkan Aquafina --- sebagai purified water --- di jaringan pasar swalayan dan pompa bensin.

Meski Dannon Water mampu bertahan di pasar AS tak ayal Danone mengalami kerugian hingga US$ 17,8 juta sebagai akibat ketatnya persaingan yang membuat tipisnya margin keuntungan yang diperoleh.

Di Indonesia, Danone berpikir lebih praktis, daripada repot membangun merek baru yang memiliki risiko kegagalan seperti dialami Coca-Cola dengan merek Bonaqa, maka perusahaan ini lebih suka meminang merek-merek AMDK yang telah memiliki reputasi bagus. Tak salah bila pilihan Danone lalu jatuh kepada AQUA. Sementara di RRC, Danone Asia membeli 60% saham Health, perusahaan air mineral setempat seharga US$ 18 juta.

Bila sudah menjalin aliansi strategis, apakah berarti semuanya berjalan mulus? Ternyata tidak. Mulai November 1997, muncul pesaing baru yang bermain segmen pasar premium yakni Equil dengan mematok harga Rp 20 ribu untuk kemasan botol 380 ml. Penyebarannya sangat terbatas, hanay di tempat-tempat eksklusif seperti hotel berbintang, klub golf, kafge atau pasar swalayan tertentu.

Meski Equil tidak secara langsung mengikis pangsa pasar AQUA yang bermain di kelas lebih bawah. Namun produk tersebut sangat mengganggu pasar produk bersama AQUA dan Danone yakni Evian dan Volvic yang dipasarkan Grup AQUA. Apalagi harga yang dipatok Equil lebih rendah dari harga yang dipatok Evian yang dihargai lebih dari Rp 20 ribu. Sementara kemasannya tampak jauh lebih mewah mengikuti desain botol anggur dan terkesan produk impor. Harga Equil berkisar Rp 10 ribu hingga Rp 20 ribu per botol ukuran 330 ml.

Morgen sengaja membuat desain botol mewah serta desain gambar menarik yang menyimbol kehidupan dan alam seperti matahari, air, daun dan wanita. Terlebih, pada kemasannya dicantumkan kata-kata Bottled at source at villa D’ equilibrium yang seolah-olah sebuah lokasi di luar negeri. Willy Sidharta menganggap kalimat tersebut menyesatkan karena vila yang dimaksud sesungguhnya berada di areal seluas 3 hektar di Cimelati, Sukabumi bukan di luar negeri. Hal itu berbeda dengan AQUA yang menyebut produknya dengan jujur yakni berasal dari air sumber pegunungan (mountain spring water).

Namun, strategi pemasaran yang ditempuh Equil memang cerdik karena mampu menerobos dinding istana serta memasok acara-acara khusus seperti konferensi OPEC sehingga citranya semakin melambung.

Hasilnya dalam tempo setahun saja Equil berhasil menguasai 80% pangsa pasar di kelas super premium. Pasar di kelas ini lumayan besar karena dapat mencapaiu US$ 500 ribu per tahun.

Dari sekitar 100 hotel berbintang 4 dan 5 yang ada di Indonesia, hanya beberapa gelintir saja yang belum menyediakan Equil karena masih terikat kontrak dengan Evian atau Perrier. ***

BELAJAR PERUBAHAN DARI DUA PERUSAHAAN TERNAMA DUNIA

2006-12-19T23:27:00.000-08:00

Lewat AQUA LEADERS FORUM, Willy Sidharta berupaya memotivasii karyawannya untuk siap berubah. Studi kasus NOKIA dan LEVI’S STRAUSS disampaikannya sebagai model perubahan perusahaan. Berhasilkah Willy?

Pada kesempatan awal memperkenalkan AQUA LEADERS FORUM pada 1998, Willy Sidharta menyampaikan dua buah studi kasus yang berintikan pada perubahan.

Kasusnya menyangkut Nokia dan Levi’s Strauss. Keduanya sengaja ditampilkan untuk mempersiapkan manajemen AQUA dengan perubahan sehubungan dengan rencana aliansi strategis dengan Danone.

Studi Kasus NOKIA

Akar Nokia berasal dari sebuah perusahaan papermill di Finlandia Barat Daya yang didirikan Fredrik Idestam pada tahun 1865. Tak jauh dari tempat itu pada 1898 berdiri perusahaan Finnish Rubber Works Ltd. dan kemudian pada 1912 beroperasi Finnish Cable Works. Pada tahun 1967 ketiga perusahaan tersebut merger membentuk Nokia Corporation. Markas besar Nokia terletak di Keilaniemi, Espoo, Finlandia.

Pada 1970-an Nokia terlibat dalam industri telekomunikasi dengan mengembangkan Nokia DX 200, sebuah digital swith untuk peralatan telepon.

Nokia kemudian memperkuat posisinya pada era 1980-an dalam telekomunikasi dan peralatan elektronika dengan mengakuisisi Mobira, Salora, Televa dan Luxor dari Swedia.

Nokia juga menawarkan computer PC bernama Mikro Mikko tetapi kemudian menjualnya ke International Computer Ltd (ICL) yang kemudian menjadi bagian dari Fujitsu, di bawah pengelolaan Fujitsu-Siemens AG. Nokia kemudian mengembangkan telepon seluler untuk NMT Network, sayangnya, perusahaan mengalami masalah keuangan tahun 1990-an sehingga akhirnya memutuskan berkonsentrasi ke bisnis telepon seluler dan melakukan divestasi di bisnis televise dan komputer PC.

Tahun 1987 Nokia menguasai operasi dan bagian bisnis komponen dari German Standard Elektrik Lorenz begitu pula perusahaan elektronik Perancis Oceanic. Pada tahun itu juga Nokia membeli perusahaan mesin kabel Swiss bernama Maillefer.

Pada akhir 1980-an Nokia menjadi perusahaan teknologi informasi terbesar di Skandinavia dengan mengakuisisi divisi system data milik Ericsson. Kemudian pada 1989 Nokia melakukan ekspansi di industri kabel ke benua Eropa dengan menguasai pabrik kabel Belanda NKF.

Pada tahun 1992 Jorma Ollila, CEO Nokia, menetapkan strategi yang mereka sebut sebagai “an all out strategy” dengan melakukan fokus pada bisnis telekomunikasi. Ollila kemudian menetapkan untuk menggenjot produksi telepon seluler GSM. Pada 1994 Nokia masuk ke bursa saham New York.

Nokia memiliki budaya perusahaan yang dikenal sebagai Nokia Way yang didalamnya memasukkan kecepatan dan fleksibilitas dalam pengambilan keputusan dalam sebuah organisasi jaringan yang ramping. Nokia memberikan kesempatan yang sama serta keterbukaan disamping kepemimpinan manajemen dan partisipasi karyawan.

Nokia adalah sebuah kelompok teknologi telepon seluler yang memiliki pemikiran maju dengan mengeluarkan jutaan dolar untuk biaya riset dan pengembangan serta membanggakan produknya sebagai “yang pertama di pasar” dengan aplikasi-aplikasi terbaru.

Meski terletak di Finladia bahasa Inggris menjadi bahasa pengantar di antara para karyawan di perusahaan. Nilai-nilai yang menjadi pegangan Nokia adalah Customer Satisfaction, Respect, Achievement, dan Renewal.

Prestasi Nokia antara lain menjadi pelopor dalam industri telepon mobil. Nokia 6100 menjadi ponsel terkecil di dunia dengan daya tahan baterei paling lama danm tampil sebagai bintang. Sementara itu, Nokia 9000 menjadi telepon seluler pertama yang mampu menjelajah web di Internet.

Langkah sukses Nokia diawali dengan menjual Total GSM System (mobile phone dan infrastructure base station). Nokia pun menjadi satu dari dua besar pemasok GSM based celluler networks. Pada tahun 1997 ia menjadi produsen telepon seluler terbesar kedua di dunia dengan total penjualan bersih 1997 mencapai US$ 9,8 miliar serta menjadi pabrikan di tiga benua di lebih dari 10 negara.

Kelebihan lainnya ponsel Nokia digunakan di lebih dari 30 negara dan teknologi GSM Nokia dipakai oleh 72 operator di lebih dari 36 negara. Sedangkan, Nokia Fixed Network System dipakai di lebih dari 50 negara.

Pusat R&D Nokia terdapat di empat benua serta memiliki 41.000 pegawai di seluruh dunia. Setiap 1 dari 4 pegawai Nokia bekerja di bagian R&D.

Sebagai produsen ponsel Nokia bertarung denga dua raksasa yakni Motorola dan Ericsson. Sementara pemain-pemain lain seperti Samsung, Philips, Siemens dan Panasonic bersusah payah untuk meraih posisi terhormat itu.

Motorola Ericsson Nokia

Penjualan 1997 US$ 29,8 US$ 21,1 US$ 9,84

Persen kenaikan 6,5 % 35 % 34 %

Laba operasi US$ 1,95 US$ 2,37 US$ 1,58

Persen pertumbuhan Datar 75 % 98 %

Dua motor penggerak Nokia adalah telepon seluler dan base station. Keduanya menyumbang 88 persen dari penjualan Nokia. Meningkat dari US$ 2,1 miliar pada tahun 1993 menjadi US$ 8,7 miliar pada 1997.

Kondisi itu membuat investor kemudian ramai-ramai membeli saham Nokia.

Apa yang membuat Nokia sukses? Tidak lain karena Nokia memiliki mimpi. Sehingga ketika pasar telepon seluler meledak Nokia sudah lebih siap dari para pesaingnya.

Visi Jorma Ollila, CEO Nokia Corporation adalah untuk menjadikan Nokia nomor satu dalam penjualan telepon seluler, pertumbuhan dan return on capital employed.Nokia juga pertama dalam teknologi 3G

Jorma Ollila melakukan langkah-langkah jitu sebagai berikut. Pertama, fokus. Pada tahun 1996 Nokia melakukan perampingan bisnis dengan menjual bisnis kabel dan televise berwarna miliknya. Dengan demikian Nokia mampu berkonsentrasi pada bisnis inti yang menjadi kompetensinya. Kedua, memacu inovasi dan kreatifitas melebihi para pesaingnya. Nokia membangun pusat R&D di Finlandia dan membangun jaringan pemasok dari seluruh dunia. Agar pertumbuhan penjualan dan laba pada tingkat 25-30 %, Nokia harus memacu R&D dengan mengeluarkan model baru pada tingkat yang sangat cepat. Kecepatan (speed) menjadi perhatian Nokia sehingga pada waktu itu mampu melempar produk baru ke pasar setiap 35 hari. Ketiga, mengerti kebutuhan pelanggan dengan cara mendengar

Pada musim semi 1996 tim riset khusus berkumpul di Salo, Helsinki dengan tugas untuk mempelajari apa keinginan dan kebutuhan konsumennya (consumer needs and want).Target waktu ditetapkan 20 bulan. Launching dilakukan November 1997 di Beijing, RRC.

Hasilnya berupa Nokia 6100 yang diluncurkan tepat waktu dan menjadi bintang telepon seluler karena terjual hingga 3 juta unit serta digunakan AT&T untuk program promosinya di AS.

Jorma Ollila, CEO Nokia Corporation berpendapat, “Orang cenderung menjadi keenakan dan merasa puas diri sehingga mereka perlu menerjuni sesuatu yang baru yang tidak dimengerti dan perlu dorongan untuk menumbuhkan insting mereka yang terkuat, yang sangat diperlukan mempertahankan kelangsungan hidup.”

Pada tanggal 1 Juli 1998, Ollila mengumpulkan sekitar 40 eksekutifnya, merombak jabatan mereka dan memberi mereka tugas baru untuk memposisikan Nokia menghadapi abad 21 yang akan datang. Removing people from their comfort area bagi Ollila bukan menjadikan orang slip and you die melainkan slip and you grow.

Nokia menjadi merek nomor satu di berbagai pasar di seluruh dunia mengalahkan dominasi Motorola. Produk Nokia sukses di pasar tanpa perlu menggunakan sub brand melainkan lebih berkosentrasi pada corporate brand, memberikan produk individu sebuah merek generik. Pembedanya terletak pada seri nomor dari produk itu, yang bahkan tidak ditampilkan di produk itu sendiri. Jadi kekuatannya terletak pada corporate brand.

Sementara merek lainnya mengalami kegagalan, Nokia meraih disebabkan karena mengandalkan pada teknologi yang mau mengerti pada penggunanya serta melibatkan manfaat emosional pelanggan.

Nokia memiliki banyak karakteristik pribadi bagi mereknya, tetapi para pekerjanya tidak perlu mengingat karakteristik itu. Mereka, sebaliknya, haris selalu mengingat semua impresi yang ada dalam daftar atribut produk yang harus dilakukan pada waktu Anda memikirkan orang yang hendak Anda temui.

Saat fokus pada customer relationship, maka kepribadian Nokia bagaikan sahabat yang dapat dipercaya. Membangun pertemanan dan kepercayaan merupakan jantung dari merek Nokia. Sedangkan dimensi manusia diciptakan melalui kepribadian merek pada strategi positioning merek.

Ketika meletakkan merek di tengah keramaian telepon seluler di pasar maka pesan yang disampaikan harus jelas dengan membawa serta teknologi dan sisi manusiawi pada komunikasinya dengan sangat kuat. Pesan spesifik yang disampaikan dalam tiap iklan dan komunikasi iklan adalah "Only Nokia Human Technolgy enables you to get more out of life."

Dalam kesempatan lain, Nokia menampilkan tag line berbunyi : “We call this human technology". Pesan sebagai “human teknologi” tersebut menumbuhkan kepercayaan yang besar dari pelanggan bahwa Nokia memang sangat memperhatikan pelanggannya.

Sementara itu, apa saja yang dilakukan pesaingnya Motorola?

Pada tahun 1994 ketika Motorola mengklaim menguasai 60 persen pasar seluler AS, sebuah teknologi alternatif sebagai pengganti sistem analog mulai dilirik oleh perusahaan penyedia jasa telepon nirkabel. Teknologi yang di kemudian hari dikenal sebagai teknologi GSM mula-mula dinamakan PCS (Personal Communication System). Teknologi analog meneruskan panggilan telepon melalui gelombang suara. Sinyal dapat terganggu, panggilan seringkali gagal, dan sangat mudah bagi penyusup yang tidak berhak untuk mendengarkan percakapan. Sebaliknya, PCS menerjemahkan panggilan-panggilan menjadi sinyal-sinyal digital --- sehingga gangguan dapat dihilangkan melalui sebuah program --- sementara kode-kode pengaman juga dapat diprogramkan.

Motorola mengabaikan saran dari perusahaan jasa telepon besar yang menjadi pelanggannya. Mereka mengatakan,”Kami membutuhkan digital, kami membutuhkan digital.” Tetapi Motorola malahan mengeluarkan Star-TAC yang berteknologi analog. Para pemasok mengunjungi Shaumburg, kantor pusat Motorola di negara bagian Illinois, AS selama 1993-1994 tetapi Motorola tidak berbuat apa-apa bahkan sampai pada 1996 ketika mereka telah kehilangan kesempatan pertama teknologi digital.

Jadi, Motorola sebenarnya memiliki kemampuan untuk membuat telepon digital serta data ekstensif yang memberikan indikasi bahwa pasar meminta sistem digital.

Tetapi, Motorola melakukan tindakan “tidak rasional” dengan beranggapan bahwa 43 juta pelanggan mereka tidak mungkin melakukan kesalahan dan yang diperlukan pelanggan adalah telepon analog yang lebih baik dan lebih manis bentuknya. Pada intinya Motorola menolak untuk berubah karena merasa pelanggannya sudah cukup besar.

Kesimpulannya pangsa pasar telepon seluler direbut Nokia dan Ericsson karena Motorola sangat terlambat dengan generasi baru telepon seluler dan terpaku pada sistem analog padahal pasar mulai beralih ke sistem digital.

Pesaing bergerak lebih cepat dari Motorola. Ketika Motorola akan meluncurkan telepon seluler yang mampu bekerja pada sistem analog dan digital, tetapi tidak akan siap pada Natal tahun tersebut. Padahal waktu itulah terjadi kebutuhan pasar tertinggi yakni sekitar 40 persen.

Ketika meluncurkan V-series , Motorola sekali lagi mengulangi kesalahan yang dibuat waktu meluncurkan seri Star-TAC. Motorola menjual terlalu mahal yakni US$ 500 dibandingkan rata-rata pesaing US$ 150-US$ 200. Motorola melakukan kesalahan dalam pricing strategy. Mereka salah menilai “price to value” seharusnya mereka melakukan “benchmark”.terlebih dahulu.

Motorola perlu strategi untuk mengembangkan bisnis infrastruktur karena bisnis akhir itu sangat tergantung pada infrastruktur. Sebab itulah yang mengatur panggilan seluler.

Di masa depan jaringan seluler akan menggunakan fast routers yang akan mengurangi kesenjangan antara Motorola dan pesaingnya. Tetapi sekali lagi Motorola ketinggalan dari Nortel yang mengambil alih Bay Networks, perusahaan spesialis high capacity routers. Sekali lagi kecepatan sangat penting.

Pelajaran yang dapat dipetik AQUA LEADERS FORUM dari kasus NOKIA tersebut adal;ah bahwa faktor kecepatan dalam pengambilan keputusan sangat diperlukan sekali oleh pemimpin pasar. “Lengah sedikit maka peluang akan diambil pesaing,” demikian Willy Sidharta menegaskan.

Studi Kasus Levi’s Strauss

Pada kesempatan AQUA LEADERS FORUM lainnya pada tanggal 11 September 1998, Willy Sidharta menyajikan kasus Levi Strauss & Co sebagai kasus sukses perubahan organisasi. Diharapkan kasus tersebut dapat memotivasi seluruh manajemen AQUA untuk siap berubah.

Pada kesempatan itu ia mengungkapkan dipilihnya binatang Rusa sebagai maskot atau logo pada pertemuan rutin tersebut. Rusa dipilih karena memiliki karakter gesit, cepat dan tangkas (proactive), cerdas, cerdik dan berkemampuan tinggi (smart), memiliki daya tahan tinggi dan tidak mudah menyerah (endurance). Binatang ini juga memiliki sifat suka berkelompok , bekerjasama, mengembangkan sesame serta menolong satu sama lain (team work oriented).

Levi Strauss & Co adalah sebuah perusahaan apparel global dengan produk jins bermerek dan pakaian casual sport dengan merek Levi’s, Docker dan terakhir Slates.

Perusahaan itu didirikan Levi Strausss, imigran asal Buttenheim, Bavaria, Jerman yang tiba di AS tahun 1847. Pada 1853 ia berlayar ke San Francisco untuk berbisnis pakaian dengan ipar dan saudara perempuannya.

Sekitar tahun 1872 ia menerima surat dari Jacob Davis, penjahit Nevada, salah satu pelanggan tetapnya. Dalam suratnya David menceritakan penemuannya berupa celana dan kain denim yang dilengkapi pin tembaga di sekeliling kantong agar tidak mudah aus. David mengaku tidak mempunyai uang untuk mendaftarkan patennya dan menawarkan kemitraan. Hak paten dikeluarkan atas nama dua orang itu pada 1873 dan sejak itu orang mulai mengenal istilah celana blue jeans.

Celana denim yang dilengkapi pin tembaga itu menjadi amat populer di kalangan pekerja tambang, koboi, pekerja kasar dan siapa saja yang membutuhkan celana yang enak dipakai dan tahan lama. Strauss membangun pabrik di Market Street dan Fremont Street di kota San Francisco. Pada 1880 perusahaan membukukan omset sampai 2,4 juta dollar. Sepotong celana Levi’s rata-rata dijual seharga US$ 1,5. Pada 1890 Strauss dan empat keponakannya mulai membentuk badan hukum bagi perusahaannya. Meski Strauss meninggal pada 1902 perusahaan tetap berjalan di tangan empat keponakannya.

Ketika tahun 1906 gempa bumi dahsyat melanda San Francisco maka pabrik Levi’s pun ikut hancur. Levi’s kemudian mendirikan pabrik di Valencia Street yang masih beroperasi hingga sekarang.

Selama tahun berikutnya Levi’s hanya melakukan sedikit perubahan. Akibat Levi’s hanya memasarkan produknya ke para pekerja di kawasan Barat AS, perusahaan mengalami masalah dalam hal ekspansi yang membuat penjualan menjadi stagnan.

Masa kejayaan Levi’s bangkit kembali ketika perusahaan diambil alih Walter Hass yang masih terhitung cicit dari Levi Strauss yang memimpin sejak 1919. Selama Depresi Besar tahun 1930-an perusahaan sempat mengalami kemunduran tetapi berkat film dengan tema koboi pada waktu itu nama Levi’s melejit ke seantero AS.

Levi’s kemudian menjadi mode di kalangan anak muda di kampus tahun 1940-an dan 1950-an terlebih setelah Marlon Brando dalam film The Wild One (1954) dan James Dean dalam Rebel Without a Cause (1955) mengenakannya di film itu. Pada akhir 1950-an Levi’s menggunakan jasa distributor untuk memasarkan produknya ke Jerman, Perancis dan Inggris.

Pada 1971 Levi’s masuk ke bursa saham untuk melakukan ekspansi ke seluruh dunia. Sampai 1983 Levi’s Strauss telah beroperasi di 40 negara dan menjual produknya di lebih dari 75 negara.

Dockers yang diperkenalkan pada 1986 mendapat sambutan luas. Celana pendek dari bahan katun yang longgar pada bagian atasnya dan mengecil di bagian bawahnya ternyata disukai kalangan baby boomers yang mulai meningkat dewasa. Merek baru itu menjadi populer sebagai pakaian kasual di tempat kerja pada awal 1990-an.

Bila Levi’s memiliki asosiasi pria, muda, kuat, urban dan denim maka Dockers ditujukan untuk pria usia menengah yang memerlukan ukuran gaya yang berbeda. Di sini Levi’s berperan sebagai endorser bagi Dockers.

Pada 1996, Levi’s memperkenalkan Slates , celana untuk pria sekaligus merek ketiga yang dikeluarkan Levi Strauss & Co.

Pada tahun 1980-an Levi’s sudah membagi-bagi pasar atas lima segmen. Pertama, segmen utilitaraian, loyalis Levi’s. Mereka yang jumlahnya sekitar 26 persen ini mencari pakaian yang nyaman dan tahan lama untuk bekerja sekaligus bermain. Kedua, segmen tradisionalis umum, 18 persen, terdiri dari golongan usia yang lebih tua yang membeli stelan polyester di pertokoan. Di segmen itu Levi’s meluncurkan Actionwear. Ketiga, segmen individualis klasik sejumlah 21 persen merupakan pria pesolek yang cenderung membeli bahan yang mengandung wooldan berbelanja di took-toko khusus. Di segmen itu, Levi’s meluncurkan Levi Tailored Classic, setelan wool untuk pria yang mampu bersaing dalam hal bahan, pengerjaan dan mode. Segmen keempat dan kelima dibagi-bagi untuk pembelanja harga dan casual trendy. Kedua pasar itu pun ikut digarap Levi’s.

Pada saat presentasi itu diberikan (1998) Levi’s merupakan perusahaan apparel bermerek terbesar di dunia. Pada tahun 1995 penjualannya mencapai US$ 7 miliar.

Jumlah karyawan Levi’s di seluruh dunia mencapai lebih dari 30.000 orang terdiri dari 20.500 orang di AS, 7000 orang di Eropa dan 2400 orang di Asia Pasifik. Jumlah tersebut belum termasuk karyawan tak langsung di pabrik-pabrik dan distributor. Levi’s memiliki 41 fasilitas produksi dan 27 customer services centre di lebih dari 50 negara. Pada 1995 laba perusahaan mencapai lebih dari US$ 700 juta.

Keberhasilan finansial tahun 1990 diikuti oleh budaya perusahaan yang unik dan progresif yang merupakan ekspresi value driven competition yang menekankan :

Partisipasi dan perbedaan (diversity)
Accountability dan team work.
“Top to bottom” komitmen untuk berkomunikasi terbuka.

Kesimpulannya Levi Strauss & Co merupakan salah satu dari perusahaan-perusahaan kelas dunia yang paling berhasil dalam hal rekor penjualan dan rekor laba. Selain itu Levi’s juga memiliki karyawan, produk, merek dan strategi pemasaran yang hebat dan didukung budaya perusahaan yang bagus.

Jadi apa masalahnya sehingga Levi’s perlu berubah? Pemikirannya berawal dari asumsi bahwa betapa pun besar dan hebatnya Levi’s dunia luar terus berubah. Para pelanggan semakin tinggi tuntutan dan perannya. Dan para pemasok makin banyak dan tersebar di seluruh dunia.

Apa saja masalah yang dihadapi Levi’s?

Meskipun Levi’s mempunyai produk dan pemasaran yang hebat tetapi pelanggan mengeluh. “Pelayanan Levi’s jelek, mereka bekerja lamban” atau “Levi’s tidak dapat diandalkan, mereka hanya mampu mengirim kurang dari 40 persen pesanan yang dijanjikan” atau “Pelayanan Levi’s jelek, mereka bekerja lamban” atau “Levi’s tidak dapat diandalkan, mereka hanya mampu mengirim kurang dari 40 persen pesanan yang dijanjikan”

Levi’s menghadapi masalah dengan seluruh mata rantai pasokannya dari pemasok hingga ke konsumen. Masalah yang dihadapi sangat rumit karena Levi’s memiliki 600 kontraktor di 50 negara, menjual 65.000 kombinasi merek, desain, bahan, warna dan ukuran serta menjual ke 8000 macam pelanggan.

Apa solusinya?

Perubahan. Sebuah perubahan yang dramatis.

Pada 1993 Levi’s mulai untuk mengubah segalanya. Pada tahun itu manajemen puncak Levi Strauss & Co memutuskan untuk melakukan program transformasi yang sangat ekstrerm dan agresif, melihat jauh ke depan dan sangat ambisius.

Orang yang berada dibalik perubahan itu adalah Thomas M. Kasten (53) Wakil Presiden Direktur Levi Strauss & Co . Pada tahun 1993 ia menerima tantangan terbesar dalam hidupnya serta memimpin kampanye untuk menyiapkan Levi’s menghadapi abad ke-21.

Mengapa Levi’s harus berubah sementara perusahaan sangat sukses?

Thomas Kasten berkata : “ Kamu harus berubah bila pelanggan mengatakan bahwa kamu harus berubah.” Hal yang sama juga pernah dikatakan Andy Grove, CEO Intel yang berujar :” Paling tidak ada satu titik dalam sejarah setiap perusahaan di mana diperlukan perubahan dramatis untuk meningkatkan kinerja selanjutnya. Mengabaikan momen tersebut dapat membuat kinerja perusahaan mengalami penurunan.”

Model perubahan yang dilakukan Levi’s adalah Middle Up Down Change. Artinya menajemen puncak menciptakan konteks proyeksi, menetapkan misi dan sasaran serta memberikan ijin untuk berpikir luas. Ketika tahapan mencapai tahap desain dan pernerapan, tahap memikirkan cara mencapai sasaran, tahap menentukan bentuk organisasi dan tahap penentuan pekerjaan apa saja yang mesti ada, maka pada tahap ini manajemen menengah mengambil alih peran.

Bagaimana Levi’s memulai perubahan itu ? Pada tahun 1993 Levi’s memilih 200 karyawan terbaik dan membebaskan mereka dari tugas sehari-hari. Mereka dikelompokkan menjadi 20 tim. Mereka diarahkan untuk menata ulang mata rantai pasokan.

Thomas Kasten memberikan pesan kepada tim tersebut :

“Ada 200 orang di dalam ruang ini dan semuanya akan menjadi salah satu dari dua A ini. Beberapa di antara kalian akan menjadi A yang pertama yakni AMBASSADOR (duta besar) yang akan menolong rekan-rekan kalian untuk mengerti apa yang sedang kalian lakukan, menjelaskan keuntungan dan mendorong mereka untuk maju. Dan beberapa di antara kalian ada yang menjadi A yang kedua yakni ASSASIN (pembunuh) yang akan menghancurkan kesempatan kita untuk meraih sukses.”

Seorang yang berperan sebagai AMBASSADOR perlu memiliki kemampuan untuk berkomunikasi lisan dengan berbagai jenis pendengar serta mengerti apa yang harus dilakukan untuk bekerja dalam sebuah tim.

Apa tugas pertama tim itu? Tidak lain dan tidak bukan adalah meyakinkan semua orang bahwa Levi’s perlu berubah.

”Hal itu sulitnya bukan main,” demikian Willy Sidharta menyelipkan komentarnya dalam presentasi.

Bagaimana mereka melakukannya? Ciptakan gambaran mengenai risiko yang dihadapi bila tidak melakukan perubahan. Salah satu caranya adalah dengan mendengar pendapat pelanggan tentang Levi’s :

“Kami dapat mempercayai pesaing Anda. Kami hanya melakukan sampling pengiriman mereka, sedangkan pengiriman Levi’s terpaksa kami cek seluruhnya.”

“ Tenggang waktu pengiriman Levi’s paling jelek. Kalau Anda bukan Levi’s Anda sudah terpuruk.”

Kemudian manajemen Levi’s mengumpulkan contoh-contoh kasus perusahaan yang pernah menghadapi masalah karena tidak atau gagal melakukan perubahan (diantaranya IBM, GM, DEC dan lain-lain). Kemudian fakta tersebut dipasang sebagai poster dan disebarkan ke seluruh organisasi. Tulisan pada pesan itu terpampang dengan dengan huruf besar : “Apakah Anda bersedia kita bergabung dalam daftar ini?”

Tentu saja di kalangan karyawan Levi’s terjadi penolakan untuk bergabung dalam daftar itu. Sisi lain dari PERUBAHAN adalah PENOLAKAN (resistensi).

Bagaimana cara mengatasi penolakan?

Kita harus mengatasi adanya penolakan. Tidak dapat diingkari bahwa manusia selalu membesar-besarkan kesenangan di masa lalu, penderitaan di masa kini dan risiko di masa depan.
Jangan dimasukkan ke hati. Atau kita akan mengalami stress atau tekanan batin.
Kita harus tahu bahwa penolakan selalu datang tersembunyi dan kita harus memecahkannya.

Contoh resistensi adalah sebagai berikut :

“ Saya tak mau berubah karena saya takut”
“Pelanggan kita tidak memerlukan yang demikian.”
“Ini mungkin bisa untuk perusahaan tetapi tidak cocok untuk divisi saya.”
“Pelanggan kita sebenarnya tidak menginginkan apa yang mereka bilang mereka inginkan.”
“Pesaing kita tidak benar-benar melakukan seperti yang mereka lakukan.”
“Kinerja kita sudah cukup baik kita tidak perlu mengubahnya.”

Orang membutuhkan sarana untuk bisa berubah. Manajemen Levi’s harus melatih mereka melalui video, seminar, buku kerja atau manual, self diagnostic untuk dua hal yakni pengertian dan kemampuan.

Bagaimana manajemen Levi’s membangun kesejahteraan? Melaui 3I yakni Information, Involvement dan Intervention.

Informasi dengan menunjukkan pada semua pihak apa yang sedang dilakukan tim serta meminta mereka untuk mencoba hal-hal baru yang sedang dikembangkan. Pasang pengumuman di mana-mana . Adakan pertemuan kelompok dan kunjungan lapangan.

Keterlibatan dimaksudkan untuk mendorong mereka memberikan masukan, saran komentar termasuk hal-hal negative yang biasanya takut dikemukakan.

Sedangkan, Intervention akan tiba saatnya untuk mengambil keputusan ke arah mana akan menuju. Kapal akan segera berangkat . Ada banyak tempat untuk setiap orang tetapi kita harus memilih akan ikut atau tidak? Setiap orang memiliki suara tetapi tidak semua orang memutuskan.

Hasilnya proses bisnis telah berubah dengan sistem baru, deskripsi dan ribuan macam uraian jabatan dan menciptakan banyak jenis pekerjaan baru yang belum pernah ada. Sebelumnya, semuanya mengacu pada budaya Levi’s tetapi kemudian tercipta suatu organisasi yang berubah secara total.

Yang paling sulit dalam perubahan adalah faktor manusia.”Kita tahu akan menuju kemana, tetapi kita tidak mempunyai sumber daya manusia yang mampu membawa kita ke sana,” kata Thomas Kasten.

Lalu, apa yang dilakukan Levi’s untuk memenuhi kebutuhan sumber daya manusia? Caranya dengan melakukan kembali rekrutmen internal dan eksternal.

Semua orang harus melamar kembali jabatan yang tersedia, diperbolehkan melamar pada lebih dari satu jabatan.

Mereka harus mempunyai kapasitas kepemimpinan maupun menggelar team work atau kerja sama dan visi untuk berpikir sistematis.

Sisi negatif dalam rekrutmen ulang internal adalah :

Menimbulkan stress pada karyawan maupun tim rekrutmen
Prosesnya sangat memakan waktu (hanya 700 orang selama 2 tahun)

Sedangkan, sisi positifnya adalah :

1. Tim mampu mengangkat kemampuan dan bakat yang sebelumnya tersembunyi.

2. Kita bisa mengetahui lebih banyak tentang orang-orang di sekitar kita.

3. Karyawan akan dipaksa untuk melihat dirinya dan bertanya :”Dimana saya bisa memberikan nilai tambah dalam organisasi ini?”

Di luar konteks studi kasus yang disampaikan Willy Sidharta tersebut pada kenyataannya yang membuat Levi Strauss & Co harus berubah adalah akibat menurunnya pendapatan dan laba pada tahun 1990-an. Hal itu terjadi karena di pasar blue jeans Levi’s dan Wrangler harus menghadapi persaingan ketat dengan jins yang lebih trendi ciptaan Calvin Klein, Fiorucci dan Gloria Vanderbilt.

Demi menekan biaya pada 1997 Levi’s terpaksa melakukan PHK sejumlah 6500 karyawan sehingga tinggal menyisakan sepertiganya serta menutup pabrik di AS dan Kanada untuk dipindahkan ke Asia Pasifik yang lebih murah ongkos tenaga kerjanya.

Pada tahun 1998 total penjualan Levi’s anjlok 13 persen lagi dan pada 1999 Levi’s terpaksa melakukan PHK hingga menyisakan karyawan tinggal sepertiganya lagi serta menutup pabrik-pabriknya lagi. Menurut manajemen Levi’s bertarung dengan pesaing yang menggunakan tenaga kerja murah di Asia Pasifik membuat perusahaan tidak mampu lagi untuk mempertahankan produksi skala besar di AS dan Kanada. Sebagai perusahaan yang bertanggung jawab maka Levi’s menawarkan program pelatihan untuk alih profesi serta menanggung biaya selama masa transisi kepada mantan karyawannya.

Apa relevansi kasus Levi’s bagi AQUA?

Kasus Levi’s dianggap Willy Sidharta sebagai salah satu isyarat bahwa AQUA betapa besar dan posisinya di pasar sebagai pemimpin pasar tetap harus berubah karena pesaing, pelanggan, pemegang sahan dan situasi sekeliling juga mengalami perubahan.

Willy kermudian menegaskan,”Kita harus berubah sebelum bisnis kita anjlok.” Dipaparkannya berbagai kondisi eksternal yang dihadapi AQUA.

Dari sisi pelanggan terjadi penurunan daya beli, perubahan perilaku, pelanggan makin cerdik, peka terhadap harga, pelanggan makin berperan, mampu menekan harga dan terjadi lunturnya kesetiaan pelanggan terhadap suatu merek.

Dari sisi pesaing maka produk mereka makin berkualitas karena memiliki kondisi keuangan yang kuat, memanfaatkan teknologi yang sama, mampu membaca sekaligus mengontrol pasar, lebih produktif dan lebih berorientasi ke pasar.

Pesaing juga makin cerdik. Pada waktu itu 2 Tang berhasil mengisi segmen pasar yang kosong, Ades Royal mengisi pasar yang belum terisi. Equil menggunakan pendekatan pemasaran yang berbeda. Pesaing juga tak jarang menumpangi inovasi AQUA dengan cepat disamping mampu membaca kelemahan AQUA serta menciptakan jalur pasar yang berbeda seperti munculnya depot air minum isi ulang.

Pesaing AQUA juga makin banyak yang beralih ke pasar 5 galon yang memiliki marjin keuntungan maupun pasar lebih besar.

Pesaing AQUA umumnya dapat hidup karena harga yang ditetapkan AQUA lebih tinggi.

Dengan demikian makin banyak pula “share of pocket competitors” karena menurunnya daya beli konsumen.

Sementara itu, situasi pasar menunjukkan terjadinya kontraksi pasar sehingga konsumsi menurun, terjadinya perpindahan antar ukuran produk, perpindahan antar kategori dan perpindahan merek, makin banyak alternatif bagi pembeli, makin banyak pesaing di pasar 5 galon dan pergeseran kepercayaan.

Dari sisi pemegang saham, masuknya Danone pada September 1998 dengan memegang 40 persen saham menuntut AQUA berubah dengan meningkatkan profesionalisme dalam segala aspek organisasi.

Perubahan apa saja yang bakal dihadapi AQUA?

Perubahan itu meliputi struktur organisasi, budaya kerja dan pemasaran, sikap mental, cara memandang konsumen, cara menghadapi persaingan dan cara melakukan bisnis.

Sasaran AQUA tidak lain hanyalah meraih dominasi pasar (market share) dan tingkat laba (profitablility).

Perubahan akan menciptakan kesempatan. Jangan menunggu melainkan jemputlah kesempatan itu. “Tanyakan pada diri Anda sendiri dimana saya bisa memberi nilai tambah bagi perusahaan, ” ujar Willy. ***

LAHIRNYA CORE VALUES DAN AQUA LEADERS FORUM

2006-12-19T23:09:00.000-08:00

Sebuah perusahaan disebut sebagai visionary companies apabila perusahaan itu memiliki core values. Untuk mengomunikasikan diperlukan forum khusus para pimpinan perusahaan. Willy Sidharta mewujudkan hal tersebut.

Barangkali Willy Sidharta merupakan satu-satunya orang sepeninggal Tito Utomo yang mampu memberikan sentuhan terhadap AQUA sehingga perusahaan itu layak disebut sebagai visionary companies adalah Willy Sidharta. Andaikata Tito Utomo tidak wafat pada 1994 kemungkinan AQUA akan tetap menjadi sebuah entrepreneurial company saja.

Kondisi seperti itu yang digambarkan James C. Collins dan Jerry I. Porras dalam bukunya berjudul Built To Last (1997) yang berkisah tentang visionary companies. Dua penulis tersebut membeberkan bahwa perusahaan-perusahaan yang memiliki nama mentereng pun pernah mengalami masa-masa sulit dan nyaris bangkrut. AQUA pun pernah nyaris bangkrut pada tahun 1978 karena harus menombok terus menerus dan mengalami masa-masa sulit setelah ditinggal Tirto Utomo selama 1994-1996. Masa sulit juga dihadapi AQUA ketika menghadapi krisis ekonomi tahun 1998-1999 serta saat menghadapi gempuran air minum isi ulang tahun 2003.

Menurut Collins dan Porras dalam jangka panjang, kemenangan akhirnya diraih visionary company ketimbang perusahaan entrepreneurial company yang meraih sukses di awal karir. Agar bervisi, menurut keduanya, perusahaan mesti membangun core ideology yang benar yakni memiliki core values dan purpose. Yang pertama merupakan prinsip-prinsip panduan umum, sedangkan purpose lebih merupakan alasan keberadaan perusahaan selain menciptakan laba.

Seperti diketahui selama bertahun-tahun AQUA hanya berpedoman pada core values yang telah ditanamkan Tirto Utomo dan selalu disampaikannya secara lisan melalui pidato-pidato di hadapan karyawan maupun diceritakannya melalui media komunikasi internal perusahaan Berita AQUA.

Pengaruh Tirto Utomo demikian kuat sekali menancap di benak para karyawan hingga level yang paling rendah sekali pun hingga tahun 1998 atau sekitar empat tahun setelah Tirto Utomo wafat. Bahkan, setiap kali menghadapi permasalahan besar para karyawan lama selalu berandai-andai,”Kalau Pak Tirto Utomo masih hidup pasti beliau begini.” Hal itu tentu saja tidak dapat dibiarkan berlarut-larut. Perusahaan harus memiliki core values sebagai panduan nilai-nilai atau budaya perusahaan yang hendak dianut perusahaan. Budaya seperti apa yang hendak dibangun di AQUA? Menurut Willy Sidharta tentu saja budaya perusahaan yang memiliki kinerja tinggi.

Budaya perusahaan dari perusahaan marjinal umumnya memberikan prioritas utama untuk meminimalkan resiko, menghargai jenjang hirarki, mendukung atasan dan membuat anggaran.

Sedangkan, budaya perusahaan yang memiliki kinerja tinggi bercirikan memiliki tim kerja yang tangguh, fokus pada pelanggan, memperlakukan para karyawan secara wajar , mengedepankan inisiatif dan selalu melakukan inovasi.

Pada perusahaan yang berkinerja tinggi manajemen puncak memiliki konsensus atau kesepakatan yang sama pada prioritas budaya yang menjadi dasar etos kerja perusahaan. Manajemen puncak mempunyai persepsi yang sama, tidak hanya mengenai tujuan kultural yang akan dicapai tetapi juga mengenai sampai di mana posisi perusahaan terhadap tujuan akhir tersebut.

Demi membentuk core values maka di lingkungan AQUA ditunjuk 20 orang pilihan sebagai tim penyusun AQUA Core Values. Mereka mewakili berbagai departemen yang ada di lingkungan AQUA.

Salah satu personil yang paling banyak terlibat dalam penyusunan AQUA Core Values adalah Luskito Hambali yang akrab disapa dengan panggilan Kiki.

Pria kelahiran Jakarta tahun 1969 itu bergabung pada 4 Juli 1996 menjabat sebagai Marketing Strategic Analysis di AQUA. Latar belakang pendidikan sebagai BSc Computer Science lulusan University of Texas at Arlington dan MBA dari University of Houston, Texas mendukung kepiawaiannya dalam menyusun core values itu. Apalagi sebelum bergabung dengan AQUA selama 2 tahun ia bekerja PT Freeport McMorann Indonesia di Timika, Papua.

Di tangan Kiki inilah kemudian dirancang mekanisme untuk menggali nilai-nilai yang dimiliki AQUA. Beberapa kali tim melakukan brainstorming untuk menemuklan kata kunci yang mewakili budaya perusahaan. Kata-kata kunci yang paling sering muncul dalam sesi itu adalah “keterbukaan”, “tanggung jawab” dan “kepemimpinan” dan “kekeluargaan.”

Pada saat yang sama disusun pula visi, misi dan nilai-nilai perusahaan. Misi berarti perusahaan mengerti bisnis yang dijalankan sekaligus mengenal dengan siapa dirinya. Selanjutnya perusahaan mengomunikasikan pada setiap orang dalam perusahaan serta menggunakan misi itu secara efektif untuk menjadi pemandu arah dan memacu kinerja.

Visi memiliki pengertian perusahaan memberikan gambaran akan tujuan perusahaan. Misalnya, hendak menjadi apa dan apa saja yang akan dicapai. Mau kemana kita dan mau menjadi apa perusahaan di masa depan.

Sedangkan nilai-nilai perusahaan diperlukan sebagai kriteria bisnis yang akan dipakai dalam pengambilan keputusan. Termasuk masalah etika dan nilai moral yang menuntun perusahaan dalam menjalankan bisnis.

Setelah AQUA Core Values usai disusun menjadi sebuah buku setelah melalui proses penggalian selama lebih dari setahun maka Willy Sidharta selaku Presiden Direktur PT AQUA Golden Mississippi, Tbk mengumumkannya melalui pidato 28 Januari 1999 pada kesempatan AQUA Leaders Forum sebagai berikut :

“Dengan rasa syukur dan bahagia saya persembahkan buku ini untuk semua anggota AQUA Group, mitra usaha dan pemegang saham, baik saat ini maupun di masa mendatang.

Saya juga bangga bahwa almarhum Bapak Tirto Utomo sebagai pendiri AQUA Group telah menanamkan dasar yang luar biasa serta nilai-nilai yang tinggi yang telah menjadikan AQUA sukses dan pelopor.

Tujuan dari buku ini adalah untuk berbagi nilai dengan Anda dengan menerapkankannya dalam pekerjaan dan hidup kita sehari-hari. Saya yakin kita mampu menghadapi tantangan demi tantangan muncul dalam dunia yang selalu berubah ini dan momentum kita untuk terus bekerja bahu membahu membangun sukses AQUA.

MISI KITA

Kita mengabdikan diri untuk meningkatkan kualitas kehidupan manusia dengan menyediakan produk-produk berbasis air yang bermutu tinggi.

Dalam situasi yang sangat agresif dan kompetitif, untuk dapat memenuhi misi ini, perusahaan harus mampu tetap menjaga kesehatan finansial.

NILAI-NILAI DASAR AQUA GROUP

Tanggung jawab.
Kepemimpinan.
Keterbukaan.

Ad 1. Tanggung jawab = “Hidup bernilai”

Pertama, kita bertanggung jawab penuh atas produk-produk yang merupakan kebutuhan pokok untuk kelangsungan hidup. Kedua, untuk menjamin tersedianya sumber daya alam bagi generasi mendatang, kita harus memanfaatkannya secara ramah lingkungan. Ketiga, kita harus menyediakan produk dan pelayanan berkualitas terbaik bagi konsumen kita sehingga secara berkelanjutan selalu meningkatkan nilai perusahaan. Keempat, kita memenuhi tujuan ini dengan memaksimalkan potensi sumber daya manusia serta kerjasama dengan para mitra usaha. Kelima, kita bertanggung jawab untuk menyediakan kesempatan kerja yang sama bagi semua orang.

Ad 2. Kepemimpinan = “Tetap Terdepan”

Pertama, sejak awal kita selalu menjadi pelopor dalam industri yang semakin kompetitif ini dan kita akan terus memimpin dengan mempertahankan kemampuan memproduksi dan mendistribusikan produk-produk berkualitas terbaik. Kedua, kita selalu di depan dengan mengembangkan sumber daya manusia yang andal. Ketiga, selalu memanfaatkan teknologi tepat guna. Keempat, menerapkan sistem manajemen mutu serta praktek operasional yang tepat dan bertaraf dunia. Keempat, kita selalu menetapkan tolok ukur untuk menjadi pelopor dalam riset, pelatihan, produksi, pemasaran dan distribusi.

Ad 3. Keterbukaan = “Kita Peduli”

Pertama, kita hidup di dunia yang terus menerus berubah dan paradigma yang selalu berkembang. Kedua, kita menanggapi perubahan dengan selalu menerapkan ide-ide baru untuk meningkatkan kualitas produk, pelayanan, jaringan distribusi dan infrastruktur guna memenuhi harapan konsumen. Ketiga, kita selalu terbuka bagi perubahan dan secara proaktif beradaptasi dengan perubahan-perubahan yang terjadi, saling mendukung satu sama lain dan bekerja bersama untuk mencapai misi kita. Keempat, kemampuan untuk bersikap terbuka untuk beradaptasi dengan perubahan dan untuk berkembang merupakan sifat-sifat mendasar setiap anggota AQUA Group.”

Luskito Hambali alias Kiki kemudian sejak Maret 2004 memutuskan pindah ke Citibank Indonesia dan saat ini menjabat sebagai Vice President Card Marketing Communication Head.

Membentuk AQUA LEADERS FORUM

Sebelum terjadi aliansi strategis dengan Danone pada September 1998, Willy Sidharta sudah melakukan prakarsa untuk mempersiapkan jajaran di AQUA untuk menghadapinya. Hal itu untuk mengantisipasi perubahan dalam hal manajemen maupun budaya perusahaan. Ia pun kemudian mengorganisir suatu forum yang disebut AQUA LEADERS FORUM yang pada akhirnya menjadi AQUA LEADERSHIP FORUM. Mereka terdiri dari para pimpinan dan manajer AQUA.

Pada awalnya pertemuan diadakan sebulan sekali. Harapannya tentu saja acara tersebut menjadi ajang yang efektif bagi para manajer agar siap menghadapai perubahan serta memiliki wawasan yang lebih luas.

Pertemuan dilakukan di auditorium kantor pusat yang memiliki kapasitas 200 orang. Khusus untuk acara AQUA LEADERS FORUM undangan dibatasi untuk 80 sampai 100 orang saja.

Sebagai pembicara diundang pakar-pakar manajemen atau pemasaran dari luar perusahaan seperti Rhenald Kasali, Gde Prama, pengusaha Tantri Abeng, bankir Th Wiryawan dan sebagainya. Terkadang acara juga membahas studi kasus perusahaan-perusahaan besar.

Saat pertama kali membuka forum tersebut Willy Sidharta tampil sebagai pembicara tunggal dengan menampilkan studi kasus Nokia dan Levi’s .Kedua kasus itu sengaja ditampilkan karena membahas mengenai masalah perubahan organisasi.

Setiap kali membuka AQUA LEADERS FORUM suasana dibuat sangat menyenangkan dan menggugah motivasi peserta. Bahkan, bertepatan dengan penyampaian AQUA Cores Values pada pertemuan tanggal 28 Januari 1999 di Hotel Horison, Kawasan Ancol, Jakarta Utara turut diperdengarkan pula Mars AQUA sebagai berikut :

Kibarkan panji karya kita bersama

Maju terus di garis depan

Satukan tekad di semua jajaran

Pertahankan AQUA tetap jaya

Ref. Dari Timur (AQUA maju)

Sampai Barat (AQUA maju)

Himpun semua daya dan karsa

Jadikanlah AQUA kebanggaan

Setiap orang di mana-mana

AQUA maju terus jaya

Setelah itu untuk lebih menggelorakan semangat secara bersama-sama mereka menyanyikan lagu yang populer sebagai tema olahraga sepak bola yang kemudian kata-katanya dimodifikasi sebagai berikut :

Ole ole ole ole ole ole …. (2x)

Go go go AQUA excellent

Fight fight fright AQUA excellent

Go go go AQUA excellent

Win win win AQUA execellent

AQUA,

Go, go, go

Fight, fight,fight

Win, win, win

Semua keriuhan itu dimaksudkan Willy Sidharta untuk membangun Tim Impian Sejati (Real Dream Team) di AQUA. Mengapa tim tersebut diperlukan? Menurutnya karena kita semua hidup dalam lingkungan yang senantiasa berubah.

Ada lima perubahan dunia yang signifikan saat itu. Pertama, meningkatnya tingkat persaingan. Persaingan makin sengit di pasar, di dunia kerja bahkan sampai masuk ke jenjang perguruan tinggi di universitas sekalipun. Pilihannya hanya ada dua yakni berhasil atau gagal. Kedua, era pertempuran tunggal berubah dari generasi “saya” menuju generasi “kami”. Ketiga, tuntutan yang semakin tinggi. Di masyarakat baik sekolah, pekerjaan,pendapatan maupun pelanggan memiliki tuntutan yang semakin tinggi. Keempat, perubahan yang makin cepat. Dalam situasi seperti itu hanya ada dua pilihan yakni gagal atau berubah.Kelima,meningkatnya saling ketergantungan. Dalam dunia yang semakin kompleks diperlukan kerjasama dengan pihak lain untuk mencapai hasil yang baik.

Willy Sidharta menegaskan bahwa ada tujuh praktik yang harus dijalankan agar dapat menjadi Tim Impian Sejati. Pertama, komitmen pada misi yang jelas. Misi adalah tujuan bersama untuk mengarahkan kelompok. Misi menjelaskan alasan keberadaan sebuah organisasi. Kedua, saling mendukung dan menghormati. Yakni bahwa semua berkerjasama dengan tujuan sama, saling percaya, nyata terlihat dan semua energi diarahkan untuk mencapai keberhasilan. Ketiga, peran yang jelas dan dapat diterima. Peran tersebut terkait dengan misi sedangkan harapan jelas untuk semua dan diterima semua pihak. Caranya dengan memberikan wewenang pada setiap orang untuk peran yang dipercayakan sekaligus menumbuhkan rasa bahwa mereka bertanggung jawab seratus persen atas tugas yang dibebankan dengan baik. Mereka harus memahami kaitan antara peran dengan misi perusahaan. Keempat, kerjasama yang saling menguntungkan. Hal ini dapat terjadi apabila perhatian terhadap diri sendiri dan orang lain yang sama-sama berada pada posisi yang tinggi. Kelima. Mengembangkan kemampuan individual. Seorang pemimpin bertanggung jawab untuk mengembangkan anggota timnya. Pemimpin harus mampu menjadikan anggota timnya sebagai pahlawan. Adapun formula untuk membangun kemampuan yang tinggi antara lain melalui kerja keras, fokus pada hal mendasar, merekrut orang yang memiliki kompetensi, belajar terus dan mengetahui keterbatasan diri sendiri. Keenam, memberdayakan komunikasi dengan baik. Semua informasi dikomunikasikan dengan baik dan komunikasi ditanggapi dengan cepat dan tidak bersifat mengelak. Jadi ada tiga hal penting yang perlu diperhatikan yakni mendengar, berbagi informasi dan keterlibatan. Ketujuh, memiliki sifat pemenang terhadap diri sendiri, orang lain maupun tantangan. Sikap pemenang diperlukan karena setiap yang yakin menang dapat menyelesaikan misinya. Selain itu, antusiasme akan terlekat pada semua anggota karena yakin akan kemampuna internal mereka.

Akhirnya Willy Sidharta menyarikan empat ciri-ciri seorang Pemimpin Tim Impian yang dikutipnya dari James Kouzes dan Barry Posner dalam buku The Leadership Challenge yakni mempunyai visi atau mampu melihat sesuatu dari sudut pandang yang berbeda, mampu mengomunikasikan visinya kepada orang lain, mampu untuk membawa dan melibatkan orang lain untuk mencapai misi yang ditetapkan dan terakhir memiliki dedikasi, disiplin, keyakinan, motivasi pribadi dan komitmen. ***

LOLOS DARI SERGAPAN BADAI KRISIS EKONOMI

2006-12-19T22:45:00.000-08:00

Krisis bagi pebisnis memiliki dua makna yakni ancaman sekaligus peluang. Di masa krisis Willy Sidharta nekat untuk menunda kenaikan harga untuk menyingkirkan para pesaing yang sebelumnya selalu mempermainkannya. Selain itu, jaringan distribusi AQUA diperkuat dan ia pun mengampanyekan minum air putih 8 gelas sehari. Hasilnya perusahaan berhasil tetap survive di masa krisis.

Setelah selama dua tahun AQUA berjalan tanpa arah yang jelas pada tahun 1996 Willy Sidharta kemudian mencanangkan VISI AQUA 2000. Sasarannya, AQUA pada tahun 2000 harus dapat meraih volume penjualan 2 miliar liter dari total volume penjualan sebesar 686 juta liter pada 1995 .

Penolakan dari kalangan internal perusahaan bukannya tidak ada. Bahkan, ketika Willy menyampaikan visi tersebut di forum manajer hampir semua yang hadir setuju. Mengapa? Dengan visi itu berarti AQUA harus memacu pertumbuhan rata-rata 35 persen per tahun dan sasaran pertumbuhan sebesar itu dirasakan berat untuk dicapai para manajer berpendapat bahwa untuk meraih pertumbuhan 15 persen -19 persen saja pada waktu itu diraih dengan susah payah. Tetapi Willy yakin dengan melihat pertumbuhan rata-rata selama 1993-1996 yang mencapai 22 persen hal itu dapat diraih dengan kerja keras.

Akhirnya pada Februari 1997 visi tersebut disepakati untuk diterima dengan bekerjasama erat bahu membahu untuk meraihnya. Terbukti kemudian AQUA pada 1997 mampu meraih pertumbuhan 33 persen.

Untung tak dapat diraih, malang tidak bisa ditolak. Krisis moneter yang melanda Indonesia pada tahun 1998 akhirnya memporakporandakan seluruh skenario tersebut.

Alih-alih tumbuh pesat, selama krisis pasar industri AMDK malah semakin kedodoran. Hanya karena krisis moneter yang melanda Indonesia itu maka sasaran penjualan hanya dapat tercapai 1,78 juta liter pada tahun 2000.

Namun, rupanya VISI AQUA 2000 memiliki pengaruh yang luar biasa sehingga mampu mengubah sebuah “mimpi” menjadi “kenyataan”. Tentu saja semua itu diraih dengan kerja keras bersama sebagai tim.

Krisis ekonomi di Asia dipicu kekacauan finansial di Thailand. Mata uang Bath Thailand yang melemah pada Juli 1997 pada akhirnya menyeret mata uang Rupiah. Kondisi makin parah ketika pemerintah pada 14 Agustus 1997 membuat keputusan untuk menghapus batas intervensi dan menjalankan sistem nilai tukar mengambang yang menyerahkan sepenuhnya kendali nilai tukar kepada kekuatan pasar.

Kepanikan melanda masyarakat yang diikuti dengan langkah menjual rupiah. Keadaan diperburuk lagi ketika pemerintah memutuskan menutup 16 bank swasta pada 1 November 1997 yang mengakibatkan hilangnya kepercayaan publik pada perbankan. Masyarakat melakukan penarikan dana pribadi sehingga bank-bank mengalami krisis likuiditas. Rupiah pun nilainya makin terjun bebas. Pada Januari 1998 nilai tukar berada di bawah Rp 17.000 terhadap dollar AS.

Beruntung selama masa tersebut kendali keuangan AQUA dipegang John Abdi yang dikenal konservatif. Ketika pada awal tahun 1990-an terdapat tawaran kredit besar-besaran dalam bentuk dollar AS dengan bunga murah John Abdi selaku Direktur Keuangan PT AQUA Golden Mississippi tidak tertarik untuk meminjamnya. Hasilnya, kondisi keuangan AQUA terbebaskan dari beban utang dalam dollar AS yang membuat sebagian besar perusahaan lain mengalami kebangkrutan.

Krisis moneter langsung membuat daya beli masyarakat menurun. Di satu pihak harga mengalami kenaikan. Di pihak lain pendapatan menurun akibat pemotongan gaji, PHK dan kejatuhan berbagai bisnis. Biaya produksi akibat penurunan tajam rupiah telah mengakibatkan banyak bisnis lumpuh dan gulung tikar. Kebangkrutan dan kehancuran menimpa terlalu banyak orang. Semua berada dalam kancah krisis yang belum pernah ada tandingannya sejak kemerdekaan Indonesia.

Akibat penurunan tajam kegiatan ekonomi serta melemahnya daya beli, sebagian besar bank di Indonesia harus menghadapi kredit macet dalam jumlah besar. Selain itu, karena adanya penarikan dana dalam jumlah besar, maka untuk menghindarkan diri dari likuiditas yang semakin memburuk , banyak bank nasional tidak punya pilihan lain selain menawarkan bunga simpanan tinggi pada tingkat 50 persen – 70 persen.

Namun, dalam masa krisis ekonomi ada beberapa industri yang tergolong tahan krisis yakni industri farmasi, jamu, rokok serta makanan dan minuman. Lebih-lebih bagi bisnis yang memiliki sasaran pasar kalangan menengah ke atas mereka lebih beruntung. Sebab di segmen tersebut paling tidak terdapat tiga kelompok konsumen yakni Smart Customer, Dumb Customer dan Snob Customer.

Smart Customer (64,7 persen) adalah kelompok pelanggan yang memandang harga suatu produk ditentukan oleh kualitasnya. Dumb Customer ( 22,6 persen) merupakan kelompok konsumen yang tidak memperdulikan merek tetapi menekankan pentingnya harga yang terjangkau. Sedangkan, Snob Customer (12,7 persen) merupakan kelompok pelanggan yang lebih mementingkan merek tanpa mempedulikan harga yang tinggi sekalipun. Bila kalangan Smart Customer dan Snob Customer merupakan bagian terbesar dari pelanggan maka dapat dipastikan produsen yang menjual produk tersebut akan selamat dari belitan krisis.

Air minum dalam kemasan yang selama masa tersebut diperkirakan akan lolos dari deraan krisis finansial berupa lonjakan dolar AS terhadap rupiah, ternyata terkena pukulan yang cukup telak.

Para anggota Aspadin berkeluh kesah soal mahalnya harga bahan baku kemasan plastik. Kebetulan Willy Sidharta menjabat pula sebagai Ketua Aspadin. Padahal, plastik kemasan memakan biaya cukup besar dalam proses produksi dan pemasaran AMDK. “Hampir 80% biaya produksi AMDK memang untuk membeli kemasan,” ungkap John Abdi, Direktur Keuangan PT AQUA Golden Mississippi, Tbk.

Bahan baku plastik tadi selama ini masih tergantung pada impor. Memang, kini banyak produsen plastik yang beroperasi di Indonesia --- antara lain PT Polypet, PT Bakrie Kasei hingga perusahaan yang lebih besar seperti PT Tripolyta dan PT PENI. Namun, untuk kelancaran produksinya mereka masih banyak bergantung pada bahan impor. Kalupun sudah ada yang diproduksi di dalam negeri, pra produsen tetap meminta produknya dibayar dengan US$.

Ini tidak hanya merepotkan para produsen AMDK tetapi juga pengusaha pengolahan plastik di sektor hilir yang tergabung dalam Federasi Industri Plastik Indonesia (Fiplasin). Menurut Ketua Umum Fiplasin M. Sarbibi, dari 180 anggotanya, lima diantaranya telah ditutup. Adapun perusahaan yang masih bertahan kapasitas produknya turun sampai 50 persen lebih.

Ujung-ujungnya memang bisa ditebak. Para produsen AMDK yang selama ini bergantung pada pasokan industri plastik hilir tadi, kemudian merasakan getahnya. Menurut sumber di Fiplasin, para produsen plastik kemasan sebenarnya tak menaikkan harga. Bahkan, beberapa justru berani memberanikan potongan 10%-20%. Plastik jenis PET (polyethylene terephthalic) --- bahan baku utama kemasan botol --- misalnya dulu dipasarkan sekitar US$850/ton. Meski begitu ada beberapa produsen yang berani menawar dengan harga US$800-820 / ton. Willy Sidharta mengakui hal tersebut meski potongan harga tadi dinilai tak banyak membantu lantaran tarif yang dikenakan dalam bentuk US$. Artinya, dengan Kurs US$ yang pada saat itu setara dengan Rp 8.000 para produsen AMDK harus membayar sekitar tiga kali lipat dari harga sebelum krisis yang ketika itu masih dalam kisaran Rp 2.300-2.500.

Itu masih dari kemasan plastik. Padahal, menurut Willy, selain menggunakan plastik untuk kemasan, para produsen AMDK juga menggunakan plastik penutup botol, yang masih diimpor langsung dari Taiwan atau Korea Selatan. Ada juga kertas karton yang meskipun bisa dibeli di pasar domestik, harus pula dibayar dengan US$.

Langkah strategis apa yang dilakukan Willy Sidharta di masa krisis tersebut? AQUA pada 1998 merupakan pabrik AMDK terbesar dengan 11 pabrik dengan kapasitas produksi mencapai 1,25 miliar liter per tahun dengan penguasaan pangsa pasar lebih dari 50%. Posisi keuangan AQUA saat itu tidak menguntungkan. Kewajibannya mencapai Rp 107,3 miliar, dengan Rp 101,1 miliar di antaranya merupakan kewajiban jangka pendek (termasuk utang jangka pendek senilai Rp 23,25 miliar). Namun posisi pesaingnya justru lebih jelek lagi.

Menunda kenaikan harga

Situasi tersebut mengilhami Willy Sidharta untuk menjegal lawan-lawannya di tikungan tajam dengan nekat bertahan tidak menaikkan harga untuk menyingkirkan para pesaingnya. “Setelah sekian lama kami habis-habisan dikerjain sekarang momentum yang tepat untuk melakukan serangan balik,” ujarnya.

Strategi tersebut jelas membuat pesaing AQUA kelabakan. Selama AQUA tidak menaikkan harga, mustrahil mereka bisa menaikkan harga jual --- meski kenaikan harga produksi sudah membuat harga yang ada tak masuk akal lagi. Dengan citra merek dan persepsi kualitas yang tinggi di mata konsumen, selama ini AQUA menjadi benchmark dalam penentuan harga jual produk para pesaingnya. Jika pesaing menaikkan harga hingga setara AQUA ---apalagi jika lebih mahal --- konsumen tentunya akan lari ke AQUA.

AQUA bukannya tidak kerepotan dengan strategi nekatnya itu.”Kami sendiri hampir kolaps,” ujar Willy berterus terang. Pada kuartal pertama tahun 1998 AQUA nyaris tidak mampu membayar para pemasok. Namun, strategi ini terbukti ampuh untuk menyingkirkan para pesaing dari gelanggang. Dari sekitar 200 merek yang pernah berkeliaran di jalanan praktis tinggal belasan merek saja yang mampu bertahan.

Seperti halnya di Cina, di sana aksara untuk kata krisis memiliki dua makna yakni ancaman dan peluang. Mengacu hal tersebut maka krisis ekonomi yang melanda Indonesia sejak Agustus 1997 sampai akhir 1998 tidak hanya dipandang sebagai ancaman bagi kelangsungan hidup suatu bisnis melainkan juga sebuah peluang bisnis. AQUA akhirnya memenangkan game of survival. “Ini memang perang. Pilihannya adalah to kill or to be killed,” katanya.

Baru setelah para pesaing berguguran, AQUA akhirnya mematok harga yang lebih rasional. Itupun tak lebih dari 70 persen dibandingkan harga prakrisis, meski harga bahan baku melambung 250 persen hingga 300 persen.

AQUA pada 1998 menaikkan harga dua kali yakni pada Januari dan Juli. Alasan kenaikan menurut Willy Sidharta karena komponen dollar AS dalam biaya produksi makin menggila terutama dari kemasannya. Dari 80 persen biaya produksi untuk kemasan sekitar 60 persen terkait dengan dollar AS.

AQUA mematok kenaikan harga bervariasi dari 40% sampai 50%. AQUA kemasan 1,5 liter yang dulu dijual Rp 10 ribu per boks (isi 12 botol) naik menjadi Rp 15 ribu per boks. AQUA kemasan plastik kecil (ukuran gelas) dari Rp 7 ribu menjadi Rp 9.750 per boks. Adapun ukuran gallon, kenaikannya hanya Rp 1.000 per gallon dari Rp 5.000 menjadi Rp 6.000.

Kenaikan harga jual --- yang menurut Willy, tidak lebih besar dari lonjakan ongkos produksi tadi --- tetap menekan penjualan AQUA. Penurunan penjualan yang cukup drastis di produk kemasan ukuran gelas. Per Maret 1998 penjualannya amblas 60 persen dibandingkan periode yang sama tahun sebelumnya. Menyusul kemudian, kemasan 1,5 liter yang turun sampai 50 persen. Kedua jenis ukuran itu, seperti diketahui, konsumen terbesarnya adalah masyarakat menengah ke bawah --- antara lain pengemudi angkutan umum, pekerja bangunan dan orang yang bepergian jarak jauh,

Adapun AQUA ukuran sedang (600 ml) --- kemasan plastik maupun botol kaca --- dan ukuran 5 galon, nasibnya relatif lebih baik karena hanya turun 10 persen. Sebagai perbandingan jika pada tahun 1997 setiap bulan dapat mengucurkan 85 juta liter produknya setiap bulan (atau sekitar 950 juta liter per tahun) maka memasuki 1998 produksi turun menjadi 70 liter per bulan.

Willy Sidharta serta merta melakukan langkah efisiensi serta mendongkrak pasar. Caranya antara lain dengan melakukan subsidi silang atas berbagai varian kemasannya. AQUA ukuran 5 galon yang penjualannya relatif stabil porsi penanganannya akan diperbesar. Sementara, produk yang kurang laku di pasaran seperti kemasan gelas dan 1,5 liter produksinya dikurangi. Strategi tersebut diterapkan Willy di beberapa daerah pemasaran tertentu yang presentase penurunannya relatif tajam terutama di Jawa. Di luar Jawa seperti Sumatera Utara, Riau dan Kalimantan yang penjualan kemasan ukuran gelas dan 1,5 liter relatif stabil tidak dikurangi.

Upaya AQUA memperbesar pangsa pasar kemasan 5 galon cukup beralasan mengingat dari tahun ke tahun kontribusinya terus meningkat. Tahun 1995, misalnya, ketika total penjualan AQUA baru berkisar 426 juta liter, sumbangan dari kemasan 5 galon tercatat hampir 60 persen. Ada beberapa alasan mengapa Willy Sidharta menempuh strategi tersebut karena selama ini terbukti tidak terpengaruh krisis moneter. Selain itu, air minum ukuran 20 liter itu tak dijual bersama kemasannya alias kembali botol. Itu sebenarnya sama dengan AQUA kemasan botol beling atau kaca. Namun mengingat pasarnya masih sangat terbatas karena umumnya hanya dijual di restoran yang kini terkena dampak krismon tampaknya berat kalau AQUA juga ingin mendongkrak penjualan kemasan botol kaca.

Satu-satunya harapan AQUA akhirnya ada pada kemasan 5 galon. Sebab sebab selain biaya produksinya relatif murah, marjin laba yang diperoleh juga relatif besar. “Inilah yang kami jadikan subsidi bagi produk AQUA kemasan lain,” Willy Sidharta menjelaskan.

Kemungkinan adanya penyeberangan konsumen dari AQUA ke merek lain tampaknya telah disadari Willy Sidharta. Ini terlihat dari langkah AGM yang sejak beberapa tahun lalu melemparkan merek kedua (second brand) : VIT. Tujuannya tentu saja untuk memerangi merek-merek AMDK lain yang saling berebut pasar. Sehingga andaikata terjadi pergeseran selera ke merek lain diharapkan pindah ke VIT yang masih saudara kandung AQUA. Itu sebabnya harga jual VIT tidak akan lebih mahal dibandingkan AQUA. Ketika AQUA 5 galon dijual dengan harga Rp 5 ribu per gallon. VIT mematok harga Rp 4 ribu. Dan ketika AQUA naik menjadi Rp 6 ribu VIT tetap Rp 1.000 lebih murah.

Memperkuat jaringan distribusi

Seiring dengan itu, jaringan distribusi pun dibenahi. Khusus untuk pendistribusian kemasan 5 galon, sepenuhnya ditangani Grup AQUA sendiri. Sementara untuk kemasan-kemasan lainnya juga menggunakan distributor konvensional. Konsekuensinya Grup AQUA harus menambah cabang dan membangun depo-depo baru untuk menunjang distribusinya. Sepanjang 1998 Grup AQUA membuka 16 cabang baru di Jawa dan luar Jawa, sehingga total memiliki 56 cabang distribusi di seluruh Indonesia.

Armada antaran langsung (direct delivery) pun ditambah hingga mencapai 583 unit truk. Tenaga di bagian distribusi dimekarkan menjadi 3.122 orang atau sekitar 42 persen dari 7.445 karyawan yang ada.” Kami berupaya keras agar jangan sampai penjualan jatuh ke angka di bawah 1 miliar liter per tahun,” kata Willy,” Kalau sampai di bawah 1 miliar liter secara psikologis sulit memperbaikinya.

Melalui berbagai jurus yang dipraktikkan Willy Sidharta, AQUA mampu merebut kembali pasar yang dulu dicuri dari para pesaingnya. Secara pangsa pasar Grup AQUA (AQUA, VIT dan POLAR) kembali menguasai pangsa pasar lebih dari 60 persen. Pada 1997, berdasarkan catatan CIC yang dipublikasikan pada 1998. AQUA menguasai 42 persen pangsa pasar dan VIT 6 persen. Artinya, terjadi peningkatan sebesar 12 persen.

AQUA juga membangun pabrik baru di Subang pada 1997 untuk melayani wilayah Jawa Barat bagian Selatan dan Timur.

Strategi pemasaran ke luar negeri juga diubah. Sebelumnya, AQUA menerobos pasar Singapura, Malaysia, Brunei, Filipina, Vietnam, Kamboja, Hong Kong dan Australia. Namun, pasar mancanegara ini rupanya tak selamanya bisa dipertahankan. Apalagi, belakangan industri AMDK lokal di negara-negara tersebut mulai berkembang dan menggerogoti pasar.Maka strategi pun diubah dengan mengurangi ekspor langsung, yang biayanya tergolong tinggi. Sebaliknya, pola kemitraan diterapkan. Dengan pengusaha Filipina dijalin kerjasama lisensi, sementara Brunei diterobos lewat kemitraan dengan pengusaha lokal. Melalui anak perusahaannya IBIC Sdn. Bhd yang memproduksi AMDK bermerek Sehat, Grup AQUA sempat menguasai 60 persen pangsa pasar AMDK di Brunei Darussalam. Sedangkan ekspor langsung hanya dipertahankan ke Singapura yang menguasai pangsa pasar hingga 60 persen.

Alhasil, bila selama krisis ekonomi 1998 seluruh industri di Indonesia mengalami kolaps hingga 30 persen maka AQUA hanya mengalami penurunan sebesar 6 persen saja. “Secara finansial, kami bisa survive,” Willy menuturkan.

Kampanye minum air 8 gelas sehari

AQUA dapat pulih kembali dengan cepat pada 1999 yakni naik kembali menjadi 17 persen berkat program edukasi untuk minum air putih. Pada waktu itu AQUA membuat iklan kecil-kecil di halaman depan surat kabar besar seperti Kompas dengan bunyi kalimat yang sangat persuasif yakni “Biasakan! Minum 8 gelas AQUA setiap hari untuk hidup sehat.” Komunikasi iklan yang cerdas dengan biaya yang rendah itu sempat dikagumi oleh pesaing-pesaing AQUA pada waktu itu.

Di televisi AQUA tampil dengan kalimat,” Minumlah air putih 8 gelas sehari agar Anda sehat.”. Spot iklan tersebut tanpa dibarengi verbalisasi AQUA sedikitpun. AQUA hnya ditonjolkan dalam bentuk visualisasi logo diam di akhir spot. Iklan-iklan AQUA di media cetak pun brnada sama. Di antara pesan-pesannya ,”Cegah dehidrasi sebelum terlambat engan banyak minum air putih”, “70 % tubuh kita terdiri dari air, peranan air putih sangat vital maka minumlah air putih 8 gelas sehari”, “Apa yang terjadi pada tubuh Anda bila minum Aqua setiap hari” dan sebagainya. Dengan iklan itu AQUA ingin lebih mempertajam positioning-nya sebagai minuman yang membantu menyehatkan tubuh.

Iklan tematik dibuat menjadi tiga variasi, untuk menunjukkan bahwa AQUA cocok untuk segala golongan usia dan jenis kelamin, baik pria dewasa, wanita dan anak-anak. Misalnya, model iklan dewasa dengan pose menarik dan kulit putih, ingin menunjukkan, hasil minum AQUA tercermin dari kulit yang putih dan indah itu. Model iklan pria dewasa yang kekar, dimaksudkan bahwa AQUA cocok untuk pembentukan stamina dan kesehatan. Demikian juga untuk anak-anak.

Iklan itu dikerjakan perusahaan periklanan Grey Indonesia. Sementara, JWT-Adforce terutama menggarap promosi below the line. AQUA tampil dalam 18 variasi iklan cetak. Media yang dipilih Kompas (18 kali pasang) dan Nova (8 kali). JWT-Adforce melengkapi dengan 10 versi iklan radio. Di Jakarta, memakai radio Female dan hard Rock dan kemudian juga menyebarkan secara nasional melalui radio network. Sedangkan paket iklanm Grey Indonesia diiklankan di Tempo. Ayah Bunda serta Ibu dan Anak. Grey Indonesia juga melengkapinya dengan tig aversi iklan radio, yakni versi anak sehat, pedagang asongan dan hujan. Ketiganya ditayangkan di radio Female, Sonora dan Trijaya FM.

Strategi komunikasi tersebut merupakan kelanjutan dari paket-paket periklan sebelumnya. Selam 6 bulan, Juni – Desember 1999, AQUA melakukan kampanye pembuka dengan komunikasi yang yakni mengedukasi konsumen mengenai kualifikasi AQUA. Pada tahapan promosi lebih menjelaskan apa sebenarnya AQUA : misalnya asal mata air, proses pengolahan dan teknologi higienisasi yang dipakai. Singkatnya saat iklan AQUA hanya bercerita tentang keunggulan-keunggulan AQUA.

AQUA memperlihatkan dominasinya dengan iklan-iklan yang cerdas dan berdominasi panjang dengan kata-kata kunci seperti “sehat dan kesegaran” atau “ mata air pegunungan dengan mineral seimbang.” Itulah kata-kata kunci iklan yang secara tak langsung ingin mengajak masyarakat mengonsumsi AQUA.

Disamping itu juga melakukan strategi customer bonding dengan membentuk Club Weekend AQUA (CWA) dengan menggandeng Radio Female. Selain disiarkan secara on air di 100,2 FM dan M97FM juga digelar kegiatan oof air rutin setiap akhir pecan di awal bulan. Program itu dimaksudkan untuk membidik ibu rumah tangga, anak-anak dan kalangan professional. Alasannya, orang yangv tinggal di Jabotabek sangat sibuk dan melupakan hidup sehat.

Kegiatan CWA dimulai Maret 2000. Bentuknya antara lain Tour Keramik (Maret), Tour de Bandung (April), Arung Jeram (Mei), Tour Jawa Bali (Juni), Summer Camp (Agustus), Hestr Basuki (September), Tur Lido (Oktober) dan Tour Banten-Anyer-Carita.

Tour de Bandung, misalnya, mengunjungi Planetarium Bosscha di Lembang, melihat alat musik angklung dan belajar memainkannya bersama-sama. Selain itu, mencoba benda-benda unik untuk membuktikan hukum fisika seperti cermin hantu atau bola kristal beraliran listrik.

Awalnya memang sulit mengajak orang bergabung dengan CWA. Tetapi setelah dilakukan promosi peminatnya mulai melonjak. Peserta dibatasi hanya 10 keluarga atau sekitar 40 orang untuk acara yang berlangsung dua hari yakni Sabtu dan Minggu. Adapun yang sehari peserta dapat mencapai 100 orang.

Data SRI AC Nielsen menyebutkan belanja iklan AQUA Januari-Juni 2000 mencapai Rp 13 miliar. Rinciannya, untuk iklan TV komerrsial mencapai Rp 7,6 miliar, iklan surat kabar Rp 3,6 miliar dan iklan majalah Rp 1,67 miliar. Angka tersebut belum termasuk anggaran iklan di 50 stasiun radio di Tanah Air. Tahun 1999 pengeluaran iklan AQUA lebih kecil lagi yakni hanya Rp 4,6 miliar yang belum termasuk promosi di media luar ruang. ***

PILIHAN ALIANSI STRATEGIS

2006-12-18T03:43:00.000-08:00

Setelah Tirto Utomo tutup usia, Willy Sidharta mengusulkan tiga pilihan bagi masa depan perusahaan. Pertama, berkembang dengan kekuatan sendiri. Kedua, mencari mitra pasif. Ketiga, menjalin aliansi strategis. Pilihan akhirnya jatuh pada yang terakhir. Apa saja konsekuensi dari pilihan tersebut ?

Ketika Tirto Utomo pendiri AQUA meninggal mendadak pada Maret 1994, manajemen dalam kondisi panik. Namun, ada satu hal yang diusulkan manajemen agar pihak keluarga tidak masuk secara pribadi tetapi disarankan untuk membuat holding keluarga untuk menggantikan Tirto Utomo sebagai pemegang saham keluarga sehingga dengan demikian dapat dihindarkan konflik pribadi antar pemegang saham.

Willy mengusulkan agar para pewaris Tirto Utomo membentuk sebuah perusahaan untuk menjadi wadah mereka sebagai pemegang saham di semua perusahaan kelompok AQUA yang pada waktu itu terdiri dari 16 perusahaan produsen air minum dalam kemasan dan 2 buah perusahaan yang menangani distribusi. Dibentuklah kemudian PT Tirta Investama atau lazim disebut TIV sebagai family holding. Hanya PT Tirta Sibayakindo yang tidak masuk di dalamnya.

Tabel 3. Anak perusahaan PT AQUA Golden Mississippi pada 1994

BIDANG USAHA NAMA PERUSAHAAN

Perdagangan / Distribusi PT Wirabuana Agung
PT Wirabuana Intrent

Air Minum Dalam Kemasan PT Aqua Golden Mississippi
PT Pranida Mulia Utama
PT Tirta Dewata Semesta
PT Tirta Jayamas Unggul
PT Tirta Sibayakindo
PT Tirta Sumber Menara Lestari
PT Tirta Sulut Klabatindo
PT Varia Industri Tirta
IBIC Sdn. Bhd (Brunei)
Filipinas Water Bottling Co. (Filipina)
PT Tirta Babakanpari
PT Tirta Singgalang Minang
PT Tirta Cisantana
PT Tirta Laju Priangan
PT Tirta Mangli
PT Tirta Manaranus

Gagasan itu muncul secara spontan dibenak Willy karena kekhawatiran akan terpecah belahnya AQUA bila para anggota keluarga pewaris masuk sebagai pribadi-pribadi di semua perusahaan kelompok AQUA. Dengan adanya family holding company maka apabila terjadi ketidaksepakatan atau pertikaian, tidak akan mengganggu langsung operasi perusahaan. Gagasan tersebut pada waktu itu didukung pula manajemen AQUA yang lain pada waktu itu.

Maka dibentuklah PT Tirta Investama sebagai “family holding company” untuk menggantikan fungsi Tirto Utomo sebagai pemegang saham di semua perusahaan kelompok AQUA. Keluarga menunjuk beberapa anggota keluarga sebagai pucuk pimpinan perusahaan tersebut.

Waktu berjalan terus dan dalam kurun waktu dua tahun setelah ditinggal Tirto Utomo pangsa pasar AQUA terus menurun. Kondisi itu berjalan pelan tetapi pasti karena pertumbuhan penjualan AQUA selalu lebih rendah dari pertumbuhan pasar. Sementara itu, para pesaing AQUA karena sama sekali tidak mengalami perlawanan yang serius akhirnya menggerogoti pasar AQUA.

Pada tahun 1996, Willy mengumpulkan data dari berbagai sumber, baik dari dalam maupun luar negeri. Data tersebut termasuk pertumbuhan pasar, besarnya pasar dan proyeksi kedepan. Meskipun tidak terlalu tepat, tetapi dari pengalamannya di AQUA selama lebih dari 20 tahun, Willy punya perasaan bahwa data tersebut masih dapat dimanfaatkan dan diandalkan.

Ia menyiapkan berbagai analisa dan juga sebuah presentasi besar mengenai kondisi AQUA sekaligus proposal mengenai masa depan AQUA.Willy segera mengundang semua manajemen AQUA dan pemegang saham.

Pesaing-pesaing kuat yang umumnya perusahaan multinasional digambarkan Willy segera hadir ke Indonesia bagaikan pasukan yang menyerang dengan melakukan terjun payung.

Hal pokok yang didiskusikan tidak lain adalah pilihan hendak kemana AQUA di masa depan. Setidaknya Willy sudah menyiapkan 3 pilihan :

Pertama : berkembang dengan kekuatan sendiri dengan konsekuensi AQUA akan menghadapi pesaing lokal dan pendatang baru dengan kekuatan sendiri pula. Yang menjadi pertanyaan, sanggupkah AQUA dengan segala kekuatan dan kelemahan berupa masalah internal menghadapinya?

Kedua : mencari mitra pasif atau sleeping partner. Kondisi itu dimungkinkan bila AQUA hanya memerlukan dana untuk menunjang ekspansinya ke depan.

Ketiga : menjalin aliansi strategis dengan mitra yang cukup kuat di bidang yang sama.

Willy menyarankan alternatif ketiga, karena AQUA memang memerlukan mitra strategis untuk meningkatkan keunggulan bersaing terutama menghadapi para pesaing asing yang hendak masuk.

Pada waktu itu Willy sudah mendapat informasi bahwa Nestle dan Danone akan masuk ke Indonesia. Sedangkan, Coca Cola sudah meluncurkan produknya di bawah bendera merek Bonaqa. Meskipun merek yang disebut terakhir itu akhirnya mengalami kegagalan di pasar.

Alasan lain yang disampaikan Willy dalam presentasinya adalah kemungkinan percepatan pertumbuhan yang lebih tinggi apabila AQUA menjalin kemitraan strategis dengan mitra yang kuat dan unggul.

Dengan demikian meskipun pihak keluarga nanti tidak lagi memiliki 100 persen saham perusahaan tetapi nilainya masih lebih besar dibandingkan dengan memiliki 100 persen saham dengan pertumbuhan yang lambat.

Kebetulan pada waktu itu Willy memiliki contoh yang sangat relevan, yakni kisah seorang pemilik pabrik pembotolan minuman ringan di Kalifornia, Amerika Serikat, yang setelah aliansi strategis hanya tinggal memiliki 7,5 persen saham saja namun nilainya masih lebih tinggi dibandingkan ketika ia masih memiliki 100 persen karena pertumbuhan perusahaan yang lebih cepat serta kesehatan keuangan yang lebih prima karena perusahaan dikelola oleh manajemen yang baik.

Perlu pula diingat bahwa sebagai perusahaan keluarga, banyak faktor politik dan konflik yang akan mewarnai jalannya perusahaan yang sedikit atau banyak akan mempengaruhi kinerja perusahaan.

Hal ini terutama karena Tirto Utomo belum sempat menentukan putra mahkota yang akan menggantikannya, sehingga sepeninggalnya banyak anggota keluarga langsung maupun tak langsung ikut mewarnai jalannya perusahaan.

Konflik atau unsur politik dalam manajemen perusahaan keluarga dapat dihindari apabila sang pendiri menentukan atau mengangkat salah satu anggota keluarga atau profesional untuk memimpin perusahaan. Salah satu contoh yang baik adalah Kelompok Rodamas di mana sang pendiri telah menentukan salah satu anaknya untuk memimpin perusahaan sehingga bisa dihindarkan konflik dalam manajemen perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan dapat berjalan dengan baik dan tenang.

Setelah berdiskusi selama tiga setengah jam, pada akhirnya pihak keluarga setuju untuk menggali lebih dalam pilihan alternatif ketiga, yaitu menjalin aliansi strategis dengan perusahaan multinasional yang menjadi pemimpin pasar dunia di bidang air minum dalam kemasan. Ibu Lisa Tirto Utomo ketika dikonfirmasi soal ini membenarkan langkah yang ditempuh Willy Sidharta. “ Pak Tirto Utomo pun akan mengambil langkah serupa bila beliau masih hidup.”

Untuk itu disepakati untuk membentuk tim yang melibatkan pihak keluarga Tirto Utomo yang akan mencari mitra strategis dan menangani aliansi atau kolaborasi tersebut. Dari pihak keluarga Tirto Utomo antara lain diwakili oleh Gideon Sulistio.

Pada waktu itu ada tiga calon mitra yang ada dalam daftar tim yaitu Coca Cola Amatil (salah satu anak perusahaan Coca-Cola yang berpusat di Australia), Nestle dan Danone.

Setelah melakukan beberapa kali pertemuan akhirnya Coca Cola dikeluarkan dari daftar dengan alasan bahwa bisnis inti Coca Cola kurang sesuai dengan bisnis AQUA, sehingga dianggap tidak akan memberikan nilai tambah bagi AQUA.

Tinggal dua calon yang tersisa yakni Nestle yang merupakan perusahaan AMDK terbesar di dunia dengan merek unggulan Vittel dan Perrier (Eropa) serta Arrowhead (AS). Satu lagi adalah Danone memiliki divisi AMDK dan pada waktu itu merupakan pemain kedua terbesar setelah Nestle, dengan merek unggulan Evian dan Volvic di Eropa.

Di atas kertas, sebenarnya Nestle lebih tepat sebagai calon mitra AQUA karena Nestle memiliki Arrowhead dan beberapa perusahaan AMDK lain di Amerika dengan bisnis inti di kemasan botol 5 gallon yang merupakan bisnis inti AQUA, karena sejak awal AQUA sudah sangat mantap dalam bisnis kemasan botol 5 gallon yang merupakan lebih dari 70 persen bisnisnya (dalam volume).

Namun, ada faktor lain yang sangat menentukan dalam pemilihan mitra strategis tersebut yaitu budaya perusahaan. Karena pada dasarnya pihak manajemen maupun pihak keluarga tidak menginginkan terjadinya kejutan budaya yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Pertimbangan lain adalah kesiapan para karyawan dalam menghadapi perubahan, meskipun untuk hal itu Willy sudah memikirkan juga.

Untuk menentukan mitra yang tepat, Willy Sidharta ditunjuk peserta rapat untuk melakukan semacam due diligence atau eksplorasi ke jantung kedua perusahaan tersebut, bersama dengan salah satu wakil keluarga dan satu anggota manajemen lain (siapa saja mereka?).

Due diligence yang dimaksud di sini bukan dari sisi keuangan atau kinerja perusahaan, tetapi lebih untuk melihat dari sisi kemampuan mereka dari segi bisnis dan industri dan lebih penting lagi melihat budaya perusahaan maupun gaya manajemen mereka.

Maka berangkatlah mereka bertiga ke Paris, Perancis tempat Nestle maupun Danone berkantor pusat. Pada waktu itu untuk Nestle, diwakili oleh divisi AMDK milik mereka yaitu Perrier Vittel.

Willy sendiri sudah sangat familiar dengan Vittel karena sejak tahun 1988 ketika AQUA mengakuisisi VIT (PT Varia Industri Tirta) yang menjalin kerjasama dengan Vittel. Di sana Willy memiliki akses langsung dengan Vittel dan boleh dikatakan setiap tahun sekali Willy datang ke Paris untuk melakukan pertemuan teknis dengan pihak Vittel. Di samping itu pihak Vittel secara berkala juga datang ke Indonesia untuk mengaudit VIT karena semua produk VIT mencantumkan merek Vittel.

Bahkan, almarhum Tirto Utomo juga pernah berkunjung ke Vittel bersama Willy Sidharta, Ibu Lisa Utomo dan Meutia, salah satu putri Tirto Utomo. Di Paris rombongan disambut langsung oleh Chairman Vittel, Guy de la Motte Boulomie. Pada waktu itu Vittel belum diakuisisi Nestle, yang kini menjadi perusahaan AMDK nomor satudi dunia.

Mr. Guy de la Motte Boulomie pada bulan April 1989 pernah berkunjung ke Indonesia untuk melakukan pengukuhan kerjasama yang lebih erat antara Vittel dan AQUA.

Setelah sepakat untuk memilih satu di antara dua pilihan tersebut maka dilakukan kunjungan ke manajemen pusat mereka. Sekitar November 1996, Willy dan rombongan mengunjungi fasilitas pabrik Vittel di Perancis yang kini telah dimiliki Nestle. Perbincangan dengan mereka sangat penting karena dari perbincangan itu AQUA dapat melihat sisi yang sangat penting yakni sisi budaya perusahaan dan budaya manajemennya.

Setelah bertemu dengan Vittel dan Nestle, Willy beserta rombongan bertemu dengan manajemen Danone. Di sana Willy melihat dari dekat fasilitas yang dimiliki Evian.

Setelah melakukan kunjungan ke Paris, Perancis dan melakukan perbicaraan dengan seksama dengan kedua belah pihak maka akhirnya tim berkesimpulan untuk cenderung menjalin aliansi dengan Danone.

Alasan memilih Danone sebenarnya hanya satu saja yakni Danone memiliki budaya perusahaan yang lebih mirip dengan AQUA. Mengapa? Karena pada waktu itu Danone masih merupakan perusahaan sekalipun mereka sudah menjadi perusahaan publik. Jadi budanya Danone sangat mirip dengan AQUA yang masih terdapat hubungan perorangan atau kekeluargaan yang kuat.

Sedangkan di Nestle, tim menjumpai bahwa perusahaan itu sudah menerapkan manajemen multinasional yang kental dan 100 persen lebih mengandalkan pada kalangan professional dan expertise masing-masing. “Kita memilih Danone hanya satu hal yakni budaya perusahaan yang cocok dengan budaya kita sehingga tidak menimbulkan cultural shock,” ungkap Wily Sidharta.

Setelah memutuskan hal itu kemudian Willy menyiapkan proses untuk menjalin aliansi. Mulai dari bagaimana bentuk aliansi, jumlah saham yang hendak ditawarkan ternyata memerlukan waktu yang panjang karena akhirnya waktu bergulir hingga ke tahun 1997. Ternyata Agustus 1997 Indonesia mulai terkena dampak krisis moneter yang berawal dari Thailand. Akibatnya terjadi perubahan di sana-sini sehingga akhirnya keputusan baru bisa diambil September 1998. Ketika itu Danone akhirnya mengambil alih 40 persen saham AQUA yang dimiliki induk perusahaan yakni PT Tirta Investama. ***

DITINGGAL SANG PENDIRI

2006-12-15T22:35:00.001-08:00

Meninggalnya Tirto Utomo secara mendadak sempat membuat biduk kepemimpinan AQUA mengalami goncangan selama 2 tahun. Willy Sidharta pun dituntut menjadi pemegang tongkat estafet berikutnya.

Tahun 1994, Piala Thomas dan Piala Uber akan diselenggarakan di Indonesia. Tirto Utomo pun ditunjuk menjadi Ketua Panitia Penyelenggara.

Awalnya Tirto Utomo menjadi pengurus PBSI (Persatuan Bulutangkis Seluruh Indonesia) pada waktu organisasi itu masih dipimpin Ferry Sonneville pada 1980. Jabatannya sebagai Ketua Bidang Dana. Seperti sering diceritakan Tirto Utomo sendiri persentuhannya dengan olah raga bulu tangkis terjadi ketika ia menjadi wakil Pertamina di London pada masa keemasan Rudy Hartono dan kawan-kawan di ajang All England. Ketika Tirto menjadi direktur anak perusahaan Pertamina, Far East Oil, tugasnya yang sering bolak balik ke Jakarta-Tokyo membuatnya ikut pula mendukung tim Piala Thomas dan Tim Piala Uber sewaktu tampil di negeri Sakura itu pada 1970-an.

Semasa kepemimpinan Try Sutrisno, Tirto Utomo tetap aktif di kepengurusan harian PBSI dari bidang dana menjadi bendahara dan selanjutnya bidang litbang. Dia juga membantu PBSI melalui pendirian Pusdiklat AQUA yang dibiayai perusahaannya di empat lokasi yakni Surabaya, Lawang, Bali dan Timtim.

Sebenarnya pada 1993 Tirto Utomo sudah bertekad tidak aktif di kepengurusan harian.”Sudah cukuplah, saya berterima kasih dipercaya duduk sebagai pengurus selama 13 tahun di PBSI. Saya ini sudah tua,” katanya seperti dikutip Harian Kompas. Namun, Tirto tidak bisa menolak ketika tim formatur Musyawarah Nasional PBSI di Palembang pada bulan November 1993 memintanya duduk kembali sebagai Ketua Bidang Luar Negeri.

Posisi baru tersebut tugasnya lebih berat dibandingkan ketika masih di bagian dana, bendahara dan litbang. Jika sebelumnya Tirto Utomo bisa sekadar ikut rapat saja kini ia harus bertandang ke luar negeri untuk mengurusi berbagai hal. Tugas baru tersebut membuat tanggung jawab Tirto Utomo semakin berat karena Indonesia ditunjuk menjadi tuan rumah putaran final Piala Thomas dan Piala Uber dan ia ditetapkan sebagai ketua penyelenggara.

Sejak awal 1994 Tirto harus memikirkan berbagai hal agar semua sukses dalam arti penyelenggaraan berlangsung mulus. Maka ia amat gembira ketika penyelenggaraan kejuaran itu memperoleh sponsor dari PT Unilever Indonesia. ”Kalau perusahaan multinasional mau jadi sponsor itu artinya kejuaran Piala Thomas dan Piala Uber punya arti penting. Mereka tidak akan sembarang keluar duit,” ujarnya kepada Kompas sewaktu penandatangan kontrak sponsor di Jakarta awal Maret 1994.”Di masa mendatang perusahaan besar lainnya juga pasti mau menjadi sponsor. Ini bisa menjadi momen penting,”

Kesibukan Tirto makin meningkat, disamping menangani AQUA yang sudah mulai digerogoti pangsa pasarnya oleh para pesaingnya yang jumlahnya semakin banyak dan beberapa sangat agresif, tugasnya sebagai Ketua Panitia Penyelenggara Thomas dan Uber Cup sangat menyita waktu, tenaga dan pikirannya.

Malam itu, tanggal 15 Maret 2004, kebetulan hari itu bertepatan dengan Hari Raya Idul Fitri, karena di rumah para pembantu sedang pulang kampung semuanya – Tirto Utomo beserta keluarga makan malam bersama di sebuah restoran di kawasan Pondok Indah. Semua berlangsung dengan baik dan tidak ada yang merasa atau mengira bahwa itu adalah makan malam bersama terakhir bersama Tirto Utomo.

Kepergian almarhum, menurut penuturan istrinya Ny. Lisa Utomo terjadi tidak lama setelah tengah malam. Saat itu, Tirto yang baru terbangun dari tidurnya mengeluh sakit kepala dan batuk-batuk.” Ik agak pusing. Tolong ambilkan air,” katanya dalam bahasa campuran Belanda dan Indonesia kepada istri yang dinikahinya sejak tahun 1957 itu. Tirto sendiri menunggu sambil duduk di ranjang kamar depan rumah mereka di Jalan Haji Ipin No.2 Jakarta Selatan.

Setelah minum, Tirto berbaring dan itulah tidur abadinya. Sarjana Hukum Lulusan FH-UI tahun 1959 itu meninggal dunia sekitar 00.30 WIB ketika hari sudah berganti menjadi Rabu, 16 Maret 1994 dalam usia 64 tahun lebih sepekan. Tirto Utomo wafat tanpa meninggalkan pesan sama sekali.

Menurut Janto, anak ketiga Tirto Utomo yang waktu menjabat sebagai Direktur Pemasaran PT AQUA Golden Mississippi, ayahnya pada hari Selasa itu berbicara cukup panjang lebar dengannya. Walaupun tinggal di Jalan Galuh, Kebayoran Baru, setiap akhir pekan keluarga Tirto Utomo berkumpul di rumah yang terletak di kawasan Pondok Labu. Rumah itu dikelilingi taman rindang dengan luas ribuan meter persegi. Anak pertamanya Milena waktu itu berusia 35 tahun dan menjalankan bisnis perkayuan di Jambi. Anak keduanya Meutia (32) mengelola jaringan restoran milik Tirto Utomo. Sementara, Yanto (28) selain di AQUA juga magang di Wirabuana Agung yang mengelola VIT, second brand di bisnis AMDK sedangkan anak bungsunya Teddy (19) masih duduk di bangku SMA.

Hingga saat ajal menjemput, AQUA, perusahaan yang diawali dengan keuletan itu mampu melebarkan sayap menjadi 15 pabrik yang tersebar dari Jakarta hingga ke kawasan Barat dan Timur Indonesia. Malahan beroperasinya pabrik di kota kelahiran Wonosobo yang akan diresmikan pada Senin, 21 Maret 1994 tak sempat disaksikannya karena ia telah dipanggil ke hadirat Illahi pada Rabu dini hari tanggal 16 Maret 1994.

“Ini mengejutkan bagi kami semua, karena Pak Tirto bukan sekadar ayah bagi keempat anaknya,tetapi juga bagi kami 4000 karyawan yang hidup dari karyanya,” ujar Willy Sidharta selaku Presiden Direktur PT AQUA Golden Mississippi di rumah duka Jalan Haji Ipin No. 2, Karang Tengah I/2, Pondok Labu, Jakarta Selatan.

Jenazah Tirto Utomo dimakamkan di pemakaman keluarga Jelegong, Wonosobo pada hari Jum’at , 18 Maret 1994.

Di rumah duka hadir Ketua Umum PB PBSI yang juga Wakasad Letjen Soerjadi bersama sejumlah pengurus dan mantan pengurus PBSI, mantan Menlu Mochtar Kusumaatmadja serta mantan Ketua Umum PSSI Kardono. Dari kalangan perminyakan, Preskom Caltex Harun Al Rasjid dan sejumlah pejabat Pertamina tempat bekerja Tirto Utomo sampai tahun 1978. Sedangkan dari kalangan mantan pemain buku tangkis tampak Liem Swie King, Hadibowo, Lius Pongoh dan Eddy Jusuf.

Bagi permain bulu tangkis, Tirto Utomo dikenal suka mentraktir terutama kalau di luar negeri atau di restoran OASIS yang dimilikinya di Jakarta. Tetapi menurut penuturan Ibu Lisa Tirto Utomo atau Ibu Kienke, suaminya tidaklah seroyal itu. “Suami saya mentraktir bila para atlet sudah menunjukkan prestasi seperti pada atlet Icuk Sugiarto maupun Liem Swie King,” ujarnya.

Kini, sepeninggal Tirto maka tanggung jawab AQUA sepenuhnya ada ditangan Willy Sidharta karena Tirto Utomo pada waktu meninggal belum sempat menunjuk pihak keluarga untuk menjadi penggantinya.

Bagaimana pun Tirto Utomo memang seorang pionir. Bayangkan ketika Indonesia baru mengenal sejumlah minuman ringan dengan berbagai rasa, ia malah mengenalkan air mineral sebagai minuman segar yang harganya lebih mahal dari satu liter bensin.

Bahkan, Tirto Utomo membuktikan bahwa usaha rintisannya bukan lagi jago kandang sekalipun pendapatan usahanya tidak tergolong kelas wahid di pelataran bisnis nasional. Di tahun 1991, misalnya, AQUA terpilih sebagai minuman resmi hari kemerdekaan Negara pulau itu sekaligus minuman untuk festival Swing Singapore 1991.

Sementara itu, di seluruh penjuru tanah air merek dagang AQUA begitu dominan sehingga kemudian menjadi merek generik. Tidak mengherankan bila konsumen menyebut setiap jenis minuman air mineral dengan sebutan AQUA. Pantaslah bila Tito Utomo disebut sebagai Bapak AQUA.***

PERINTISAN PROGRAM RAMAH LINGKUNGAN

2006-12-15T22:25:00.000-08:00

Salah satu prestasi besar Tirto Utomo dan Willy Sidharta adalah kepeloporannya dalam menjadikan perusahaan AQUA ramah lingkungan di Indonesia. Apa dan bagaimana program PEDULI AQUA itu sebenarnya?

Industri Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) telah tumbuh bak cendawan di musim hujan. Pada 1993 tak kurang dari 142 merek telah disetujui Departemen Kesehatan 67 di antaranya telah memasuki pasar. Sementara 60 % produsen berada di Jakarta.

AQUA setiap bulan mengimpor polyethylene therephtalate (PET) sebanyak 300 ton, untuk bahan baku pembuatan kemasan botol. Jika diubah menjadi botol kira-kira mencapai 20 kontainer. Bahkan, pada 1997 produksi PET AQUA sudah melonjak menjadi 500 ton per bulan. Secara nasional produksi PET sekitar 500 ton per bulan. Malahan diperkirakan jumlahnya sekitar 2000 ton per bulan. Itu berarti limbah botol plastik akan bertumpuk dan perlu satu tindakan nyata untuk menguranginya. Pertanyaannya akan dibawa kemana limbah plastik industri tersebut?

Sadar bahwa sebagai produsen air minum kemasan ikut memberi andil cukup banyak terhadap penumpukan limbah plastik maka AQUA mencanangkan Program Peduli (Pengembangan Daur Ulang Limbah Indonesia) pada 1 Februari 1993. Besarnya uang yang dibebankan kepada konsumen adalah Rp 10 dan Rp 5.” Semua ini kami lakukan karena kami merasa sebagai poluter plastik di Indonesia,’ demikian dikemukakan Tirto Utomo, pendiri AQUA ketika itu.

Inti dari program PEDULI AQUA adalah memberikan nilai ekonomis pada limbah PET.

Di industri AMDK dikenal lima jenis plastik . Pertama, Polypropilen ( PP) yang umumnya digunakan sebagai bahan baku pembuatan kemasan gelas plastik atau cup ukuran 220/240 ml. Kedua, Polyetilen (PE) digunakan sebagai bahan baku tutup botol atau krat pengangkut botol. Ketiga, Poly Carbonate (PC) digunakan sebagai bahan baku kemasan botol plastik ukuran 5 galon (19 liter). Keempat, Polyetilen Terephtalate (PET) sebagai bahan baku botol AQUA 500 ml, 600 ml dan 1500 ml. Kelima, Poly Vinyl Chloride (PVC) yang digunakan untuk pembuatan shrink label / shrink seal.

Perkembangan PET kemudian menggantikan kemasan bahan lain (seperti PVC,PP,PE) karena secara teknis lebih unggul. Variasi kegunaannya juga meningkat seperti dalam bentuk PET Stretch Blow, PET Film, PET Sheet dan PET Injection.

Adapun produsen PET di Indonesia di antaranya PT Petnesia Resindo, PT Polypet, PT Mitsubishi Chemical Indonesia, PT SK Keris, PT Resin dan PT Indorama Synthetics.

Daur ulang PP, PE, PC selama periode sebelumnya sudah berjalan baik karena kebutuhan tinggi dan prosesnya mudah. Sementara dalam daur ulang PET tidak berjalan mulus karena proses sulit, proses mahal dan kebutuhan belum ada. Padahal, konsumsi PET Resin di industri AMDK terus meningkat. Pada 1997 tingkat konsumsi mencapai 15.000 ton per tahun.

Uang peduli sebesar Rp 10 itu dibebankan pada penjualan AQUA ukuran 1500 ml, sedangkan kemasan ukuran 500 ml dan 625 ml dikenakan beban Rp 5. Sementara dana yang terkumpul dari uang peduli ini nantinya akan dipakai untuk membeli botol-botol AQUA kosong yang telah dikumpulkan kalangan pemulung dan pelapak dengan harga dua kali lipat.

Setelah habis isinya masyarakat diharapkan tidak segera membuang botol bekas itu. Sebab. AQUA akan membeli kembali botol tersebut dengan harga Rp 20 untuk kemasan 1500 ml dan Rp 10 untuk kemasan 625 ml dan 500 ml. Artinya, AQUA akan membeli setiap kilogram botol itu sebesar Rp 550.

Botol-botol tersebut disortir, dibersihkan kemudian dihancurkan menjadi lembaran kecil yang disebut flake PET / polyethylene terephtalate yang kemudian diolah menjadi produk baru.

Ternyata tidaklah mudah menerapkan program itu. AQUA nyaris gagal melakukannya. Akhirnya dengan bantuan para pemulung pada 1994 program itu mulai berjalan lancar. Para pemulung menyerahkan ke AQUA dengan tarif berlaku di kalangan pemulung yakni Rp 550 per kilogram. Hasil daur ulang mula-mula dimanfaatkan perusahaan tali palstik di Bogor, kemudian perusahaan tekstil dan kemudian boneka.

Apa keuntungan yang diperoleh AQUA dari bisnis daur ulang itu? Dilihat dari sisi bisnis murni mungkin tidak ada. Harga botol plastik bekas Rp 550/kg, biaya membersihkan plus giling Rp 350/kg sementara harga jual flake PET-nya cuma Rp 770/kg. “Tapi, ya kami tak bisa menghitungnya begitu saja,” ujar Willy. Aktivitas itu dilakukan demi kesinambungan bisnis AQUA.”Kami sangat sadar bahwa bisnis kami sangat tergantung pada alam,” tambahnya.

Menjaga alam merupakan bagian dari tanggung jawab AQUA. Kepeduliannya pada lingkungan bermula jauh sebelum menggelar program daur ulang. Yakni saat memutuskan menggunakan air sumber sebagai bahan baku, menggantikan sumur bor.

Selain melakukan kegiatan peduli lingkungan dengan caranya sendiri. AQUA juga melakukannya dengan Dana Mitra Lingkungan (DML) yang ditunjuk untuk mengelola sisa dana Program Peduli AQUA (sekitar 60 persen dari anggaran). Jumlahnya lumayan. Dalam tiga tahun (1995-1996) AQUA menyerahkan Rp 1,55 miliar --- berturut-turut Rp 200 juta, Rp 500 juta dan Rp 750 juta. Dana itu digunakan untuk biaya konservasi lingkungan. Dana terbesar DML berasal dari AQUA.

DML adalah lembaga yang bertujuan untuk menjembatani kalangan bisnis dengan Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM). Tugasnya menggalang dana untuk membiayai sejumlah kegiatan lingkungan yang dilakukan LSM di Indonesia.

Sejak didirikan tahun 1983, DML menerima sumbangan dari 300 pendana--- pribadi maupun perusahaan, yang disalurkan melalui 160 program bernilai sekitar Rp 1,5 miliar. Misalnya, untuk pelestarian daerah Walacea. DML menyumbang Rp 100 juta. Walhi memperoleh bantuan rutin Rp 2,5 juta per bulan. DML juga memberikan mesin pencacah plastik pada tahun 1996 sejumlah 8 buah kepada LSM dan perguruan tinggi.

Sukses DML menunjukkan adanya perusahaan yang mau menyumbang untuk kegiatan lingkungan. Menurut Emmy Hafild, Direktur Eksekutif Walhi (Wahana Lingkungan Hidup), perusahaan melakukannya karena tekanan konsumen.Itu sekaligus merupakan marketing gimmick dari perusahaan yang memiliki produk unik dan digemari konsumen yang tingkat kesadaran lingkungannya tinggi.

Persoalannya, apakah perusahaan yang berpromosi menggunakan dalil lingkungan benar-benar sadar lingkungan? Perusahaan yang peduli lingkungan adalah yang mengarahkan agar produknya dapat di daur ulang. Setiap proses dari bahan baku, produksi hingga pengolahan harus diperhatikan.

AQUA melihat bahwa pengambilan air bisa berdampak lingkungan cukup besar maka perusahaan kemudian menanam pohon lebih banyak dan menciptakan hutan dalam radius 10 hektar dari sekitar sumber air yang dipakainya.

Di negara-negara maju, kampanye lingkungan muncul, antara lain karena tuntutan konsumen hijau yang menginginkan produk hijau. Konsumen hijau mengurangi semaksimal mungkin penggunaan produk yang tidak bersahabat dengan lingkungan. Misalnya, mereka menghindari penggunaan kertas berlebihan ---dengan cara melakukan fotokopi bolak-balik ketimbang satu muka. Selain itu, jika mengonsumsi air botolan yang dipilih adalah kemasan botol kaca yang tidak menghasilkan sampah plastik. Mereka juga menggunakan produk daur ulang bukan produk baru.

Di Indonesia kesadaran konsumen semacam itu masih kurang. Aktivitas akrab lingkungan tidak menjadi prioritas. Menurut Willy dampak promosi lingkungan terutam pada penjualan memang tidak bisa secara lengsung dirasakan.”Tapi kiami melihat masa depan. Kami yakin, kelak masalah lingkungan menjadi hal yang penting bagi konsumen,” ujarnya.

Keberhasilan daur ulang PET akan menciptakan kebutuhan limbah PET di masyarakat, membangun mekanisme daur ulang sekaligus membangun jaringan daur ulang.

Adapun kendala yang masih menghambat proses daur ulang antara lain disiplin masyarakat yang masih rendah, belum adanya sistem pengumpulan, terbatasnya penggunaan material daur ulang, fluktuasi harga yang tinggi dan tidak adanya insentif untuk mengumpulkan limbah PET tersebut.

Sedangkan, dampak positif Program Peduli AQUA antara lain menyelesaikan masalah limbah PET, meningkatkan sadar lingkungan masyarat, menambah lapangan kerja (pemulung, pelapak, pekerja),menciptakan usaha baru, dampak ekonomis produk akhir dan menggalang sumber dana untuk pelestarian lingkungan

Selama ini, AQUA sudah memiliki komitmen sebagai perusahaan yang berwawasan lingkungan. Bukti komitmen itu tampak dari tindakan nyata yang sudah dilaksanakan AQUA selama ini :

1.Penggunaan mata air pegunungan pada 1981
2.Penggantian PVC menjadi PET pada 1995
3.Program Pengembangan Daur Ulang Limbah 1992
4. Program Peduli AQUA 1993
5. Kerjasama dengan Dana Mitra Lingkungan (DML)

Tampaknya langkah yang diambil Tirto Utomo dan Willy Sidharta sudah tepat. Dunia internasional makin menuntut agar perusahaan semakin ramah lingkungan. Hal itu sesuai dengan filosofi AQUA yakni “Pelestarian lingkungan untuk kehidupan yang lebih baik.” ***

MEMBANGUN MEREK BUKAN KOMODITAS

2006-12-08T04:04:00.000-08:00

Berbagai upaya dilakukan AQUA untuk membangun merek agar tidak dipersepsikan konsumen sebagai sekadar komoditas. Semua digambarkan berdasarkan kerangka strategi para pakar pemasaran dan merek.

Selama 1986-1990 AQUA berkutat dan berpacu dengan waktu untuk membangun kapasitas pabrik termasuk pendirian pabrik baru dalam rangka mendekatkan diri ke pasar. Dalam rangka menyesuaikan perkembangan usaha yang makin pesat pada 25 Juli 1989 nama PT Golden Mississippi diubah menjadi PT AQUA Golden Mississippi. Sampai tahun 1990 kapasitas produksi AQUA meningkat 5 kali lipat dibandingkan tahun 1985 dari hanya sebesar 38,23 juta liter menjadi 188,7 juta liter.

Pabrik-pabrik yang mulai dibangun antara lain di Bali (Mambal), Sukabumi (Ciburial), Medan (Brastagi) dan Manado (Air Madidi). Demi membangun citra kualitas yang prima AQUA mulai membangun pabrik dengan konsep integrated production. Maksudnya proses pembuatan botol plastik mulai dilakukan di pabrik bersama-sama dengan proses produksi air minum dalam kemasan.

Dengan beroperasinya pabrik-pabrik baru AQUA tersebut maka produksi botol plastik PET menggunakan 5 mesin PET milik sendiri dan 5 mesin lain milik vendor. Pada waktu itu, AQUA belum menggunakan mesin SIDEL dari Perancis. Mesin kemasan botol plastic 500 ml menggunakan mesin Krupp dan mesin botol 5 gallon Battenfield Fisher. Keduanya buatan Jerman pertama kali dioperasikan 1992 dengan investasi Rp 6 miliar . Sedangkan, untuk pencetakan dari lembaran plastik menjadi gelas plastik (cup) digunakan mesin thermoforming bekas bermerek OMV Verona buatan Italia.

Oleh karena ekspansi untuk pembangunan pabrik baru tersebut membutuhkan dana besar maka Tirto Utomo bermaksud untuk menarik dana publik dengan masuk ke bursa saham. Awal 1990 PT AQUA Golden Mississippi menjual saham kepada masyarakat di Bursa Efek sejumlah 1 juta lembar saham dengan nilai nominal Rp 1.000 per saham. Penawaran perdana dengan harga Rp 7.500 per saham. Saham yang ditawarkan itu adalah 16,67 % dari seluruh saham. Dengan demikian AQUA telah go public menjadi perusahaan terbuka.

Membangun Merek Kokoh

Di kancah internasional AQUA telah meraih berbagai penghargaan. Di antaranya AQUA AWARD dari International Bottled Water Association (IBWA) dalam waktu 5 tahun berturut-turut dari tahun 1985 hingga 1989 dan penghargaan World Star dari Beijing, RRC.

Selain itu, pada 10 November 1987 AQUA memperoleh sertifikat SII (Standar Industri Indonesia) dari Departemen Perindustrian nomor 1359/M/II/1987 untuk produk AQUA Bekasi. Kemudian disusul pabrik-pabrik AQUA lainnya. Dengan demikian seluruh produk AQUA telah memperoleh tanda SII yang menunjukkan bahwa kualitas AQUA dapat dipercaya.

AQUA berhasil meraih penghargaan bergengsi seperti itu karena AQUA tak kenal lelah untuk membangun merek. Pada dasarnya merek merupakan suatu cara untuk membedakan suatu produk dari produsen lain yang berlainan. Merek dapat mengantarkan suatu produk mempunyai hubungan dan arti khusus dengan konsumen sehingga konsumen dapat membedakan harga, kualitas dan persepsi suatu produk dengan produk-produk lain. Merek dapat memberikan suatu tingkat kualitas tertentu sehingga pembeli yang puas akan selalu memilih produk tersebut.

Mengapa diperlukan merek? Merek diperlukan sebagai pembeda (differentiation) dari produk sejenis lainnya. Merek juga digunakan agar produk tidak dianggap sekadar komoditas sehingga dapat dijadikan identitas. Selain itu, merek merupakan inti dari semua kegiatan pemasaran.

Sebagai contoh, orang mengenal merek Bakmi Gajah Mada untuk sebuah restoran bakmi atau Soto Kudus Gereja Ayam Blok M untuk sebuah restoran soto. Demikian pula ada pisang yang memiliki merek Chiquita dan ada apel bermerek Apel Washington.

Merek selain berfungsi untuk menambah nilai dari suatu produk juga membangun keunggulan bersaing dibandingkan para pesaingnya. Disamping mencipta kedekatan emosional antara produk dan konsumen.

Kekuatan merek dapat dilihat dari produk air minum dalam kemasan (AMDK) bermerek Evian yang memiliki slogan “From the French Alps for the World.” Di AS, Evian yang masuk dalam kategori drinkable tapwater dihargai US$ 1-1,5 untuk kemasan ukuran 500 ml. Itu berarti harga Evian 20% lebih mahal dari bir Budweiser, 80 % lebih mahal dari Coca-Cola dan 40 % lebih mahal dari produk susu kemasan.

Merek dari sisi produsen dapat menjadi kekuatan tawar-menawar (bargaining power) terhadap pengecer. Sebaliknya bagi konsumen dapat menjadi kekuatan dahsyat untuk menjalin hubungan emosional (powerful relationship).

Sumber kekuatan dari sebuah merek antara lain. Pertama, menyangkut citra yakni citra kualitas, citra penampilan berupa kemasan, label atau karton pembungkus. Citra perusahaan berupa gaya manajemen dan keagenan maupun reputasi. Kedua, ketersediaan produk itu sendiri di mana saja dan kapan saja. Ketiga, harga yang kompetitif. Keempat, pelayanan yang menyangkut kepuasan pelanggan. Kelima, inovasi berupa kemampuan untuk meremajakan produk agar tidak menjadi tua.

Tahapan merek di industri AMDK terdiri dari tiga tahap yakni tahap komoditas (drinking water), tahap kategori produk (bottled water) dan tahap merek spesifik (AQUA, Evian).

Membangun merek untuk komoditas generik seperti kopi, tepung terigu atau mineral sulit dan memerlukan waktu yang lama dan mahal. Namun, sekali terbentuk menjadi merek seperti Kopi Kapal Api, Tepung Terigu Bogasari atau AQUA akan sangat sulit digempur pesaing. Di sisi lain, sekali mengalami masalah juga mudah sekali mengalami kehancuran seperti yang terjadi pada Perrier ketika tercemar benzene.

Melalui merek perusahaan dapat mentransformasikan “air” menjadi “AQUA”. “hamburger” menjadi “McDonald’s”, “roti” menjadi “BreadTalk” dan “mobil” menjadi “Mercedez”.

Merek yang kuat umumnya lebih tahan banting dibandingkan produk biasa atau tak bermerek dan lebih mudah pulih seperti sediakala setelah dilanda krisis. Hal itu dibuktikan dengan kinerja AQUA yang dengan cepat pulih setelah dilanda krisis moneter pada 1997-1998 dan ketika menghadapi persaingan air minum isi ulang pada 2003.

Selain itu merek yang kuat selalu lebih diuntungkan karena lebih tahan lama di pasar. Leo Burnett (1891-1971) , pendiri perusahaan periklanan dengan nama yang sama pernah dicatat majalah Time sebagai Titan Periklanan Abad ke-20. Ia dikenal dengan reputasinya sebagai jagoan “penggagas iklan yang tahan lama”. Iklan Marlboro Man ciptaannya tahun 1954, misalnya, tetap bertahan hingga saat ini .

Di sinilah kekuatan merek berbicara. Sekali sebuah merek meraih kekuatan relevan dan perhatian konsumen, hal itu merupakan benteng yang kokoh untuk menghadapi pesaing baru sekalipun mereka memiliki produk yang superior dan lebih murah.

Marlboro, misalnya, mampu lolos dari serbuan sigaret generik yang dijual dengan separo harga pada pertengahan 1990-an karena memiliki merek kuat dan pelanggan yang loyal. Peristiwa itu terkenal dengan sebutan Marlboro Friday.

Namun, meskipun konsistensi dibutuhkan, sebuah merek yang tetap saja statis menyimpan bahaya akan ditinggalkan konsumen bila gagal mengikuti perubahan zaman akibat perubahan prioritas pelanggan dan persaingan. Mobil Oldsmobile, kedai kopi Maxwell House dan maskapai penerbangan United Airlines di AS mengalami kemerosotan penjualan karena mereka tetap berdiri di tempat sementara pelanggan telah memiliki keinginan dan kebutuhan yang berbeda.

Kalimat positioning United Airlines yang berbunyi “ Fly the friendly skies of United”, misalnya, mungkin bekerja baik pada kurun waktu 1970-an hingga 1980-an ketika keamanan --- yang diwakili oleh kalimat “friendly skies” --- dihargai tinggi sekali oleh para pelancong. Namun, pesan tersebut menjadi ketinggalan zaman pada dasawarsa 1990-an ketika orang lebih peduli pada pelayanan yang ramah di pintu masuk, sajian makanan yang lebih baik serta ruang kabin yang lebih lapang. Sebagai akibatnya, pendapatan, laba serta pangsa pasar United Airlines pun menurun tajam.

Ketika maskapai penerbangan lain secara keseluruhan menikmati pertumbuhan hingga 18 persen antara 1990 dan 1998, United Airlines hanya meraih pertumbuhan sebesar 3 persen saja. Menanggapi perubahan perilaku konsumen itu, United Airlines kemudian memfokuskan investasi pada pembangunan merek terutama dengan membenahi jadwal penerbangan dan ruang duduk. Kalimat positioning pun disesuaikan dari “Friendly Skies” menjadi “United Rising” dan kemudian diganti lagi menjadi “ United for the better journey.”

Meski membiarkan merek tetap statis mengandung bahaya, melakukan inovasi juga tak kalah berisiko. Contoh terbaik adalah blunder yang dilakukan Coca-Cola pada tahun 1985. Ketika Coca-Cola mendapati bahwa hasil dari blind test menunjukkan bahwa kebanyakan konsumen terutama kalangan muda lebih menyukai rasa Pepsi yang lebih manis ketimbang Coke. Maka Coca-Cola segera mengeluarkan cita rasa baru yang disebut New Coke meninggalkan formula lama Merchandise 7x. Munculnya produk baru itu menuai protes dari penggemar fanatik Coca-Cola sehingga perusahaan terpaksa mempertahankan produk lama dengan nama Coke Classic. Meski New Coke tetap eksis hingga saat ini dan di beberapa wilayah dinamakan sebagai Coke II tetapi pangsa pasarnya tetap saja kecil. Hasil blind test sesungguhnya hanya mengecohkan saja, sebab dalam kenyataannya kalangan muda tidak peduli dengan rasa asli Coke karena hal itu sudah dianggap sebagai warisan emosional dari cita rasa Coca-Cola.

Pergeseran tuntutan juga terjadi di kalangan konsumen. Dulu konsumen hanya menuntut manfaat fungsional dari suatu produk. Produsen air minum dalam kemasan dulu hanya perlu menjual atribut fungsionalnya berupa kemurnian dan kandungan mineral. Kini tuntutan konsumen lebih tinggi lagi yakni lebih kepada manfaat emosional.

Akibat pergeseran perilaku konsumen itu, maka dua raksasa produk minuman dunia, Coca-Cola dan Pepsi, berpendapat bahwa mengambil margin rendah dalam air minum dalam kemasan hanya akan menganibalisasi keuntungan mereka di bisnis minuman ringan. Dan Coke, yang selama ini ahli dalam memainkan tema emosional, tidak diragukan lagi menggunakan atribut emosional untuk menjajakan produknya. Oleh karena itu, tema iklan produk air minum dalam kemasan Dasani milik Coke di AS membawakan tema “Hidup Menjadi Lebih Sederhana” (Life Simplified).

Coke sendiri diketahui memiliki koleksi beragam merek air minum dalam kemasan di berbagai negara. Di Eropa ada Bonaqua, di Australia ada Pump, di Thailand ada Namitha, Aquarius di Malaysia, Soon So di Korea dan mengakuisisi Ades, merek AMDK nomor dua di Indonesia, setelah gagal membangun merek sendiri yang dinamakan Bonaqa.

Sementara, AQUA mengalami perubahan tag line dari masa ke masa. Mula-mula pada 1974 AQUA memiliki tag line “Pure Artesian Well Water” Kemudian berubah menjadi “Bersih, bening dan bebas bakteri”. Pada 1985 tag line berubah lagi menjadi “AQUA Sehat Setiap Saat” (“Healthy Water in Every Occasion”). Dan akhirnya berubah lagi menjadi “AQUA Sehatnya Nyata” pada tahun 2000.

Agaknya diperlukan kehati-hatian ekstra untuk tetap mempertahan eksistensi merek di pasar, baik dengan melakukan langkah yang konsisten maupun melalui inovasi. Perubahan selera pasar dan perilaku pelanggan tetap harus diikuti agar merek tetap eksis di pasar.

Ada sebuah model bagus dari konsultan merek bernama Burke yang mampu menjelaskan hubungan antara Value (nilai) dan Loyalty (kesetiaan) dengan Brand Image (Citra Merek ) sebagaimana tertera di bawah ini :

Agar dapat memahami persoalan tersebut dengan jelas akan diuraikan pengertian tentang brand image dan brand equity.

Apakah yang dimaksud dengan brand image? Pada dasarnya brand image merupakan suatu pandangan atau tanggapan konsumen terhadap suatu merek. Image yang tumbuh bisa ke arah positif dan ke arah negatif. Image akan tumbuh setelah konsumen melihat dan merasakan kualitas dan jasa yang menyertai suatu produk. Menurut David A. Aaker, pengajar strategi pemasaan di Universitas Kalifornia Berkeley yang disebut brand image sebenarnya tak lain adalah asosiasi merek(brand association).

Terdapat ribuan merek yang berebut masuk ke dalam pikiran konsumen. Tidak semuanya berhasil karena konsumen memiliki saringan yang disebut selective selection, yang berarti konsumen memberikan perhatian pada merek secara selektif. Agar mendapat perhatian, perusahaan perlu mengaitkan merek dengan sesuatu yang dikenal konsumen, atau yang menarik bagi mereka. Inilah yang dinamakan asosiasi merek (brand association).

Menurut Aaker (1996) ada sebelas sumber asosiasi produk, yakni (1) atribut produk, (2) hal-hal tidak nyata (intangible) dalam produk, (3) manfaat produk bagi pelanggan (customer benefit), (4) harga relatif (relative price), (5) penggunaan (application), (6) pemakai/pelanggan (user or customer), (7) selebriti/seseorang, (8) gaya hidup / kepribadian, (9) kelas produk, (10) pesaing dan (11) negara / area geografis.

Merek yang kuat dicerminkan oleh kesadaran merek (brand awareness) yang tinggi serta asosiasi merek (brand association) yang kuat dan positif (Paul Temporal, 2000). Sedangkan David L. Loudon (2000) mengatakan bahwa kuncinya adalah brand image (citra merek) yang kuat. Sebagai bagian brand image muncul asosiasi merek (brand association) dan kepribadian merek (brand personality). Sedangkan, Aaker dalam bukunya Building Strong Brands (1996) menyatakan bahwa merek yang berhasil perlu memiliki kepribadian kuat yang menurutnya merupakan bagian dari asosiasi merek.

Merek bisa ada dan hidup kalau konsumen sudah memiliki gambaran merek yang jelas dan dipercaya. Singkatnya, kalau merek sudah memiliki posisi merek (brand position).

Posisi merek (brand position) adalah citra merek (brand image) yang jelas, berbeda dan unggul secara relatif dibandingkan pesaing (Kotler, 2001). Brand image akan menjadi posisi merek kalau sudah memenuhi syarat-syarat tadi : jelas, berbeda dan unggul. Kalau belum memenuhi kriteria tersebut, jadi belum jelas, tidak berbeda atau tidak unggul maka citra merek itu belum bisa disebut sebagai posisi merek.

Suatu brand image dibangun dengan menciptakan citra dari suatu produk. Konsumen bersedia membayar lebih tinggi karena menganggapnya berbeda karena merek ini dipersepsikan memancarkan asosiasi dan citra tertentu. Para perancang brand image berusaha memenuhi hasrat konsumen untuk menjadi bagian dari kelompok sosial yang lebih besar, dipandang terhormat oleh orang lain, atau untuk mendefinisikan diri menurut citra yang diinginkannya.

Pada umumnya brand image diciptakan pada kategori-kategori produk dimana kualitas produk sulit dievaluasi (misalnya untuk wine atau jasa konsultasi medis) dan di mana konsumsi produk ini terlihat jelas oleh orang lain (seperti mobil, sepatu atau baju).

Brand Image menjadi pilihan pada saat persaingan sudah mencapai taraf di mana produk-produk yang ditawarkan sudah tidak lagi memiliki perbedaan yang berarti. Contohnya di pasar otomotif, mobil-mobil yang ditawarkan dapat dikatakan memiliki kualitas yang hampir sama baik dari segi kehandalan mesin maupun tampilan ekterior dan interiornya. Jika produsen tidak memberikan nilai tambah maka secara umum harga mobil akan turun. Perlu diingat bahwa strategi brand image dapat ditempuh jika kualitas produk sudah mengalami paritas.

Sementara itu, ekuitas merek menurut Aaker (1991) adalah seperangkat aset atau liabilitas merek yang berkaitan dengan merek, nama dan simbolnya yang dapat menambah atau mengurangi nilai yang diberikan barang atau jasa kepada perusahaan atau para pelanggan perusahaan. Bila positif ekuitas merek dapat menjadi aset, sementara bila negatif akan menjadi kewajiban (liabilitas). Ekuitas merek bersumber pada lima komponen yakni kesadaran merek (brand awareness), asosiasi merek (brand association), persepsi kualitas (perceived quality), loyalitas merek (brand loyalty) dan aset-aset merek lainnya seperti hak paten , rahasia teknologi, rahasia bisnis, akses khusus terhadap pemasok ataupun pasar dan lain-lain.

Hermawan Kartajaya dalam Marketing Plus 2000 menyebut pemimpin pasar adalah mereka yang menguasai dominasi dalam hal market share / pangsa pasar pelanggan (melalui Taktik: Diferensiasi, Marketing Mix dan Selling), dalam hal mind share / penguasaan pangsa pikiran pelanggan (melalui Strategi : Segmentasi, Targeting dan Positioning) dan dalam hal heart share / penguasaan pangsa hati pelanggan ( melalui Value : Brand, Process, Service).

Jadi pemimpin pasar yang ideal adalah mereka yang mampu mendominasi tidak saja pangsa pasar ( dominance in market share) tetapi juga mendominasi benak pelanggan (dominance in mind share) dan hati pelanggan (dominance in heart share). ***

MEMBANGUN PABRIK BARU DAN BERBURU SUMBER AIR

2006-12-08T03:40:00.000-08:00

Reposisi AQUA sebagai air sumber pegunungan amat berpengaruh dalam pendirian pabrik baru dan pencarian sumber air. Selain menggunakan teknologi modern, jasa paranormal pun dimanfaatkan. Bagaimana kisahnya ketika AQUA menerapkan full integrated manufacturing? Bagaimana pula Willy menjadi penemu combi system tanpa hak royalty?

Suatu ketika di tahun 1980, Willy sebagai Kepala pabrik AQUA di Bekasi mendapat panggilan dari Pemda Kabupaten Bekasi yang kebetulan sedang menerima kunjungan Dinas Pertambangan Jawa Barat. Dalam pertemuan yang dihadiri juga wakil-wakil dari pabrik lain yang ada di Kabupaten Bekasi itu disampaikan bahwa intrusi air laut sudah mendekat ke wilayah kabupaten Bekasi.

Penyebabnya akibat semakin banyaknya pengusaha maupun perumahan yang membuat sumur bor dan memompa air tanah secara berlebihan sehingga melebih jumlah kapasitas masukan air dari wilayah resapan di pegunungan.

Willy menyimak laporan itu dengan serius. Ia segera melaporkannya kepada Ridwan Hadikusuma selaku Presiden Direktur PT Golden Mississippi dan Tirto Utomo, selaku pemilik perusahaan.Pada kesempatan itu, ia sekaligus mengusulkan penggantian bahan baku AQUA dari air sumur bor menjadi air sumber pegunungan.

Ada dua alasan utama yang dikemukakan Willy untuk mendukung usulannya itu :

1. Bila benar intrusi air laut akan mencapai pabrik AQUA dalam waktu dekat, maka tamatlah riwayat AQUA, karena pasti akan sulit dan mahal untuk mengolah air yang sudah tercemar air laut.

2. Keadaan ini adalah kesempatan bagi AQUA untuk meningkatkan citra produknya dengan mengubah air baku dari air sumur artesis menjadi air sumber pegunungan yang alami. Di sisi lain akan meningkatkan citra perusahaan sebagai perusahaan yang peduli dengan lingkungan.

Saat itu sudah disadari konsekuensi dari perubahan itu yakni berupa peningkatan biaya. Karena air baku harus diangkut dengan truk tangki dari lokasi sumber ke pabrik. Namun, karena perubahan tersebut sekaligus akan meningkatkan “value” AQUA sekaligus citra perusahaan maka melonjaknya biaya dianggap bukan masalah lagi. Tirto Utomo dan Ridwan setuju bahkan sangat mendukung usulan Willy itu.

Dari Air Sumur Menjadi Air Pegunungan

Sejak saat itu dimulailah perburuan sumber air untuk menggantikan air baku AQUA yang saat itu berasal dari sebuah sumur bor. Sumur itu memiliki kedalaman 120 meter dan harus diproses secara kimiawi terlebih dahulu karena mengandung zat besi dan mangaan berlebihan.

Syarat sumber air yang harus dipenuhi antara lain air sumber harus berkualitas air minum dan langsung bisa digunakan tanpa melalui proses kimiawi lagi. Selain itu, lokasi sumber tidak boleh terlalu jauh dari pabrik Bekasi untuk menghemat ongkos angkut.

Willy memusatkan pencarian sumber air di wilayah Bogor yang dianggap mempunyai citra yang baik sebagai sumber air dan masih terjangkau jaraknya. Berbagai lokasi disurvei termasuk di wilyah Ciomas yang dikenal kaya sumber mata air dan sebagian digunakan untuk memasok air bersih di Jakarta.

Pilihan akhirnya jatuh pada sebuah mata air kecil di Ciawi. Mata air tersebut terletak di pinggir jalan antara Ciawi dan Sukabumi seluas 3.450 meter persegi. Lokasinya itu dipilih untuk memudahkan akses truk tangki yang akan mengangkut air dari sana sekaligus mempertimbangkan kemampuan keuangan perusahaan yang pada waktu itu belum mampu untuk membeli sebidang tanah yang luas.

Di sana kemudian dibangun rumah pelindung sumber mata air serta konstruksi untuk parkir truk tangki karena sumber tersebut terletak di sebuah lembah yang dalam yakni sekitar 20 meter dari permukaan tanah jalanan. Sebuah truk tangki dengan kapasitas 10 meter kubik segera dipesan untuk mengangkut air dari lokasi sumber mata air ke pabrik.

Menurut penuturan Willy Sidharta, pada waktu itu Tirto Utomo sempat mengomel-ngomel karena investasi yang dikeluarkan cukup besar untuk ukuran AQUA pada waktu itu.

Namun, semua kekesalan itu segera terobati setelah penggantian menjadi air sumber pegunungan terwujud. Sambutan konsumen ternyata sangat positif dan mampu meningkatkan pertumbuhan penjualan AQUA dengan lebih pesat. Yang lebih penting lagi, perubahan itu mampu melambungkan citra produk AQUA sebagai air pegunungan yang melekat di benak konsumen hingga saat ini.

Sejak saat itu, setiap kali AQUA akan membangun pabrik baru yang diburunya selalu sumber air pegunungandi Indonesia sebagai basis untuk membuat pabriknya.

Membangun Pabrik di Jawa Timur

Ketika penjualan mulai menjangkau wilayah yang luas mulai timbul masalah distribusi khususnya untuk jenis kemasan ulang alik (returnable bottle) yang harus dikembalikan ke pabrik untuk diisi ulang kembali. Bisa dibayangkan bagaimana sulit dan mahalnya ongkos logistik untuk mengembalikan botol kosong, misalnya, dari wilayah Jawa Timur ke pabrik AQUA yang waktu itu hanya ada di Bekasi.

Oleh karena itu, Tirto Utomo kemudian memutuskan untuk membangun pabrik di Jawa Timur pada 1983 yang merupakan pasar terbesar kedua bagi AQUA.

Tugas untuk melakukan perburuan sumber air serta lokasi pabrik di sana jatuh ke pundak Willy Sidharta. Syarat lokasi pabrik tentu saja tidak boleh terlalu jauh dari Surabaya yang merupakan pasar utama. Pencarian dipusatkan di jalur antara Surabaya dan Malang, khususnya daerah Pandaan yang terkenal dengan Tretes sebagai resor wisata pegunungan. Namun, pilihan Tretes sebagai lokasi pabrik dihindari karena aksesnya cukup sulit bagi truk-truk untuk mengangkut AQUA nantinya.

Memanfaatkan Jasa Paranormal

Setelah beberapa bulan mencari akhirnya Willy menemukan sebidang sawah dengan serumpun pohon pisang di tengahnya. Di bawah pohon-pohon pisang tadi muncul sebuah mata air kecil.

Pada waktu itu, Willy memanfaatkan jasa paranormal untuk memastikan bahwa lokasi tersebut mengandung air bawah tanah yang cukup melimpah untuk keperluan sebuah pabrik. Ia teringat pada saat melakukan pengeboran sumur untuk pabrik AQUA di Bekasi, pihak kontraktor juga menggunakan jasa paranormal untuk menentukan lokasi sumur bor. Maka dihubunginya kembali pihak kontraktor untuk memperoleh alamat sang paranormal ahli sumber air itu. Setelah berhasil dihubungi ternyata paranormal itu bernama Markus.

Willy kemudian mengajak Markus ke Pandaan untuk melihat dan memastikan apakah lokasi di bawah rumpun bambu tadi memiliki banyak air. Tidak hanya itu, Markus juga ikut menentukan lokasi yang tepat untuk melakukan penyadapan ke lapisan air tanah. Berbagai peralatan digunakan seperti batang kuningan, pendulum serta peta dari lokasi tersebut

Hebatnya dengan peralatan sederhana tersebut Markus bisa mengetahui berapa besar debit air yang dimiliki, berapa dalam lapisan air tanah yang bisa diambil serta menera secara kasar kualitas air yang terkandung di sana. Pada waktu itu, Markus memperkirakan sumber air yang besar terletak pada kedalaman 26 meter di bawah permukaan tanah.

Segera pengeboran dimulai pada titik yang telah ditentukan. Proses pengeboran sempat terhenti karena alat bor sempat terjepit di lapisan batuan yang amat keras. Namun, pengeboran akhirnya dapat dilanjutkan dan berhasil menembus lapisan air yang telah ditentukan. Tepat pada kedalaman 26 meter air memancar keluar dari lubang galian yang dibuat.

Sejak saat itu, Markus selalu diminta mendampingi Willy dan timnya untuk berburu mata air untuk AQUA. Mereka pun menjelajahi berbagai tempat di Indonesia, masuk sampai ke pelosok-pelosok untuk mendapatkan air yang cocok untuk AQUA.

Tabel 2. Daftar Pabrik-Pabrik AQUA

NO.
LOKASI
DIBANGUN
KAP AWAL

1
BEKASI
1974
6.0

2
PANDAAN
1984
1.3

3
BALI
1986
5.0

4
BRASTAGI
1989
30.0

5
CITEUREUP-VIT
1989
25.0

6
MANADO
1990
25.0

7
CITEUREUP
1991
120.0

8
LAMPUNG
1992
20.0

9
BABAKAN PARI
1992
40.0

10
WONOSOBO
1992
40.0

11
MEKARSARI
1994
400.0

14
SUBANG
1997
150.0

15
KLATEN
2002
317.0

16
KEBON CANDI
2005
602.0

TOTAL KAPASITAS SAAT INI
7,695.0

Provinsi-provinsi yang telah dijelajahi, antara lain Kalimantan Barat, Kalimantan Selatan, Kalimantan Timur, Sulawesi Selatan, Sumatra Selatan, Sumatra Barat dan semua provinsi di Jawa dan Bali. Semua mata air yang digunakan AQUA saat ini selalu mendapat sentuhan indra keenam Markus. Yang bersangkutan meninggal dunia pada tahun 2002.

Untuk wilayah Kalimantan, tim geologi AQUA akhirnya menyerah, karena tidak menemukan sumber air yang cocok. Kalau pun terdapat sumber air yang baik, letaknya jauh di pedalaman yang sulit dijangkau transportasi darat. Mana mungkin AQUA mendirikan pabrik di lokasi seperti itu.

Belakangan tim geologi AQUA memadukan antara kepiawaian Markus dengan teknologi geolistrik atau metode SP yang kemudian diikuti dengan pengeboran eksplorasi untuk mengetahui lapisan tanah dan batuan serta kualitas dan kuantitas air, termasuk untuk membuktikan bahwa air akan mengalir sendiri ke permukaan, karena ini merupakan persyaratan utama AQUA.

Survei Geolistrik

Pencarian sumber air AQUA biasanya menggunakan peta hidrogeologi. Dari peta itu tim mencari yang mana yang memungkinkan dan yang mana yang baik. Setelah lokasi ditentukan AQUA mengirimkan tim hidrogeologi untuk melakukan studi.Tujuannya mencari mata air yang ada di sekitar daerah itu. Setelah sumber mata air ditemukan baru ditentukan lokasi yang tepat untuk mendirikan pabrik. Setelah itu di lakukan survei. “Di sini biasanya kita minta ijin ke pemerintah desa setempat atau penduduk yang tanahnya akan dipakai, “ kata Willy.

Dalam proses pencarian itu perlu dibuat kesepakatan terlebih dahulu dengan pihak pemilik tanah agar harga tanah tidak melonjak ketika hasil survei memberikan hasil positif.

Oleh karena itu biasanya AQUA melakukan pengikatan harga terlebih dahulu dalam bentuk gentlement agreement dengan pemerintah setempat seperti kepala desa. Setelah terjadi kesepakatan baru dilakukan studi geolistrik. Bila hasilnya positif maka segera dilakukan pengeboran eksplorasi. “Sama dengan mengebor minyak cuma yang digunakan pipa yang kecil, “ tambahnya.

Setelah air mengucur dengan deras airnya dilakukan negosiasi dengan pemilik tanah untuk melakukan pembelian tanah. Sesudah itu meminta ijin dan dilakukan pengeboran. Baru setelah itu didirikan pabrik. Kedalaman ditentukan per daerah dan berbeda-beda. Sumber air biasanya letaknya di daerah patahan. Seringkali letaknya di lembah seperti yang ada di Sukabumi di mana lokasi mata airnya terletak sekitar 80 sampai 100 meter di bawah permukaan tanah bagian atas atau di lembah. Dulu mungkin terjadi gempa bumi kemudian tanahnya anjlok atau ambles. “Jadi kita mengebornya hanya 40 meter tetapi kalau dihitung dari permukaan tanah yang sebenarnya dalamnya mencapai 140 meter,” Willy menuturkan.

Sebenarnya sumber air hanya merupakan lapisan air yang banyak terdapat di bawah tanah. Yang banyak terjadi mungkin karena bisnis air itu begitu besar maka orang pun tertarik. “Jadi meskipun belum membuat pabrik mereka membeli tanah itu terlebih dahulu,” ujar Wiily.

Tim geologi AQUA yang paling banyak terlibat dalam pencarian sumber air adalah Hendra Kosasih. Maklum di AQUA ia menjabat sebagai Water Resource and Land Manager.

Sumber air yang ditangani Hendra pertama kali adalah sumber air Kubang pada 1992 yang merupakan sumber air bagi pabrik AQUA di Mekarsari dan Babakan Pari, Sukabumi. Kapasitas sumber air Kubang saat ini sekitar 122 liter per detik.

Setelah itu menangani pabrik Lampung di bawah bendera TIV Lampung (dulu namanya PT Tirta Menara Nusa) dengan kapasitas sumber 10 liter per detik. Pabrik tersebut terletak di dalam kota Bandar Lampung. “Ketika saya menawarkan sumber air yang lebih baik dengan jarak 80 km dari Bandar Lampung perusahaan keberatan,” kata Hendra Kosasih.

Sementara itu, rencana pembangunan pabrik AQUA di Kayu Aro, Solok, Sumatera Barat dibatalkan akibat kesalahpahaman dengan Badan Pertanahan Nasional (BPN) setempat karena tidak pernah duduk dalam satu meja. “Padahal bila AQUA mempunyai sumber air di Solok mengirim ke Pekan Baru hanya satu hari saja,” katanya. Alhasil, AQUA hanya memiliki dua pabrik di Sumatera yakni di Brastagi, Sumatera Utara dan Lampung.

Di Sulawesi, AQUA membuka pabrik di Manado, Sulawesi Utara. Sumber airnya bernama Air Madidi. Sesungguhnya, AQUA juga berencana membangun satu pabrik lagi di Makassar. Tetapi pembangunan pabrik terbentur pada peraturan pemerintah daerah yang membatasi pembangunan pabrik pada radius 40-60 km saja dari kota Makassar. Padahal di lereng Gunung Lampau Batang yang terletak sekitar 100 km dari Makassar terdapat mata air yang bagus sekali sebagai bahan baku pabrik AMDK.

Di Jawa Tengah AQUA selain di Wonosobo, AQUA juga memiliki sumber air di Sigedang, Klaten. Tak jauh dari sana terdapat mata air Kapilaler dan Cokro Tulung yang sudah dimanfaatkan sebagai sumber air PDAM setempat. Pabrik AQUA di Klaten itu sempat diramaikan masyarakat setempat karena dianggap mengakibatkan turunnya debit pada sumber air lainnya.

Menurut Hendra Kosasih sifat mata air alam selalu mengalami penurunan. Dulu sewaktu Pabrik Gula Ceper masih beroperasi, perawatan saluran irigasi dibiayai pabrik gula itu. Apabila saluran irigasi bocor maka pabrik yang memperbaiki.Demikian pula bila ada tumbuhan liar langsung dibabat agar air mengalir lancar. Sekarang kondisi saluran irigasi tersebut merana karena dibiarkan tak terawat selama 5 tahun.

Sementara itu, ada sebagian anggota masyarakat yang diam-diam memanfaatkannya untuk perikanan dengan melubangi saluran untuk di alirkan airnya ke kolam mereka. Sayangnya, air yang diambil tidak dikembalikan ke saluran irigasi sehingga kapasitas air makin lama makin menyusut. “Jadi kalau dirunut seharusnya itu merupakan tanggung jawab Departemen Pekerjaan Umum atau pemda setempat bukan tanggung jawab AQUA,” ujar Hendra.

Penelitian secara ilmiah sudah dilakukan lembaga independent dari Undip dan UGM. Sementara, AQUA melakukan Studi Recharge Area dengan menggunakan teknologi isotop agar diketahui dengan pasti umur dan asal daerah tangkapan air.

Lokasi penggalian air dari sumber Sigedang akhirnya terpaksa dialihkan sekitar 150 meter dari lokasi semula karena mengandung banyak pasir sehingga membuat filter cepat aus.”Mengganti filter itu biayanya mahal sekali,” ujar Hendra.

Setelah dianalisa ternyata air dari sumber Sigedang, Kapilaler dan Cokro Tulung memiliki tipe yang sejenis yakni tipe vulkanik dari Gunung Merapi. Beruntung kemudian ditemukan lapisan lava yang memiliki air bagus dan tidak mengandung pasir. Lolasi di titik itu yang kini yang menjadi sumber air utama bagi pabrik AQUA di Klaten.

Menurut Willy Sidharta pemilihan lokasi pabrik AQUA di Klaten sudah didahului studi lingkungan. Terbukti bahwa air yang dipakai untuk irigasi dan keperluan sehari-hari penduduk bukan berasal dari sumber air yang dalam. Sedangkan, sumber air AQUA begitu dipasang pipa air langsung memancar keluar. Itu membuktikan bahwa sumber mata air AQUA bersifat mengalir sendiri (positive atesian) bukan hasil kerja pompa air (negative artesian).

Jadi menurut Willy kejadian di Klaten dipicu oleh kesalahpahaman dan sesudah itu ada pihak-pihak yang berusaha memanfaatkan hal tersebut.

Demi meningkatkan citra perusahaan AQUA kemudian selalu membangun pabrik baru lengkap dengan sumber mata air terlindung yakni seluas 12 hektar sumber, taman dan program penanaman pohon. Lokasi tersebut pada akhirnya dimanfaatkan sebagai obyek ekowisata.

Selain menjadi lokasi sumber air AQUA sebagai obyek wisata, Willy Sidharta dengan penuh keberanian menyelenggarakan program kunjungan ke pabrik kepada masyakat dengan menggunakan bus khusus. Tujuannya antara lain untuk membangun jaringan duta-duta AQUA sebagai network ambassador. Mereka terdiri dari anak-anak sekolah dan ibu-ibu rumah tangga yang memiliki pengaruh yang kuat dalam mengambil keputusan pembelian.

Tingkat kegagalan tinggi

Pada tahun 2004, Hendra melakukan penggalian di Kebon Candi, Pasuruan yang memiliki kapasitas 74 liter per detik. Sumber itu akan menjadi penunjang pabrik AQUA di Pandaan, Jawa Timur. Kapasitas sumber air Pandaan sudah mengalami penurunan dari 46 liter per detik menjadi tinggal 20 liter per detik. Salah satunya sebagai akibat pengembangan kawasan Taman Dayu milik Sampoerna.

Syarat sumber air AQUA adalah air harus mengalir sendiri (flowing) atau bersifat artesian positive. Sementara, sumber artesis yang harus dipompa disebut artesian negative. Tidak mudah mendapatkan sumber air yang bersifat artesian positive.

Biaya eksplorasi untuk mencari sumber air menalir untuk mencari sumber air mengalir sendiri cukup mahal. Biaya penggalian satu titik bisa mencapai Rp 90 juta hingga Rp 100 juta. Biaya itu meliputi biaya pengeboran, biaya sewa alat lengkap dan pengebor batu. Padahal idealnya dibutuhkan penggalian pada 3 titik agar dapat diperoleh gambaran secara tiga dimensi.

Kegagalan memperoleh sumber air dapat mencapai 30 persen. Karena tingkat kegagalannya tinggi maka apabila pada suatu lokasi uji geolistrik mengalami kegagalan maka tidak akan dilanjutkan lagi karena biayanya terlalu tinggi. Pada dasarnya uji geolistrik dilakukan dengan membentangkan kabel yang kemudian dialiri listrik. Pada setiap media yang dilewati maka Ohm Meter akan memonitornya dengan mengeluarkan grafik dan angka tertentu untuk menunjukkan media pasir, tanah lempung atau tanah yang mengandung air. Biaya survei geolistrik sekitar Rp 30 juta.

Sistem Lisensi

Semasa Tirto Utomo masih hidup ia memiliki cara khas untuk mengembangkan usahanya. Ia membangun pabrik Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) di beberapa daerah dengan melibatkan investor daerah tersebut dengan sistem lisensi.

Pabrik-pabrik yang dibangun di daerah itu bukanlah atas nama PT AQUA Golden Mississippi namun berhak menggunakan merek dagang AQUA untuk produk AMDK mineral yang dihasilkannya.

Meskipun pabrik-pabrik di daerah itu resminya bukan milik PT AQUA Golden Mississippi, tetapi pemegang saham mayoritas adalah orang-orang yang memiliki hubungan dekat dengan PT AQUA Golden Mississippi. Misalnya pabrik di Manado yang berproduksi tahun 1991 dimiliki PT Tirta Sulut Klabatindo dengan 55 % saham dimiliki Tirto Utomo selaku pendiri dan presiden komisaris PT AQUA Golden Mississipi. Demikian juga yang di Lampung PT Tirta Menara Nusa, 60% sahamnya dimiliki oleh Tirto Utomo, sisanya dimiliki investor lokal.

Hal itu sengaja dilakukan Tirto Utomo supaya investor lokal terangsang untuk memproduksi AQUA sekaligus untuk menghemat biaya ekpansi usaha karena dana yang dimiliki AQUA juga terbatas.

Pada awal tahun 1990-an biaya untuk membangun sebuah pabrik AMDK ukuran kemasan 5 galon dibutuhkan modal sedikitnya Rp 2,5 miliar. Sedangkan, kemasan yang lain biayanya lebih besar lagi.

Dengan cara itu, Tirto Utomo berhasil membangun delapan pabrik baru selain pabrik lama AQUA di Bekasi yakni di Pandaan, Jawa Timur (PT Jaya Mas Unggul), Mambal , Bali (PT Tirta Dewata Semesta), Manado (PT Tirta Sulut Klabatindo) dan Bandar Lampung (PT Tirta Menara Nusa). Empat pabrik lainnya adalah PT Tirta Babakan di Sukabumi, Jawa Barat yang dirancang khusus untuk memproduksi dalam kemasan botol 5 galon, dengan investasi Rp 2 miliar ; PT Tirta Cisanta di Kuningan, Jawa Barat dengan investasi sekitar Rp 1 miliar ; PT Tirta Sibayakindo di Medan dengan investasi sekitar Rp 3 miliar (selain ukuran botol 5 galon juga memproduksi dalam kemasan botol-botol kecil) dan PT Tirta Mangli di Wonosobo yang menyedot investasi Rp 2,5 miliar.

Tujuan utama pembangunan pabrik-pabrik di daerah itu adalah untuk mengurangi ongkos transportasi. Karena komponen biaya pengangkutan itulah yang menyebabkan perbedaan harga mencolok di berbagai daerah. Sebagai contoh pada tahun 1992 harga AQUA kemasan 5 galon di Medan mencapai Rp 10.000 sementara di Jakarta hanya Rp 4.500. “Kami memiliki ambisi untuk menjadikan harga AQUA sama dari Sabang sampai Merauke,” tegas Willy Sidharta.

Konsep Full Integrated Manufacturing

Demi membangun citra kualitas pada 1994 AQUA mulai membangun pabrik dengan konsep full integrated manufacturing. Konsep ini lebih sempurna dibandingkan konsep integrated production yang dikembangkan selama 1986-1990.

Konsep tersebut pada dasarnya memadukan antara produksi botol plastik kemasan dengan proses pengisian air ke dalam botol, memberinya tutup dan langsung dikemas dalam kotak karton.

Pada 1992, Willy Sidharta masih menggunakan mesin blower buatan Krones dari Jerman untuk memproses perform menjadi botol plastik kemasan. Namun, ketika pada 1993 ia bertemu dengan Tan Soon Hua seorang tenaga penjual dari Singapura yang mewakili perusahaan pembuatan kemasan botol plastik dari SIDEL Perancis pandangannya berubah. Ia melihat mesin-mesin produksi SIDEL memiliki kinerja yang lebih efisien 85 % dibanding mesin yang digunakannya saat itu.

Secara normal pada masa itu untuk membuat botol plastik dan memadukannya dengan proses pengisian botol diperlukan ruangan yang luas. Mula-mula bakal botol plastik yang masih berupa preform masuk ke mesin peniup (blower) sehingga menjadi botol plastik. Sesudah itu botol plastik harus melalui air conveyer untuk dibawa ke bagian pencucian botol (rinse). Setelah botol bersih dan steril baru botol dibawa ke mesin pengisian air (filler) dan mesin pemberi tutup botol (capper). Sesudah itu botol platik dikemas dalam kotak karton untuk siap di pasarkan.

Willy memandang proses produksi semacam itu terlalu panjang dan bertele-tele. Selain membutuhkan ruangan luas proses tersebut membutuhkan banyak tenaga, waktu dan biaya. Selain itu karena mesin berada di udara terbuka maka risiko botol plastik terkontaminasi udara menjadi lebih besar.

Ia kemudian mengusulkan bagaimana bila mesin blower dan mesin filler sekaligus mesin penutup botol (capper) dikombinasikan menjadi satu. Ketiga mesin itu berada di ruangan tertutup betekanan udara tinggi sehingga meminimalkan risiko kontaminasi. Dengan demikian air conveyer dan mesin pencuci botol (rinse) tidak diperlukan lagi.

Gagasan Willy itu diterima baik oleh SIDEL yang kemudian menciptakan mesin pesanan tersebut untuk dipasang di pabrik AQUA Mekar Sari. Hasilnya berupa mesin yang sangat efisien tenaga operator, waktu dan tenaga. Mesin hasil gagasan Willy itu kemudian dinamakan sebagai mesin Combi System dan sekarang sudah menjadi standar industri dunia. Selain SIDEL dari Perancis, KRONES dari Jerman dan SIPA dari Italia juga memproduksi mesin Combi System. Sayang sekali pada waktu itu Willy Sidharta belum terpikir untuk mengajukan hak paten atas gagasannya tersebut. Andaikata hal itu dilakukannya dulu barangkali kini Willy sudah kaya raya berkat hasil royalti patennya.

Sejak tahun 1994 pula AQUA menjadi pelopor bagi industri AMDK di Indonesia dengan menerapkan Full Integrated Manufacturing dengan memadukan proses pembuatan botol plastik sejak dari biji plastik dengan proses pengisian air ke dalam botol, menutupnya kemudian mengemasnya ke dalam kotak karton. Semua pabrik AQUA akhirnya menggunakan konsep itu dalam proses produksinya. Investasi yang dikeluarkan memang cukup besar. Untuk mesin SIDEL dengan kapasitas 10.000 botol per hari diperlukan investasi sebesar US$ 1,8 juta pada tahun 1993. Pada 2006 dengan memperhitungkan faktor inflasi harga sebuah mesin SIDEL dengan kapasitas yang sama mencapai US$ 2,2 juta. ***

PERSAINGAN MEMICU PERTUMBUHAN

2006-12-08T03:26:00.000-08:00

AQUA bisa menjadi besar akibat adanya persaingan. Berkat citra dan reputasi merek yang terjaga, suatu komoditas bisa menjadi produk premium bernilai tinggi dan diburu orang. Nilai perusahaan pun melambung jauh di atas nilai riil asetnya. Willy Sidharta membuktikannya melalui AQUA.

Setelah selama sekitar sepuluh tahun PT Golden Mississipppi malang melintang sendirian maka pesaing pun mulai bermunculan. Hal itu seiring dengan terjadinya krisis air bersih yang semakin menjadi ancaman nyata bagi masyarakat.

Tidak mengherankan bila pada 1983, muncullah pesaing pertama AQUA dengan merek Oasis. Menyusul setahun kemudian pesaing kedua dengan merek VIT. Sesungguhnya, sejak tahun 1979 sudah ada pesaing lain dengan merek Aquarin, tetapi pemain ini tidak pernah bisa menggebrak pasar di Indonesia, sehingga keberadaannya tidak pernah dirasakan secara signifikan mengganggu pasar AQUA.

Namun, dua pemain yang muncul belakangan, Oasis dan VIT, langsung dapat dirasakan gerakannya di pasar. Apalagi latar belakang para pemegang sahamnya umumnya masih berafiliasi dengan para konglomerat tertentu pada masa itu. Oasis, misalnya, didukung Benyamin Soeryajaya, adik William Soeryajaya, pemilik kelompok Astra pada waktu itu sementara VIT didukung Johny Widjaya dan kawan-kawan dari kelompok Tiga Raksa yang dikenal kuat dalam hal distribusi.

Pada waktu itu, distribusi masih merupakan merupakan kendala besar. Jarak yang jauh ditambah dengan masih buruknya prasarana jalan seringkali menimbulkan kekosongan pasar atau out of stock sehingga tingkat pelayanan ke konsumen maupun ke agen sebagai pelanggan langsung sangat rendah sekali. Bahkan, pada saat terjadi masalah dengan pasokan air PAM di Surabaya pada tahun 1983 telah mengakibatkan konsumen berebut membeli AQUA ke kantor perwakilan atau ke agen-agen AQUA terdekat. Tidak hanya itu, di antara konsumen ada pula yang mencegat truk-truk AQUA di luar kota Surabaya agar mereka dapat memperoleh air bersih melalui produk AQUA.

Tirto Utomo dan Willy Sidharta akhirnya sepakat untuk membangun pabrik kedua AQUA di Jawa Timur pada 1984. Lokasinya di Pandaan sebuah daerah pegunungan di sebelah selatan Surabaya.

Setahun kemudian jumlah produsen AMDK telah meningkat menjadi 16 pemain. Mereka antara lain PT Santa Rosa Indonesia dengan merek Oasis, PT Central Arimon Ind dengan merek Aquaria, CV Gemeh Bali dengan merek Spring, PT Varia Industri Tirta dengan merek VIT, PT Mahardi Kunci Mas dengan merek Aquarius, PT Indo Drinks dengan merek Avi, PT Tirta Manik Cemerlang dengan merek Ocean, PT Alfindo Putra Setia dengan merek AdeS, PT Jaffar Utama dengan merek Jaffar, PT Sinar Sosro dengan merek Air Sosro, PT Ultra Jaya Milk Indonesia dengan merek Eversafe, PT Bintang Abadi Jaya dengan merek Snow, Cap Singa dengan merek Singa, PT Polarindo Mas dengan merek Equator dan PT Rino Internasional Co. dengan merek Moya, Natural, Sipp dan Bell. Di antara para pemain baru tersebut yang paling mengancam AQUA adalah AdeS yang kermudian menjadi pemain AMDK nomor dua terbesar di Indonesia.

Untuk menghindari adanya kejenuhan dan kemungkinan terjadinya persaingan tidak sehat di antara perusahaan-perusahaan tersebut pada tahun 1985 pemerintah sempat menutup pintu bagi penanam modal baru baru. Tetapi kemudin pada tahun 1986 pemerintah mermbuka pintu investasi kembali karena dirasakan bahwa jumlah air mineral yang dihasilkan perusahaan yang ada tidak mampu memenuhi kebutuhan masyarakat.

Menghadapi persaingan ini, secara filosofis Tirto Utomo mengatakan : “Di dunia ini kita tidak bisa hidup sendirian, competitor kita juga punya hak untuk hidup. Yang penting buat kita, kompetisi ini harus memacu kita untuk menjadi lebih baik dan lebih unggul dari competitors”.

Memang, setelah muncul makin banyak pesaing, pertumbuhan AQUA terlihat semakin pesat. Demikian juga dengan pertumbuhan pasar secara keseluruhan. Tingkat konsumsi terdongkrak dengan cepat karena digarap rame rame.

Dengan mulai bermunculannya pemain baru yang cukup serius, Willy Sidharta, tentu dengan persetujuan dan dukungan Tirto, terus memompa inovasi produk AQUA ke pasar sebagai upaya untuk diferensiasi terhadap para pesaingnya.

Di sisi lain Tirto juga memacu dan memotivasi jajaran penjualan dan distribusi untuk menyerang pasar dengan agresif dengan berbagai kiat yang dianggap jitu.

Sebagai pemimpin pasar tentu saja AQUA memilih strategi bertahan. Perusahaan tidak menciptakan pemimpin pasar melainkan pelanggan yang menciptakannya. Kategori pemimpin pasar yang sebenarnya adalah perusahaan yang menurut persepsi para pelanggan memang dianggap pantas sebagai pemimpin pasar.

Hal itu sesuai dengan anjuran pakar pemasaran Al Ries dan Jack Trout pada pada masa itu yang terkenal melalui bukunya Marketing Warfare. Sesuai isi buku tersebut ada dua prinsip yang dipegang AQUA. Pertama, strategi bertahan terbaik adalah hasrat untuk menyerang diri sendiri Kedua, gerakan-gerakan persaingan yang kuat harus selalu ditahan.

Karena posisi kepemimpinan yang disandangnya maka perusahaan yang bertahan memiliki suatu kekuatan di benak prospeknya. Cara terbaik untuk memperbaiki posisi AQUA adalah dengan menyerang kekuatan itu terus menerus. Dengan perkataan lain, AQUA memperkuat posisinya sebagai pemimpin pasar dengan mengintroduksi produk baru yang sifatnya membuat usang produk yang ada sekarang. AQUA memelopori penggunaan PET ketika semua pesaing masih menggunakan PVC. Kemudian, AQUA memperkenalkan kemasan gelas plastik ukuran 220 ml yang akhirnya menjadi standar dalam industri AMDK.

Para pesaing akan terus menerus berjuang untuk mengejar. Tetapi, suatu target yang terus menerus bergerak lebih sulit ditembak dibandingkan target yang diam. Karena itu Tirto dan Willy selalu membawa AQUA bukan hanya berjalan, tetapi berlari berpacu dengan waktu dan pesaing, melalui berbagai inovasi maupun strategi pemasaran maupun distribusi. Kiat AQUA menggandeng para distributornya di berbagai daerah untuk membangun pabrik pabrik AQUA telah berhasil menciptakan sinergi yang positif yang pada akhirnya meningkatkan volume penjualan secara signifikan.

Kebanyakan perusahaan hanya memiliki satu kesempatan untuk menang tetapi pemimpin pasar memiliki dua kesempatan. Jika pemimpin pasar gagal memanfaatkan kesempatan untuk menyerang dirinya sendiri, perusahaan seringkali dapat melakukan pemulihan dengan cara menjiplak gerakan pesaing.

Bahkan, pada 1987 AQUA memutuskan untuk membeli VIT yang semula adalah salah satu pesaing utamanya sehingga AQUA membukukan penjualan Rp 30 miliar pada tahun tersebut atau naik sekitar 50 persen dibandingkan tahun 1986.

Tujuan utama dari akuisisi VIT pada waktu itu (dan sampai sekarang) adalah untuk memayungi AQUA sebagai produk premium terhadap serangan para pesaingnya, atau dalam istilah marketingnya VIT di posisikan sebagai “fighting brand” atau “the umbrella brand” untuk melindungi AQUA. Sebagai produk premium AQUA pada saat itu (akhir decade tahun 80an) mematok harga sekitar 30% lebih mahal dari pesaingnya. VIT dipatok pada tingkat sekitar 10% atau sama dengan harga pesaingnya. Sehingga siapapun yang akan menyerang AQUA dari segi harga, akan berhadapan dengan VIT terlebih dahulu.

Namun, strategi ini bukan tidak ada resikonya. Kalau kita tidak bisa mengelola dengan sinergis kedua posisi tersebut, ada kemungkinan akan menghancurkan diri sendiri.

Bila kita tidak mampu memberikan differensiasi atau pembedaan dari kedua produk tersebut, setidaknya pembedaan di benak konsumen, maka ada kemungkinan akan terjadi kanibalisasi dimana produk fighting brand mengambil posisi dari merek utama atau main brand. Kalau ini terjadi, tentu akan mempengaruhi tingkat perolehan laba perusahaan dan juga akan memperlemah posisi cash flow perusahaan. Karena penjualan yang high profit berpindah menjadi penjualan dengan low profit.

Karena itu sejak awal VIT dibiarkan dibawah naungan PT Varia Industri Tirta, yang secara nyata membedakan dari AQUA yang bernaung dibawah kelompok PT AQUA Golden Mississippi. Persepsi konsumen dan masyarakat tetap bertahan demikian meskipun pada tahun 1994 ketika Tirto Utomo wafat, posisi PT AQUA Golden Mississippi digantikan oleh PT Tirta Investama sebagai holding company atau induk perusahaan.

Memang dalam sejarah AQUA selama ini, beberapa kali di coba untuk menaikkan status VIT dari sekedar “fighting brand” menjadi “the second brand”. Bahkan Tirto Utomo sendiri pernah mencoba, tetapi segera banting setir kembali setelah melihat VIT berbalik menyerang AQUA.

Dengan masuknya VIT ke bawah naungan PT Tirta Investama, harus lebih hati hati, karena konsumen makin terbuka mengetahui bahwa AQUA dan VIT pada dasarnya dari perusahaan yang sama.

Menurut Willy, sebaiknya VIT tetap pada posisi sebagai fighting brand dengan manajemen sinergis yang kuat, antara lain dengan mengontrol pangsa internal antara VIT dan AQUA. Apabila pangsa internal VIT terus meningkat dan sebaliknya pangsa AQUA terus menurun, merupakan lampu kuning untuk mengkaji kembali kebijakan positioning antara kedua merek tersebut.

juga, adalah lebih baik berinvestasi untuk mempertahankan AQUA sebagai premium brand dari pada membabi buta mengejar pangsa pasar atau mengindari persaingan.

Salah satu contoh kesalahan dalam hal ini adalah kasus AdeS yang meluncurkan beberapa merek sekaligus, antara lain VICA, DESCA dan DESTA

Dari ketiga merek tersebut, kelihatannya VICA bergeser dari sekedar “fighting brand” menjadi “the second brand” sehingga lambat laun menggantikan tempat ADES, terutama di segmen 5 gallon di pelanggan komersial atau perkantoran. Ketika ditanya secara random beberapa konsumen mengatakan :”Produknya kan sama, dari perusahaan yang sama, buat apa beli yang mahal?”

Kasus demikian dapat terjadi pada semua jenis komoditi dan pada semua merek kalau tidak berhati hati menangani merek.

Karena itu pula, dalam kondisi persaingan yang ketat, perusahaan yang hanya mengandalkan besarnya volume penjualan melalui multi branding yang tidak dikelola dengan baik; akan berakhir pada kebangkrutan.

Ketika diwawancara Editor edisi 18 / Th. I / 26 Desember 1987, Tirto Utomo mengakui transaksi tersebut sudah berlangsung sejak akhir Juli 1986. “Tidak ada alasan yang mendesak. Saya dan Johny Widjaja (salah seorang pemegang saham terbesat VIT) teman baik. Yah, mungkin Johny menganggap bisnis ini terlalu kecil buat diurus, lalu dia jual kepada saya,” tutur Tirto Utomo, sambil tersenyum.

Pengusaha AMDK asal Wonosobo, Jawa Tengah, yang bertubuh agak gemuk dan berdahi lebar itu, keberatan menyebut jumlah rupiah yang dikeluarkannya untuk membeli seluruh saham VIT itu. Tetapi seorang staf Johny Widjaja di Grup Tiga Raksa mengungkapkan bahwa nilai total asset VIT sampai pertengahan tahun 1986 bernilai sekitar Rp 3 miliar.

Bila AQUA menguasai pangsa pasar sekitar 60-65 % maka VIT merebut sekitar 20-30% pangsa pasar. Tahun 1986 penjualan AQUA mencapai 75 juta liter atau meningkat dari 56 juta liter pada tahun 1985. Volume penjualan sebesar itu tersebar dalam 11 jenis botol kemasan, baik beling maupun plastik.

VIT, seperti diketahui, didirikan keluarga Johny Widjaja, pemilik kelompok usaha TIRA atau PT Tiga Raksa (Johny, istrinya, adiknya Robert Widjaja serta tiga pemegang saham lainnya) pada 1984. Waktu itu Grup Tira kelihatan hendak menggulung sukses AQUA milik Tirto Utomo dalam bisnis air mineral. Untuk memperkuat citra VIT, mereka mengikat kerjasama teknis dengan perusahaan AMDK Vittel dari Perancis. Kerja sama ini kemudian dilanjutkan dan makin ditingkatkan sesudah VIT di akuisisi oleh Tirto Utomo. Willy bahkan hampir setiap tahun berkunjung ke Vittel untuk mengadakan technical meeting dengan para pakar di Vittel. Demikian juga dari pihak Vittel mengirimkan para technical expertnya ke Indonesia.

Tirto bahkan mengundang pemilik dan pimpinan Vittel pada waktu itu, Mr. Guy de la Motte ke Jakarta, di mana kedua pihak menanda tangani kesepakatan peningkatan kerja sama untuk kepentingan kedua pihak,

Sampai dengan tahun 1999 para pemain besar AMDK di Indonesia dapat digambarkan sebagai berikut :

Perusahaan Merek Kapasitas produksi
setahun
(juta liter)

PT Aqua Golden Mississippi AQUA 1,754
PT Ades Alfindo AdeS 600
PT Tang Mas Tang, Mon Air 33,4
PT Tirta Mas Megah Total 28,8
PT Tirta Bahagia Club, Viand, JJ 18
PT Waterindex Tirta Lestari Grand 17,5
PT Santa Rosa Indonesia Oasis, Avion 4,2
PT Lima Gajah Tirta Persada Qualiva, Alvaqua 0,9

Sumber : The Jakarta Post, 22 Maret 2001 dari Data Deperindag tahun 1999

Kiat Sukses Willy Membangun Merek AQUA

Apakah yang konsumen cari ketika datang ke toko atau swalayan: AQUA, Pepsodent, Laurier, Promag, Baygon dan merek lainnya atau kategori produknya seperti air minum dalam kemasan (AMDK), pasta gigi, pembalut wanita, obat mag, atau obat nyamuk? Dari berbagai survei, ternyata konsumen cenderung membeli merek, bukan produk.

Merek menjadi pembeda suatu produk dari produk lainnya di belantara komoditas, sekaligus menegaskan persepsi kualitas (perceived quality)-nya. Tak heranlah, Stephen King, CEO WPP Group yang bermarkas di London, mengatakan produk adalah barang yang dihasilkan pabrik, sementara merek adalah sesuatu yang dicari pembeli. Sesuatu ini bukan sekadar barang, melainkan juga persepsi akan kualitas dan gengsi yang diraih.

Sebuah perusahaan sepatu wanita di Bandung, Jawa Barat, misalnya, memasok merek premium Escada. Setelah ditempeli label, sepatu buatan Bandung ini dijual Escada di New York dengan harga di atas US$ 800. Sementara sepatu dengan desain dan bahan yang sama persis, dijual di Bandung seharga Rp 80 ribu. Bedanya, yang di Bandung menggunakan merek lokal.

Produk amat mudah ditiru, sementara merek selalu memiliki keunikan dan nilai tambah yang sangat signifikan. ”Produk cepat usang, sementara merek yang sukses akan bertahan sepanjang zaman,” ujar Stephen King. Usia merek yang baik, tentunya pada akhirnya jauh melampaui usia pendiri perusahaan.

Pentingnya peran merek untuk kelanggengan usaha inilah yang secara rutin dilakukan Majalah SWA dan MARS dengan menyelenggarakan survei Indonesian Best Brand dan penganugerahan Indonesian Best Brand Award (IBBA) secara berkelanjutan. IBBA 2006 merupakan yang kelima kalinya di selenggarakan. Sementara survei merek paling diingat (top of mind atau brand awareness) sudah dilakukan sejak 1994 (bersama MARS dan MarkPlus).

Sejak tahun 2002, MARS mencoba mengembangkan konsep Equity menjadi Merek Terbaik (Best Brand) yang dapat diterjemahkan sebagai tingkat kemampuan sebuah merek dalam memenuhi kebutuhan dan harapan penggunanya. Berdasarkan konsep ini. Meski kebutuhan individu ada batasnya, dalam pemenuhan terhadap apa yang diharapkan berbeda-beda pada setiap individu lainnya, maka nilai indeks yang dimiliki oleh suatu merek tidak memiliki batas atas dan bersifat relative terhadap nilai merek lainnya.

Salah satu tujuan utama penyelenggaraan Indonesian Best Brand Award tersebut adalah menghasilkan nilai indeks yang dapat dijadikan sebagai barometer kinerja merek dalam horizon waktu tahunan. Sementara itu, besarnya kontribusi masing-masing variabel indikator terhadap pembentukan indeks Best Brand diharapkan dapat menjadi masukan sekaligus pemicu motivasi bagi para pengelola dan divisi pemasaran masing-masing merek untuk mempertahankan serta meningkatkan kinerjanya guna memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan pada waktu mendatang dalam situasi persaingan yang semakin meningkat.

Survey tentang Best Brand 2006 melibatkan tiga kategori responden, yakni : responden personal, responden rumah tangga yang tersebar di lima kota besar di Indonesia yakni Jakarta, Surabaya, Bandung, Medan dan Semarang) serta responden perusahaan yang ada di Jakarta.

Temuan The Indonesian Best Brand Survey 2006 menunjukkan bahwa AQUA tampil sangat dominan dan terus mempertahankan posisinya sebagai merek terbaik dalam kategori air minum dalam kemasan (AMDK). Dan tentu saja orang di balik layar yang membangun merek AQUA hingga sedemikian kuat tidak lain adalah Willy Sidharta, Presiden Direktur AGM yang menjadi pemegang tongkat estafet Tirto Utomo setelah yang bersangkutan meninggal tahun 1994.

Indeks rata-rata Best Brand 2006 adalah 16,5. Adapun nilai Brand Value 2006 mencapai 460,7 yang merupakan akumulasi dari nilai TOM Ad ( 92,9), TOM Brand (92,0), Brand Share (92,7), Satisfaction (99,3) dan Gain Index (1,1).

Angka tersebut meningkat dibandingkan Brand Value 2005 sebesar 439. Tetapi jauh menurun dibandingkan hasil Brand Value 2004 yang mencapai 609,7. (Mengapa? Ini yang harus dianalisis Pak Willy Sidharta sendiri).

Sementara Brand Value para pesaing terdekatnya pada 2006 sungguh sangat kecil dibandingkan yang diraih AQUA yakni Club (9,1), VIT (7,2), Ades (5,6) dan Total (2,4).

Berbeda dari survei merek yang banyak dilakukan lembaga lain, survei IBBA jauh lebih lengkap. Kami tak sekadar mengukur brand awareness atau kepuasan pelanggan, melainkan masuk lebih dalam lagi dengan mengukur nilai suatu merek dengan memaparkan elemen-elemen yang menentukan nilai itu. Dengan demikian melalui hasil survei ini kita dapat mengetahui posisi, perubahan, dan persaingan setiap merek dengan merek lainnya pada setiap elemen yang diukur.

Ada 6 variabel yang kami jadikan tolok ukur: popularitas merek (brand awareness), popularitas iklan (ad awareness), persepsi kualitas merek (perceived quality), tingkat kepuasan dan kesetiaan pelanggan (satisfaction & loyalty index), pangsa pasar (market share), serta potensi merek untuk mengakuisisi konsumen di masa depan (gain index). Dari pembobotan hasil menyeluruh ke-6 variabel ini, kita dapatkan nilai merek (brand value) yang sesungguhnya.

Melalui survei tersebut akan terlihat merek yang berpotensi maupun yang tidak, sehingga pemilik merek dapat mengevaluasi mereknya dan merancang langkah yang perlu dilakukan untuk meningkatkan posisi mereknya saat ini. Selain itu, bisa diketahui apakah suatu perusahaan mendominasi suatu kategori industri atau hanya pada produk tertentu. Ambil contoh, meski memiliki gaung nama yang begitu besar, ternyata porsi Indofood di kategori makanan dan minuman tidak terlalu besar. Indofood hanyalah menjadi raja mi instan dan bumbu instan. Di kategori makanan dan minuman Indofood masih kalah dibanding ABC ataupun Grup Sosro. Dari temuan ini kita dapat memetakan daya dukung industri terhadap merek-merek besar.

Dari hasil survei tersebut juga bisa diketahui sektor atau kategori produk mana saja yang masih berprospek untuk dipenetrasi. Caranya, telisik saja jumlah pemain dan top of mind (TOM)-nya. Jika suatu sektor bisnis rata-rata nilai TOM-nya rendah, bisa dikatakan di industri itu para pemain belum terlalu intensif mengedukasi pasar. Karena itu masih ada kesempatan bagi pemain baru yang ingin intensif mengarap pasar.

Pertanyaan yang acap diajukan adalah bagaimana kita harus membangun merek? Bukankah pembiayaan investasi merek agar menancap di benak konsumen di masa over communicated ini iklan ada puluhan teve, surat kabar, majalah, dan berbagai media luar ruang dan media alternatif lainnya iklan sangat mahal? Jawabnya: bisa ya dan bisa tidak.

Yang pasti, keseriusan dan jerih payah membangun merek selalu membuahkan hasil. Lihat saja bagaimana pada Mei 2005, PT Philip Morris Indonesia mengakuisisi PT HM Sampoerna Tbk. Perusahaan yang antara lain memproduksi rokok merek Djie Sam Soe dan A Mild dinilai perusahaan asal negeri Paman Sam itu sebesar lima kali nilai aset yang tercantum dalam pembukuannya. Sebelumnya, The Coca-Cola Company juga membeli hak atas merek AMDK AdeS, dan PT Unilever Indonesia Tbk. membeli merek Kecap Bango. Sekali lagi: membeli merek, bukan asetnya. Keduanya dengan harga yang sangat menggiurkan. Ini menandaskan tingginya nilai merek yang kuat. Namun, kita juga harus senantiasa ingat: perjalanan sebuah merek adalah perjalanan tiada akhir. Jangan cepat puas dan berhenti di tempat, karena lambat laun merek yang tak dikelola dengan baik dapat mengalami kehancuran di tengah persaingan yang super ketat. ***

INOVASI SEPANJANG MASA

2006-12-08T03:06:00.000-08:00

Inovasi dipandang AQUA untuk menciptakan nilai tambah yang lebih tinggi kepada konsumen. Inovasi nilai dilakukan untuk menembus ruang pasar yang belum terjelajahi demi meraih pertumbuhan yang menguntungkan.

Selain dikenal sebagai pelopor industri air minum dalam kemasan (AMDK), AQUA yang berdiri sejak 23 Februari 1973 dikenal pula sebagai produsen yang inovatif. Ketika masyarakat belum mengenal air mineral dan membutuhkannya, AQUA sudah hadir.

Salah satu kunci sukses AQUA adalah karena perusahaan ini senantiasa melakukan inovasi yang tiada henti. Inovasi yang paling menonjol yang sering dilakukan AQUA adalah dalam hal kemasannya. Sebab tanpa kemasan yang spesifik, air hanya produk generik semata.

Dalam bukunya “The Loyalty Effect”, Frederick F. Reicheld mengatakan “The fundamental mission of a business is not profit but value creation”(misi utama dari sebuah bisnis bukanlah laba melainkan pe nciptaan nilai). Lebih lanjut dikatakan: "Profit is a vital consequence of value creation, a means rather than an end, a result as opposed to purpose" (Laba adalah konsekuensi vital dari terciptanya nilai tambah. Merupakan bagian dari proses, bukan akhir. Suatu akibat dan bukan tujuan).

Sesuai dengan teori ini, Willy melihat inovasi sebagai investasi jangka panjang untuk menciptakan “value” yang tinggi bagi produk produk AQUA yang konsekuensinya juga akan menciptakan nilai tinggi bagi merek AQUA maupun untuk perusahaan.

Dalam melakukan inovasi AQUA menerapkan Strategi Samudera Biru ( Blue Ocean Strategy ) seperti yang dicanangkan Prof. W. Chan Kim dan Prof. Renee Mauborgne dari Sekolah Bisnis Harvard. Samudra Biru menandakan industri-industri yang belum ada sekarang yang merupakan ruang pasar yang belum dikenal. Sementara, ruang pasar yang sudah dikenal merupakan semua industri yang ada saat ini atau disebut sebagai samudera merah.

Dalam samudra merah, batasan-batasan dalam industri telah didefinisikan dan diterima, dan aturan-aturan persaingan sudah diketahui. Di sini perusahaan berusaha mengalahkan lawan mereka demi mendapatkan pangsa permintaan yang lebih besar. Ketika ruang pasar semakin sesak, prospek akan laba dan pertumbuhan pun berkurang. Produk menjadi komoditas dan kompetisi jor-joran mengubah samudra merah menjadi samudra penuh darah.

Sebaliknya, samudra biru ditandai oleh ruang pasar yang belum terjelajahi, penciptaan permintaan, dan peluang pertumbuhan yang sangat menguntungkan. Perusahaan samudra biru menggunakan logika strategis yang disebut inovasi nilai (value innovation).

Selama customer value tidak membuat produk jauh lebih unggul dan berbeda dibandingkan pesaing maka produk itu belum mencapai taraf value innovation. Misalnya, produk tersebut hanya unggul 5 persen atau 10 persen dibandingkan pesaing maka produk itu tidak termasuk sebagai value innovation. Produk disebut mencapai taraf value innovation bila produk tersebut unggul dan berbeda sekitar 70%, 80%, 90% atau bahkan 100% dibandingkan produk pesaing. Inovasi nilai itu lah yang mampu menjadikan kompetisi tidak relevan lagi.

Di sisi lain, sekalipun produk tersebut memiliki inovasi yang berlebihan tetapi orang tidak mau memakainya berarti inovasi tersebut tidak menciptakan value bagi konsumen. Banyak inovasi tidak bekerja karena berbagai sebab seperti terlalu futuristik, terlalu tinggi teknologinya, terlalu canggih, tidak user friendly, tidak memenuhi kebutuhan karena prematur pasarnya dan masih banyak lagi. Inovasi tidak ada maknanya bila tidak memiliki value.

Kini, produk AQUA dapat ditemukan dalam 8 bentuk kemasan yakni gelas plastik 240 ml, botol beling 380 ml, botol plastik 330 ml, 600 ml dan 1500 ml, botol 5 galon, Splash Fruit 330 ml dan Mizone 500 ml. Yang paling fenomenal adalah pengembangan kemasan plastik ukuran gelas (cup) yang saat ini cukup populer dan menjadi primadona di industri AMDK.

Kemasan gelas plastik atau cup merupakan kisah yang paling unik. Kemasan itu merupakan ciptaan asli AQUA yang lahir dari konsep adanya kebutuhan orang untuk sekali minum dan setelah itu membuang kemasannya. Perjalanannya juga tidak mulus karena dibutuhkan proses dan perbaikan selama 3 tahun sampai akhirnya diterima pasar.

Semua berawal pada 1983, ketika itu Willy Sidharta bersama Hanafi Onggowidjojo, yang khusus direkrutnya pada awal 1984 untuk menangani pengembangan produk baru, meluncurkan kemasan gelas plastik 120 ml yang terbuat dari bahan polystyrene, seperti yang dipakai di industri penerbangan. Melalui beberapa kali percobaan AQUA meluncurkan kemasan dari gelas plastik setelah membeli mesin pengisian rotary yang sederhana, sedangkan penutupnya (= lid) masih menggunakan aluminium foil.

Tetapi produk tersebut ternyata tidak laku karena ukurannya terlalu kecil untuk sekali minum, sehingga terpaksa produk itu ditarik dari pasar. Selain itu, penutup gelas yang terbuat dari aluminium foil juga mempunyai kelemahan, yaitu mudah sobek sehingga banyak produk yang bocor.

Setelah itu, bersama pemasoknya pada waktu itu PT Impact Pratama, Willy dan Onggo meningkatkan volume gelas tersebut menjadi 180 ml. Namun, ternyata masih tidak laku juga. Kemungkinan karena ukurannya masih terlalu kecil.

Ukuran kemasan kemudian ditingkatkan menjadi 220 ml dan ditambah dengan logo AQUA yang dicetak di badan gelas tersebut. Bahan yang dipakai tetap polystyrene yang selain tidak begitu bening, juga menimbulkan bau plastik dan juga bau tinta dari cetakan di badan botol. Karena gas barrier bahan polystyrene ini rendah, volume air juga terus berkurang secara signifikan, sehingga setelah berada di pengecer selama beberapa bulan permukaan air turun cukup banyak dan konsumen menganggap produk tidak sesuai dengan isi yang dicantumkan di produk tersebut.

Meskipun penjualan mulai meningkat, namun tampaknya konsumen masih kurang tertarik. Willy dan Onggo bersama para pemasok mulai memutar otak untuk meningkatkan nilai produknya agar diminati konsumen.

Akhirnya mereka menemukan bahan yang cocok, yaitu bahan polypropylene yang pada waktu itu masih harus diimport khusus dari Shell di Canada. Bahan tersebut mempunyai “contact clarity”, artinya gelas akan menjadi semakin bening ketika berisi air atau ketika dinding gelas kontak dengan air. Maka diputuskan untuk tidak memakai printing atau cetakan untuk menjaga kemurnian air dan agar tidak menimbulkan bau tinta pada produk di dalamnya. Selain itu dengan contact clarity, kebeningan air akan lebih menonjol tanpa printing.

Untuk mengembangkan penutup gelas plastik (disebut juga lid, berupa film penutup gelas yang harus dipanaskan untuk melekatkan ke bibir gelas), Willy dan Onggo bekerja sama dengan PT Dai Nippon Indonesia. Pemilihan Dai Nippon untuk menjadi partner dalam pengembangan lid ini didasarkan pada pertimbangan bahwa Dai Nippon mempunyai fasilitas R&D yang baik dan juga dukungan dari pusatnya di Jepang akan menjamin keberhasilan pengembangan ini.

Tidak tanggung tanggung, Willy memberikan dukungan kepada Dai Nippon untuk mengembangkan penutup gelas plastik yang kuat, ulet, tidak menimbulkan bau serta harus memiliki tingkat sanitasi yang tinggi. Salah satu syarat lain adalah lid tersebut harus transparan. Boleh dibilang lid ini merupakan lid transparan pertama di dunia yang terbuat dari lapisan PET film dan beberapa bahan lain yang merupakan resep khusus dari Dai Nippon. Dai Nippon tidak segan-segan untuk melakukan investasi dengan membangun clean room khusus untuk memproduksi penutup gelas plastik milik AQUA.

Dengan keberhasilan Dai Nippon untuk memproduksi penutup gelas plastik atau lid dengan kualitas tinggi, Dai Nippon selama beberapa tahun menjadi pemasok satu-satunya penutup gelas plastik untuk industri AMDK, sebelum ada perusahaan lain yang melakukan investasi untuk memproduksi lid tersebut.

Demi menjaga kualitas, Willy mencari mesin pengisian yang sanggup mengisi kemasan gelas plastik tanpa tumpah, karena air yang tumpah akan menurunkan kualitas mikrobiologi produk serta daya lekat dari lid. Willy membandingkan semua mesin pengisian yang ada di dunia dan akhirnya pilihan jatuh ke mesin Sunny, buatan Jepang.

Demi memperoleh mesin terbaik Willy pergi sendiri ke Jepang untuk melakukan uji coba terhadap mesin tersebut. Persyaratan yang diberikan Willy Sidharta memang sangat berat. Antara lain, air tidak boleh tumpah dari gelas yang terisi penuh pada saat mesin sedang dijalankan.

Mula-mula, penjualan produk AQUA kemasan gelas itu masih tersendat-sendat alias seret. Karena target market dari jenis produk ini adalah untuk konsumen yang “mobile” atau dalam perjalanan, Tirto Utomo menugaskan para tenaga penjual AQUA untuk melakukan canvasing atau penjualan langsung ke pengecer-pengecer di sepanjang jalan antara Jakarta hingga Cirebon yang dimulai dari Terminal Pulogadung.

Tanpa diduga sebelumnya ternyata penjualan produk kemasan gelas tersebut mulai meningkat dan terus berkembang hingga pabrik AQUA di Bekasi tidak mampu lagi melayani permintaan pasar. Kondisi tersebut diperparah lagi dengan pasokan bahan baku gelas plastik yang tidak lancar ke pabrik.

Dalam kondisi seperti itu Tirto Utomo tidak segan-segan nongkrong di pabrik untuk membantu memastikan bahwa semuanya berjalan lancar. Sedangkan, Willy seringkali nongkrong di pabrik pemasok untuk mengawasi dan membantu memperlancar pasokan dari pemasok. Umumnya para pemasok mengalami kendala teknis pada mesin maupun fasilitas produksi mereka. Misalnya, stok tersedia di gudang mereka tetapi truk pengangkut mereka mengalami kerusakan.

Pada akhirnya, Willy mengusulkan untuk memproduksi sendiri gelas plastik yang pada waktu itu masih langka. Kebetulan di Jakarta ada sebuah perusahaan yang mempunyai mesin pembuat gelas plastik dengan metode thermoforming yang hendak menghentikan operasi karena gelas yang dibuatnya tidak laku. Akhirnya mesin itu pun berpindah tangan dan ditempatkan di pabrik AQUA Bekasi.

Seiring dengan penjualan yang terus meningkat setelah tahun 1985, AQUA pun terus menambah mesin-mesin baru untuk memproduksi kemasan maupun pengisian gelas plastik yang saat ini lebih populer disebut cup. Pada tahun 1997 AQUA meningkatkan kapasitas kemasan gelas dari 220 ml menjadi 240 ml sekaligus merubah bentuknya menjadi persegi. Hal ini dimaksudkan untuk membedakan AQUA dengan produk pesaing yang umumnya menggunakan desain standar, sekaligus memberikan nilai lebih ke konsumen dengan tambahan volume produk sebesar 20 ml.

Sukses di satu wilayah tidak berarti dapat dipraktikkan di negara lain dengan mudah. Menyaksikan kisah sukses kemasan cup 220 ml di Indonesia, perusahaan AMDK asal Thailand, POLARIS, tergiur untuk menerapkannya di negara mereka. Pada tahun 1995 mereka mengirim team yang terdiri dari berbagai posisi yaitu marketing, sales dan keuangan; untuk belajar dari AQUA. Willy yang di awal AQUA merasa berhutang budi pada Polaris karena beberapa kali belajar mengenai produksi maupun distribusi di Polaris, memberikan semua ilmunya ke team Polaris tersebut. Setelah dua tahun mengimpor gagasan tersebut dan menerapkannya di Thailand, akhirnya mereka menyerah karena produk tersebut ternyata tidak diminati konsumen di Negara Gajah Putih itu. Willy berpendapat bahwa kegagalan tersebut berakar dari kegagalan mengedukasi konsumen serta menciptakan kebutuhan baru bagi konsumen di Thailand.

Inovasi juga dilakukan pada kemasan botol 5 gallon yang semula menggunakan botol beling bekas kemasan cuka warna hijau asal RRC. Kemasan itu kemudian diganti dengan botol beling khusus untuk kemasan air yang diimpor dari Meksiko. Sementara tutup botolnya meniru dari tutup botol kemasan 5 galon dari AS yang memang menjadi acuan industri AMDK di seluruh dunia.

Sedangkan kemasan botol beling 300 ml yang tadinya menggunakan kemasan generik yang dipakai juga oleh produk minuman lainnya akhirnya berubah menjadi 375 ml dengan desain khusus dan terakhir dirubah menjadi 380 ml dengan rancangan eksklusif untuk memberikan nilai tambah kepada konsumen. ”Penambahan sebesar 5 ml terjadi karena perubahan struktur botol sehingga botol menjadi lebih tipis dan tampil lebih bagus,” kata Willy.

Setelah Willy melakukan studi di pasar Amerika pada tahun 1979, termasuk mengunjungi produsen botol 5 gallon di California; kemasan AQUA 5 gallon secara bertahap diganti dengan kemasan polycarbonate yaitu jenis bahan plastik khusus yang sangat kuat sekali. Polycarbonate antara lain digunakan untuk botol susu bayi, bahan atap transparan dan sebagai pelapis kaca anti peluru.

Pada tahun 1978 AQUA mulai memperluas jangkauan pasar dengan mengirimkan produknya ke Jawa Tengah dan Jawa Timur. Namun, pasar di luar Jakarta sulit berkembang karena ongkos transportasi yang mahal membuat harga AQUA tidak terjangkau dengan daya beli konsumen yang pada waktu itu masih rendah.

Pada waktu itu, AQUA belum mempunyai produk dengan kemasan sekali pakai, semua produk AQUA adalah jenis returnable bottle yang kemasannya harus dikembalikan ke pabrik untuk diisi kembali, sehingga sebagai akibat besarnya komponen biaya transportasi harga produk menjadi mahal.

Oleh karena itu, kemudian terpikir untuk meluncurkan kemasan sekali pakai yang terbuat dari plastik. Pada waktu itu di akhir 1970-an di Eropa kemasan plastik untuk air mineral sudah sangat populer. Vittel dan Evian adalah produsen air mineral dari Perancis yang sudah memakai kemasan plastik terbuat dari bahan PVC (Poly Vinyl Chloride).

Mengingat pada waktu belum ada perusahaan yang membuat botol plastik dari bahan PVC untuk produk makanan di Indonesia maka Tirto Utomo berusaha mencari pihak yang bersedia melakukan investasi pabrik botol PVC untuk AQUA.

Kebetulan ada pihak yang bersedia dan dijalinlah kesepakatan bersama. Mesin pun diimpor dari Perancis, demikian pula dengan bahan plastik atau resin PVC harus diimpor dari Perancis. Pada saat itu hanya ada satu perusahaan yang memproduksi bahan PVC khusus untuk air mineral, yaitu DORLYL.

Pada tahun 1981, untuk pertama kalinya AQUA meluncurkan kemasan plastik sekali pakai dengan ukuran 1500 ml, Kemudian pada 1982 satu lagi varian baru ukuran 625 ml diluncurkan ke pasar. Keduanya terbuat dari bahan PVC.

Pada waktu itu Willy sangat berhati hati dalam memilih bahan PVC yang akan dipakai, karena bahan PVC dapat mengakibatkan kontaminasi pada air yang dikemas. Hal itu diakibatkan karena PVC mengandung bahan VCM atau Vinyl Chloride Monomer yang dianggap karsinogenik atau memicu timbulnya sel kanker pada tubuh manusia. Bahan atau resin PVC yang dipakai waktu itu adalah grade khusus yang memang diperuntukkan bagi kemasan air mineral yang hanya diproduksi oleh DORLYL di Le Havre, Perancis.

Dengan kemasan plastik sekali pakai ini, mulailah AQUA merambah pasar di luar Jakarta dan Jawa Barat dengan lebih agresif. Pertumbuhan penjualan bisa didongkrak lebih cepat, dan jangkauan pasar juga makin meluas sampai ke Kalimantan dan Sulawesi.

AQUA pula yang memperkenalkan kemasan PET (Poly Ethylene Therephthalate) yang lebih ramah lingkungan dan memudahkan proses distribusi dan penjualannya. Latar belakangnya adalah penjualan AQUA yang mengalami lonjakan hingga lima kali lipat pada 1985. Jumlah botol AQUA yang berserakan diberbagai tempat, termasuk di pantai pantai di Bali, oleh para pengamat lingkungan dianggap sangat mencemari lingkungan. Mereka menyampaikan kekhawatiran mereka kepada Tirto Utomo maupun Willy Sidharta. Dengan impian untuk melambungkan penjualan AQUA beberapa kali lipat dalam tahun tahun berikutnya, hal ini akan menjadi kendala yang dapat merusak citra AQUA. Maka Willy dan teamnya berusaha mencari jalan keluar, antara lain dengan melakukan berbagai studi ke Eropa dan Jepang. Pilihan akhirnya jatuh ke jenis plastik generasi baru yang mulai popular di waktu itu, yaitu PET.

Ada peristiwa menarik yang disaksikan Gideon Sulistio, salah satu direktur Group AQUA sekaligus menantu Tirto Utomo, ketika berkunjung ke Perancis bersama Willy Sidharta tahun 1985. Ketika mereka berkunjung ke produsen pembuat botol PVC bernama DORLYL di Paris , sang direktur penjualan dengan memelas sempat meminta kepada Willy Sidharta dengan sangat agar AQUA tidak beralih menggunakan botol PET karena pabriknya pasti akan mati. Dalam pemikirannya sebagai pemimpin pasar AMDK di Asia langkah AQUA pasti akan menjadi trendsetter dan diikuti pemain lainnya. Betul saja industri AMDK di Asia kemudian banyak yang beralih ke kemasan PET sedangkan produsen Eropa secara luas menyusul belakangan di tahun 1990-an.

Dengan demikian, AQUA secara sukarela pada 1985 mengganti botol-botol PVC yang dipakainya dengan PET. Meski pada waktu itu kemasan botol PET itu lebih mahal dari botol PVC tetapi AQUA tetap mengganti dengan botol PET karena botol PVC telah banyak dikeluhkan masyarakat terutama dari kalangan pencinta lingkungan yang beranggapan bahwa botol-botol tersebut mencemari lingkungan, baik dalam prosesnya maupun pada waktu menjadi sampah.

“Ini merupakan suatu gebrakan yang mendongkrak citra AQUA karena AQUA dianggap perusahaan yang peduli terhadap lingkungan,” ungkap Willy.

Karena saat itu Willy menganggap Jepang lebih maju dalam hal ini, maka pilihan akhirnya jatuh ke produsen Jepang, baik untuk mesin pembuat botol maupun untuk bahan baku atau resin PET yang dipilih. Untuk bahan baku PET, AQUA memakai bahan atau resin buatan Mitsubishi yang pada waktu itu memproduksi resin PET khusus untuk botol dengan merek UNIPET. Sedangkan untuk mesin pilihan jatuh pada NISSEI yang pada waktu itu merupakan salah satu pionir pembuat mesin botol PET. Tetapi karena keterbatasan dana, Willy bekerja sama untuk membuat mesin pembuat botol PET dalam skala kecil dan murah dengan Tjandra Limandjaja, seorang wiraswasta dari Jawa Timur yang sebelumnya banyak membantu Willy dalam menyelesaikan problem-problem teknik di produksi plastik, antara lain membuat cetakan botol untuk AQUA. Maka dibuatlah mesin protoiype pertama yang berhasil dengan baik. Mesin ini berkapasitas kecil, tetapi cukup canggih dan murah dibandingkan dengan aslinya yang buatan Jepang. Pada tahun 1987, lima mesin pertama ditempatkan dipabrik AQUA di Sukabumi sehingga ini menjadi pabrik AQUA pertama dengan produksi terintegrasi, dari kemasan hingga produk jadi. Akhirnya AQUA memakai 35 unit mesin tersebut yang disebarkan keberbagai daerah sampai ke pabrik AQUA di Filipina dan Brunei Darussalam. Hingga saat ini (tahun 2006) masih ada 8 unit mesin tersebut yang masih berjalan baik, sisanya di jual atau di kanibal karena sulit mendapatkan suku cadangnya.

Karena pada waktu itu AQUA tidak memiliki modal untuk membeli mesin botol sendiri maka kemudian mengajak pemilik mesin botol tersebut untuk meletakkan mesin di pabrik AQUA. Pertimbangannya karena dari segi biaya dapat menghemat ongkos pengangkutan botol kosong. Kemudian dari segi kualitas AQUA bisa menjamin kualitas botol tersebut karena bagian kontrol kualitas AQUA dapat mengawasi proses produksinya. “Ini merupakan suatu gebrakan tersendiri. Ketika pesaing masuk AQUA melakukan gebrakan lainnya sehingga kita selalu memiliki kerunggulan kompetitif,” tandas Willy.

Namun, dalam perjalanannya ternyata kerjasama itu menimbulkan banyak masalah. Oleh karena mesin itu dioperasikan si pemilik mesin itu sendiri maka sekali pun proses produksi dilakukan di pabrik AQUA, manajemen AQUA merasa tidak bebas melakukan tugas kontrol kualitas 100 persen. Sehingga akhirnya AQUA memutuskan untuk menangani sendiri dan mesin yang sudah ada itu pun kemudian dibeli AQUA.

Setelah mengalami beberapa hambatan di manajemen dalam hal kualitas pada akhirnya AQUA sepakat untuk menguasai sendiri seluruhnya pembuatan botol tersebut.

Mulailah AQUA mengambil alih seluruh proses termasuk yang semula merupakan proyek joint venture. “Kerjasama dihentikan pada 1994 karena AQUA sudah mulai membuat sendiri pabrik yang fully integrated,” Willy memaparkan.

Setelah penjualan AQUA dalam kemasan PET makin meningkat, tentu saja AQUA membeli mesin mesin yang lebih besar dari Nissei, dan setelah volume semakin meningkat pada tahun 1994 AQUA bermitra dengan SIDEL mengembangkan produksi botol PET terpadu pertama di pabrik yang pada waktu itu baru di bangun untuk kemasan 1500 ml.

Di sisi lain banyak pemain baru dalam industri AMDK sudah mulai bermunculan, terutama AdeS yang dikenal sangat agresif pada tahun 1986 dan 1987. “Tetapi karena kita sudah mendekatkan diri ke pasar dengan membangun pabrik-pabrik di Bali, Sukabumi dan Pandaan; maka AQUA tetap dapat menguasai pasar dan meningkatkan volume penjualan secara signifikan dalam lima tahun,” demikian dikatakan Willy mengenai keberhasilan AQUA mempertahankan pangsa pasarnya. Kelak kiat ini diikuti oleh AdeS yang membangun sampai sembilan pabrik di Indonesia.

Selain itu, ketika produsen-produsen lain masuk AQUA memelopori penggantian dari botol PVC ke PET, yang merupakan langkah yang berani dan cerdik.

Dengan demikian AQUA selalu memindahkan posisinya dari samudra yang sudah memerah ke samudra yang biru dan dengan demikian selalu menang di atas angin terhadap para pesaingnya.
Meskipun sejak tahun 1987 AQUA sudah membuat kemasan sendiri melalui joint venture. Baru pada 1994 AQUA menerapkan sistem produksi fully integrated di mana botol tidak disimpan lagi tetapi langsung diisi dengan air. Pada tahun itu pula AQUA melakukan inovasi dengan mengubah tutup botol dari flip on menjadi screw cap.

Sebelum Tirto Utomo meninggal dunia 1994, beliau menyetujui gagasan Willy Sidharta untuk membuat pabrik yang fully integrated meskipun pada awalnya memakan investasi yang cukup besar yakni sekitar US$ 1,8 juta. Tetapi, banyak pihak yang menuduh bahwa itu hanyalah proyek “mercu suar” atau ambisi Willy Sidharta pribadi.

Setelah proyek itu direalisasikan dan setelah satu tahun beroperasi Direktur Keuangan AQUA John Abdi mengakui bahwa hasil dari pabrik AQUA yang fully integrated tersebut merupakan yang paling efisien dan paling murah ongkos produksinya dibandingkan pabrik yang ada sebelumnya. “Tingkat efiensinya bisa mencapai 20% dibandingkan pabrik yang ada sebelumnya,” kata John Abdi ketika dikonfirmasi.

Sebenarnya secara logika hal itu mudah dinalar karena dengan demikian AQUA telah menghilangkan beberapa proses yang digantikan dengan mesin-mesin yang lebih mahal tetapi manfaatnya masih lebih banyak daripada nilai investasinya itu sendiri. “Misalnya, biaya pengiriman botol kosong dari pabrik pemasok ke pabrik AQUA bisa dihilangkan, belum lagi biaya kemasan seperti kantong plastik dan karton,” kata pria yang memiliki hobi memacu kendaraan itu. Sejak itu konsep pabrik fully integrated menjadi acuan dasar AQUA sampai sekarang.

Pada saat AQUA pertama kali meluncurkan kemasan botol 5 gallon di tahun 1975, AQUA mengimpor dispenser yang diperlukan sebagai pasangan untuk AQUA kemasan botol 5 gallon. Pada saat itu hanya ada tiga perusahaan pembuat dispenser di AS, di antaranya yang terkenal ELKAY dan EBCO. “Tetapi harganya sangat mahal sekali,” ujar pria yang dikarunia dua anak perempuan itu.

Kemudian Willy, Ridwan Hadikusuma dan Slamet Utomo --- yang waktu itu sudah kembali ke Indonesia --- memiliki gagasan untuk membuat sendiri dispenser untuk AQUA. Dimulailah mempersiapkan sarana produksi di sebidang tanah kosong di sebelah rumah Willy Sidharta di Rawamangun yang kebetulan juga berhubungan dengan kediaman Ridwan Hadikusuma. Semua suku cadang dipersiapkan dan dispenser pertama pun siap untuk diuji coba.

Selanjutnya Willy merekrut beberapa karyawan untuk memproduksi dispenser ini. Itulah pabrik dispenser pertama di Indonesia. Di kemudian hari terdapat banyak perusahaan besar maupun kecil yang memproduksi dispenser di Indonesia.

Kelak dengan alasan bahwa Willy dan Ridwan harus berkonsentrasi di operasional AQUA, Tirto Utomo membeli sarana produksi dispenser ini seharga Rp 30 juta dan memindahkan sarana produksi dispenser tersebut ke pabrik PT Baja Putih, miliknya, di Tangerang tahun 1987.

Karena sekali lagi bagian penjualan AQUA sulit menangani dispenser yang berada di rumah pelanggan, Tirto Utomo memutuskan bahwa semua dispenser menjadi milik PT Baja Putih dan AQUA hanya menyewa dari PT Baja Putih untuk selanjutnya disewakan kembali ke pelanggan. Semua masalah teknis ditangani langsung PT Baja Putih. Dengan demikan tim penjualan AQUA dapat fokus pada tugasnya untuk merekrut pelanggan baru dan meningkatkan penjualan.

Dengan berkembangnya teknologi dan akses yang lebih mudah untuk berbagai teknologi baru, umur sebuah inovasi menjadi semakin pendek. Begitu inovasi dikeluarkan, dalam kurun waktu kurang dari setahun para pesaing sudah bisa mengikuti atau meniru. Dengan demikian inovasi harus lebih sering dilakukan. Namun untuk perusahaan besar dengan volume penjualan yang sudah sangat besar seperti AQUA, hal ini tidak mudah untuk dilakukan. Sebagai contoh, untuk mengganti disain kemasan saja akan memerlukan biaya investasi yang relatif sangat besar.

Pada tahun 1997 Willy bersama Onggowijoyo dan timnya merancang perubahan bentuk kemasan botol dari persegi menjadi bulat dengan badan botol berukir gambar gunung dan air terjun. Seperti dikemukakan Adjiwibowo Suharso, staf di bagian Industrial Development PT AQUA Golden Mississippi Tbk, tujuan inovasi tersebut terutama untuk mengurangi berat botol yang berarti penghematan dalam penggunaan material. Dengan perubahan bentuk itu maka berat botol kemasan 600 ml dapat berkurang dari 20 gram menjadi 16 gram dan pada botol 1500 ml dari 42 gram menjadi 32 gram. Solusi itu sangat berarti bagi John Abdi yang menjadi Direktur Keuangan PT AQUA Golden Mississipppi, Tbk ketika pada waktu krisis harga PET membumbung tinggi mengikuti lonjakan dolar AS. Padahal komponen kemasan bisa mencapai 70 % dari biaya produksi. Dengan perubahan bentuk kemasan itu dapat dihemat biaya hingga 10 persen.

Sayangnya karena terbentur krisis di tahun 1997 dan 1998, ide ini baru direalisasikan ditahun 2000 bersamaan dengan co-branding yang menyematkan logo Danone di semua produk AQUA.
Demikian pula kemasan gelas plastik (cup) yang menjadi primadona yang semula berukuran 220 ml dengan alas berbentuk bulat di ubah menjadi ukuran 240 ml berbentuk kotak pada tahun 1997.

Inovasi yang dilakukan terus menerus membuahkan hasil yang signifikan terhadap kinerja perusahaan.Tidak mengherankan bila bila dalam salah satu sigi mereka pada 1999 majalah AS Reader’s Digest menempatkan AQUA sebagai superbrand yang sejajar dengan produk air minum lainnya seperti Evian dan Volvic.

Sebagai pemimpin pasar AQUA melakukan inovasi terus menerus sehingga tidak ketinggalan atau menjadi me-too. Itu sebabnya AQUA kemudian merambah ke bisnis minuman dengan memperkenalkan AQUA Splash of Fruit dalam kemasan 330 ml pada tahun 2004 dan Mizone, minuman isotonik, dalam kemasan 500 ml pada Oktober 2005.

Tak Semua Inovasi Sukses

Memang inovasi tidak selalu menjamin suatu produk selalu memimpin pasar. Untuk menguasai pasar sekadar inovasi saja tidak mencukupi. Strategi yang jitu amat diperlukan.

Oleh karena itu, sekalipun AQUA pernah memiliki beberapa produk yang bagus, produk itupun dapat mengalami kegagalan di pasar. Produk Aqua Spray , misalnya, sesungguhnya merupakan suatu konsep yang baik dan produk hebat yang dilakukan bekerjasama dengan perusahaan Vittel dari Perancis. Sayangnya, seringkali produsen hanya melihat suatu konsep di luar negeri kemudian menerapkan di Indonesia tanpa mempertimbangkan kondisi konsumen di Indonesia. Kalau di luar negeri kebanyakan wanita jarang pakai bedak atau kosmetik dan kondisi udara umumnya selalu kering sehingga bila merasa kulit kering mereka sering menggunakan Aqua Spray.

Di Indonesia, ibu-ibu memiliki kebiasaan menggunakan kosmetik dan kondisi udaranya lembab. “Jadi tidak bisa menggunakan Aqua Spray. Meskipun dari segi kesegaran kita membutuhkannya,” ungkap Willy.

Dari segi harga Aqua Spray masih bisa terjangkau untuk konsumen menengah ke atas karena dipatok dengan harga Rp 5.000. Tetapi karena kebiasaan konsumen Indonesia menggunakan kosmetik membuat produk tersebut kurang laku dan terpaksa dihentikan dalam waktu kurang setahun. Sebab kalau tidak ditarik makin banyak yang rusak,” kata Willy beralasan.

Ada beberapa kemasan lainnya yang diluncurkan tetapi juga mengalami kegagalan di pasar. Ada beberapa faktor penyebab yakni faktor konsumennya sendiri atau faktor kualitas sehingga harus ditarik dari pasar misalnya kemasan kantong plastik (standing pouch, kini banyak dipakai untuk kemasan isi ulang berbagai produk rumah tangga seperti obat pel, deterjen dan lain lain) ukuran 200 ml yang ternyata kurang sukses di pasar meskipun dari bentuknya sangat atraktif.
Juga kemasan bag in box untuk menggantikan botol 5 galon bagi lokasi yang jauh agar mereka tidak perlu mengembalikan botol dengan cara mengisikan air dalam kemasan kantong kemudian dimasukkan di dalam box. Untuk ini AQUA menyiapkan dispenser khusus dan sambungan antara kemasan bag in box dengan dispenser tetapi akhirnya mengalami kendala dalam pengangkutan.

Di lapangan praktik pengangkutan di Indonesia belum seperti di negara-negara maju. Di Australia, misalnya, house wine dimasukkan dalam kantong plastik kemudian dimasukkan dalam dos yang disebut bag in box. Di sini banyak faktor yang tidak diperhitungkan sejak awal yakni factor pengakutan dan factor penanganan bongkar muat produk. Di negara maju semua menggunakan palet(tatakan yang dipakai untuk pengangkutan menggunakan forklift) dan peralatan forklift itu sendiri sementara di Indonesia diangkat kuli angkut satu per satu kemudian dibanting-banting. “Semula memang sudah menggunakan palet tetapi dipelabuhan palet itu kemudian dibongkar sehingga malahan menyulitkan proses bongkar muat. Akhirnya produk tersebut gagal karena selama handling bongkar muatnya banyak yang penyok dan rusak di sana sini,” Willy Sidharta menjelaskan panjang lebar.

Demikian pula kemasan botol plastik ukuran 360 ml pernah diperkenalkan di tahun 1985 dan ternyata kurang diminati di pasar Indonesia. Pada 1997 AQUA kembali mencoba meluncurkan dengan ukuran 330 ml dan ternyata mampu menciptakan pasar tersendiri untuk kalangan hotel dan restoran.

Ada satu teori bahwa bila merek sudah bagus jangan coba-coba untuk mengeluarkan satu produk atau varian produk dengan gegabah karena dapat merusak merek itu sendiri. Tetapi dari pengalaman Willy Sidharta meluncurkan produk, ternyata kekuatan merek dapat menahan atau mengeliminir efek negatif kegagalan produk. “Artinya selama kegagalan itu bukan bersifat membahayakan konsumen dan Anda melakukan action yang proaktif tidak menjadi masalah,” katanya menegaskan.

Seperti waktu melakukan peluncuran kemasan gelas plastik 120 ml, gagal lalu ditarik dari pasar. Kemasan 180 ml kemudian ditarik dari pasar. Diganti-ganti produknya ternyata tidak apa-apa karena konsumen sendiri ternyata memiliki suatu apresiasi bahwa AQUA melakukan inovasi-inovasi untuk mereka.”Jadi menurut saya itu merupakan suatu yang positif,” Willy menambahkan lagi.

Di luar negeri pun juga berlaku seperti itu. Mula-mula poduk ditarik pelan-pelan lalu dihentikan sama sekali dengan tidak memproduksinya lagi. Seperti kemasan botol plastik 1 liter yang diluncurkan pada 2004 juga dilakukan penarikan pelan-pelan dari pasar. Ada beberapa konsumen yang masih mencari produk tersebut tetapi populasinya tidak banyak. “Ketika mereka diberi tahu bahwa produk itu tidak diproduksi lagi, mereka akan maklum dan tidak menjadi masalah selama mereka mempunyai pilihan lain yang dapat dibeli di pasar,” tandas Willy. ***

MENGENAL SOSOK PENDIRI AQUA

2006-12-06T22:15:00.000-08:00

Nama Tirto Utomo seolah sudah memberikan isyarat bahwa garis hidupnya ada di bisnis air minum. Orangnya sederhana, ramah, murah senyum, namun cerdas berpikir. Ia menganut gaya manajemen kekeluargaan dan mempercayai kemampuan karyawannya melalui sejumlah pengembangan dan latihan manajemen.

Sosok pendiri AQUA, Tirto Utomo, dilahirkan di Wonosobo, Jawa Tengah tanggal 8 Maret 1930. Karena di Wonosobo tidak ada SMP maka Tirto Utomo harus bersekolah di Magelang yang berjarak sekitar 60 kilometer dari kota kelahirannya itu. Perjalanan itu ditempuhnya dengan bersepeda. Kehidupannya tergolong lumayan karena orangtuanya pengusaha susu sapi dan pedagang ternak. Lulus SMP Tirto Utomo melanjutkan sekolah ke HBS (sekolah setingkat SMA di zaman Hindia Belanda) di Semarang kemudian dilanjutkan ke HBS St. Albertus di Malang. Teman sekolahnya antara lain mantan menteri perdagangan Rahmat Saleh dan mantan gubernur NTT Ben MBoi.

Masa remaja Tirto Utomo dihabiskan di Malang, sampai bertemu dengan istrinya Lisa atau Kienke (Kwee Gwat Kien) yang sekolah di sekolah susteran. Seperti lazimnya sekolah Katholik pada waktu itu maka sekolah untuk murid laki-laki dan murid perempuan dipisah. Mereka berdua sempat bertemu hanya di lapangan olahraga tetapi pacarannya sangat awet.

Sebelum masuk UI, selama dua tahun Tirto kuliah di Universitas Gajah Mada yang ada di Surabaya yang kondisi kuliah di fakultas hukumnya tidak menentu. Selama dalam kondisi setengah menganggur itu ia mengisi waktu luang dengan menjadi wartawan Jawa Pos dengan tugas khusus meliput berita-berita pengadilan. Apalagi dosennya banyak yang menjadi hakim.

Karena kuliah tidak menentu akhirnya Tirto Utomo memutuskan untuk pindah ke Fakultas Hukum Universitas Indonesia. Di Jakarta sambil kuliah ia bekerja sebagai Pimpinan Redaksi harian Sin Po dan majalah Pantja Warna (1955-1959).Sebagai wartawan Tirto utomo mengunakan nama pena A Kwa.

Pada tahun 1954 selepas SMA di Malang , Ibu Lisa atau Kienke masuk Fakultas Sastra Universitas Indonesia dan sempat indekost di Jalan Agus Salim 100 Jakarta. Sambil kuliah Ibu Lisa bekerja di British American Tobacco (BAT Indonesia). Pada Maret 1955 Ibu Lisa gagal dalam ujian kenaikan tingkat dan kemudian memutuskan berhenti kuliah.

Sebagai sambilan kemudian Ibu Lisa mengajar bahasa Inggris di Batu Ceper, menjadi guru di SD Regina Pacis disamping menerima jasa penerjemahan dan pengetikan. Di saat seperti itulah ia dilamar Tirto Utomo dan menikah pada 21 Desember 1957 di Malang. Dua hari kemudian sebuah pesta sederhana juga diselenggarakan di Wonosobo, tempat kelahiran Tirto Utomo. Pasangan pengantin baru itupun kemudian menyewa sebuah garasi di Jalan Surabaya 24, Menteng, Jakarta.

Pada akhir tahun 1959, Tirto Utomo terkena musibah. Ia diberhentikan sebagai pemimpin redaksi Sin Po. Akibatnya sumber keuangan keluarga menjadi tidak jelas. Namun, akibat peristiwa itulah Tirto Utomo memiliki kemauan yang bulat untuk menyelesaikan kuliahnya di Fakultas Hukum UI. Sementara, Ibu Lisa berperan sebagai pencari nafkah sehari-hari. Di samping mengajar bahasa Inggris Ibu Lisa membuka usaha catering. Jika malam tiba di sela-sela belajar untuk ujian, Tirto Utomo membantu istrinya memasak di dapur. Hasil belajar kerasnya menuai hasil. Pada Oktober 1960 Tirto Utomo berhak menyandang gelar Sarjana Hukum.

Setelah lulus, Tirto Utomo melamar ke Permina (Perusahaan Minyak Nasional) yang merupakan cikal bakal Pertamina. Setelah diterima, ia ditempatkan di Pangkalan Brandan, yang terletak sekitar 90 kilometer dari Medan. Kondisi perekonomian masih memprihatinkan karena perusahaan masih belum mengalami masa keemasan. Bahkan, untuk keperluan mandi masih menggunakan air sungai.

Berkat ketekunannya, Tirto Utomo akhirnya menanjak karirnya sehingga diberi kepercayaan sebagai ujung tombak pemasaran minyak. Tirto praktis mengikuti sebagian besar negosiasi harga minyak dengan kontraktor asing. Bahkan pada 1970-an Tirto Utomo mulai mengikuti negosiasi penjualan LNG (Liquid Natural Gas) , baik ke Jepang maupun ke AS.

Kedudukan Tirto Utomo sebagai Deputy Head Legal & Foreign Marketing membuat sebagian besar hidupnya berada di luar negeri. Dalam setahun hampir sembilan bulan di luar negeri. Kegigihan Tirto Utomo dalam melakukan negosiasi penjualan LNG ke AS dimuat dalam buku Hands Across The Sea sekalipun akhirnya upayanya gagal karena terganjal kebijakan pemerintah AS.

Pada usia 48 tahun, tujuh tahun sebelum masa pensiun resmi, Tirto Utomo memilih pensiun dini untuk menangani beberapa perusahaan pribadinya yakni AQUA, PT Baja Putih dan restoran Oasis.

AQUA didirikan dengan modal yang dikumpulkan bersama adik iparnya Slamet Utomo sebesar Rp 150 juta. Dengan dana yang terbatas tersebut Tirto mendirikan pabrik di Bekasi yang harga tanahnya pada waktu itu masih sangat murah. Perusahaan didirikan tahun 1973 dengan nama PT Golden Mississippi dengan merek produksi AQUA. Karyawan mula-mula berjumlah 38 orang. Mereka menggali sumur di pabrik pertama yang dibangun di atas tanah seluas 7.110 meter persegi di Bekasi di Bekasi

Setelah bekerja keras lebih dari setahun, produk pertama AQUA diluncurkan pada 1 Oktober 1974. Harganya ditetapkan Rp 75 untuk kemasan dalam botol beling ukuran 950 ml.

Sebenarnya Tirto sudah menyiapkan nama dagang Puritas, untuk memberikan kesan air yang murni. Tetapi desainer Singapura yang merancang logonya mengusulkan nama AQUA. Kata Eulindra Lim, desainer itu, AQUA mudah diucapkan dan mudah diingat selain bermakna “air”.

Barangkali Tirto tersenyum simpul saat itu, AQUA sebenarnya bukan nama asing baginya. Lulusan Fakultas Hukum Universitas Indonesia ini sering memakai nama samaran “A Kwa” yang bunyinya mirip dengan “Aqua” semasa masih menjadi pemimpin redaksi harian Sin Po dan majalah Pantja Warna di akhir tahun 1950-an.

Menurut pengakuan Tirto Utomo pada suatu saat, ia memilih memakai nama samaran “A Kwa” alasannya sederhana saja. “Nama asli saya Kwa Sien Biauw. Kalau ditambah A di depannya maka menjadi Akwa atau Aqua.”

Nama Tirto Utomo mulai dipakainya pertengahan tahun 1960-an. Ia sendiri tidak menyangka nama yang dalam bahasa Jawa berarti “air yang utama” itu kelak mengantarnya menjadi pebisnis air yang utama

Hasil produknya berupa air bening yang mereka kemas dalam botol dan inilah yang dijual khusus kepada orang asing.

Selama masih bekerja di Pertamina maka yang mengelola sehari-hari adalah Slamet Utomo (sampai tahun 1975) yang dibantu Willy Sidharta sebagai profesional. Tirto dan stafnya berjuang memperkenalkan dan memasarkan produk mereka . Baru setelah selama sekitar lima tahun berjuang, pasar mulai bisa ditembus. “Dulu bukan main sulitnya. Dikasih saja orang tidak mau. Untuk apa minum air mentah itulah celaan yang tak jarang kami terima,” tutur Willy Sidharta.

Memang bisa dipahami pada saat itu minuman ringan berkarbonasi seperti Coca Cola, Sprite, 7 Up dan Green Spot sedang naik daun menggeser minuman limun buatan lokal. Maka gagasan menjual air putih tanpa warna dan rasa, memang tak salah bila dianggap sebagai gagasan gila.

Ketika produk mulai diedarkan ternyata bidikan pasar Tirto Utomo tak sepenuhnya jitu. Bukan cuma orang Indonesia yang ogah minum AQUA orang asing pun ragu-ragu. Harga Rp 75 yang apabila dikurs hanya beberapa bernilai sekitar 20 sen dollar itu dianggap kelewat murah. Harga rendah menimbulkan kesan kualitas (perceive quality) yang rendah pula.

Hingga 1978 penjualan AQUA tersendat-sendat. Tidak heran bila Tito Utomo sendiri mengakui hampir menutup perusahaannya. Maklum sudah sekitar lima tahun berusaha tetapi titik impas belum juga dapat diraih. Ia tidak tahan harus menombok terus-menerus.

Tetapi selalu ada rezeki bagi orang yang ulet dan tabah. Tirto Utomo bersama manajemennya akhirnya mengeluarkan jurus pamungkas dengan menaikkan harga jual hampir tiga kali lipat. Pada waktu itu Tirto sudah menyiapkan antisipasi sekiranya upaya itu bakal menyebabkan penurunan omset. Namun, pasar bicara lain. Omset bukannya menurun malahan terdongkrak naik. Agaknya orang menilai harga tinggi sama dengan mutu tinggi. Dan AQUA memang diproduksi dengan standar kualitas yang baik. AQUA pun mulai melayani segmen yang tertarik untuk berlangganan.

Salah satu pelanggannya adalah kontraktor pembangunan jalan tol Jagorawi, Hyundai. Dari para insinyur Korea Selatan itu, kebiasaan minum air mineral pun menular kepada rekan sejawat pribumi mereka. Melalui penularan semacam itulah akhirnya air minum dalam kemasan diterima masyarakat.

Sementara itu, Tirto Utomo kemudian keluar dari Pertamina tahun 1978 agar bisa mencurahkan perhatian sepenuhnya untuk AQUA.

Pada 1981 ada pemberitahuan dari Pemda Jawa Barat bahwa intrusi air laut merambah wilayah pabrik AQUA di Bekasi. Maka dijajakilah konsep Eropa khususnya Perancis yang menggunakan sumber mata air yang mengalir sendiri. AQUA tertarik dengan konsep itu dan meninggalkan cara lama yang mengambil air dari sumber sumur bor. Maka dipilihlah lokasi mata air di Ciawi. Dari sana sekitar 30 buah armada truk tangki setiap hari membawa berton-ton air ke pabrik di Bekasi. Inilah awal AQUA menggunakan positioning air sumber pegunungan yang membuat namanya makin berkibar.

Satu hal yang menjadi ciri khas Tirto Utomo adalah pipa tembakau yang tidak pernah lepas dari bibirnya. Bagi Tirto pipa tersebut bukan sekadar menghangatkan saja namun sudah merupakan suatu kebutuhan.

Penampilannya sehari-hari sangat sederhana, ramah, murah senyum, namun cerdas berpikir. Dalam hubungannya dengan bawahan, ia menganut gaya manajemen kekeluargaan dan mempercayai kemampuan karyawannya melalui sejumlah pengembangan dan latihan manajemen.

Namun, jangan sekali-kali merlontarkan gagasan main-main kepadanya. Karena reputasinya Tirto Utomo dianggap sebagai salah satu bos dengan segudang ide.

Bagi Willy Sidharta, Tirto Utomo merupakan sosok yang istimewa. Willy menganggap Tirto sebagai guru terbaik dalam perjalanan hidupnya. Hal ini tentu tidak mengherankan, karena boleh dibilang selama 20 tahun Willy berguru pada Tirto. Karena itu, banyak gaya manajemen Tirto yang diterapkan oleh Willy dalam mengelola AQUA bersama dengan anggota manajemen lainnya.

Sebaliknya bagi Tirto, Willy juga merupakan salah satu ujung tombaknya di AQUA, terutama dalam inovasi, pengembangan dan operasional, khususnya di bidang manufacturing. Dia banyak memberi Willy kebebasan untuk berkreasi dan berinovasi.

Misalnya saja dalam soal kemasan. Pada waktu itu, Tirto Utomo tidak menduga bahwa ternyata biaya pengemasan dapat mencapai 65 % dari biaya produksi. Melihat porsi yang tinggi ini, Tirto Utomo kemudian menyetujui ide Willy untuk menggabungkan pabrik botol dengan bisnis air mineralnya, yang diwujudkannya dengan mendirikan PT Tirta Graha Parama, salah satu anak perusahaan dalam pendistribusian produk AQUA.

Salah satu kata-kata Tirto yang tidak pernah dilupakan oleh Willy adalah ketika Willy mengalami kegagalan : “Anggap saja kegagalan itu sebagai uang sekolah kita semua. Kalau kita takut gagal, kita tidak akan pernah bisa sukses!”Hal inilah yang mendorong Willy dan tImnya untuk terus berinovasi.

Sejak dulu Tirto Utomo dikenal sebagai seorang yang gila kerja (workaholic). Kebiasaan itu sudah dilakukannya sejak kecil. Ayahnya seorang peternak, selalu menerapkan prinsip kerja kepada lima anaknya. Tirto sebagai anak ketiga, setiap hari harus bangun pada pukul 04.30 pagi. Jam 06.00 sudah harus memerah susu pada saat mobil pengangkut susu mulai berdatangan. Setelah itu ia berkemas untuk berangkat menuju sekolah.

Salah satu kata-kata Tirto Utomo yang terkenal adalah sebagai berikut :

“Banyak orang mengira bahwa memproduksi air kemasan adalah hal yang mudah. Mereka pikir yang dilakukan hanyalah memasukkan air kran ke dalam botol. Sebetulnya, tantangannya adalah membuat air yang terbaik, mengemasnya dalam botol yang baik dan menyampaikannya ke konsumen.”

Usahanya terus berkembang sehingga produksi AQUA merupakan yang tertinggi di Indonesia. Sayang, Tirto Utomo wafat pada 1994 sehingga tidak sempat menyaksikan perusahaannya menjadi produsen air minum dengan merek tunggal terbesar di dunia dengan volume penjualan AQUA sebesar 2,35 miliar liter pada 2001. Prestasi itu tetap dipertahankan sampai sekarang. ***

MENGGAGAS SEBUAH IMPIAN

2006-12-06T21:59:00.000-08:00

AQUA berawal dari impian Tirto Utomo untuk menciptakan air sehat yang dapat direguk setiap saat. Semula banyak yang terheran-heran dan menertawakan gagasannya menjual air minum dalam kemasan itu. Setelah hampir bangkrut, kini AQUA menjadi produsen air minum dalam volume terbesar di dunia.

Tidak banyak yang tahu, sejak 2001 AQUA merupakan satu-satunya merek tunggal dengan volume penjualan air minum dalam kemasan terbesar di dunia. Predikat itu berhasil diraih AQUA setelah pada tahun 2001 membukukan volume penjualan sebesar 2,35 miliar liter melampaui pemegang rekor sebelumnya yaitu Electropura di Meksiko yang pada tahun tersebut membukukan volume penjualan sebesar 1,9 milyar liter.

Namun hasil penjualan AQUA masih kalah dibandingkan dengan hasil penjualan Evian yang volume penjualannya hanya sekitar 1,6 milyar liter. Hal ini karena produk EVIAN yang memiliki slogan “From the French Alps” diposisikan sebagai produk premium yang ditetapkan dengan harga US$ 1-1,5 (atau sekitar Rp 9.000 – Rp 13.500) untuk ukuran 500 ml. Jadi harga Evian ukuran 500 ml setara dengan harga AQUA ukuran botol 5 galon atau setara 19 liter air yang dipasarkan di Indonesia dengan harga Rp 9.500. Selain itu, penjualan EVIAN seluruhnya terdiri dari kemasan retail atau kemasan kecil yang hampir seluruhnya merupakan kemasan botol PET dari berbagai ukuran dari 330 ml hingga 1,5 liter, sedangkan penjualan AQUA sekitar 70% terdiri dari kemasan gallon yang merupakan kemasan “returnable” dimana konsumen hanya membayar harga isinya saja.

Dengan masuk ke jajaran produk premium maka harga Evian 20% lebih mahal dari bir Budweiser, 80 % lebih mahal dari Coca-Cola dan 40 % lebih mahal dari produk susu kemasan.

Tidak ada yang menyangka bahwa AQUA akan menjadi perusahaan yang sedemikian besar. Bahkan, gagasan untuk membangun perusahaan air minum dalam kemasan itu pun sesungguhnya lahir dari sebuah peristiwa yang kurang menyenangkan.

Almarhum Tirto Utomo SH --- sang pendiri perusahaan --- ketika masih bekerja di Pertamina pada 1971 menerima rombongan dari Kalifornia, Amerika Serikat untuk merundingkan masalah pembelian LNG di Indonesia. Para tamu asing tersebut juga membawa istri-istrinya untuk diajak berwisata ke Candi Prambanan dan Candi Borobudur.

Pada saat hendak melanjutkan negosiasi penjualan LNG, Tirto Utomo mendapati bahwa Mr. Michael Todd tidak hadir. Tirto kemudian menyusul ke hotel. Di sana ternyata terjadi situasi darurat. Istri Mr. Michael Todd menderita diare berat.

Usut punya usut, ternyata istri tamunya telah melakukan kesalahan besar yakni minum air langsung dari kran. Di negara-negara maju, orang memang biasa minum air langsung dari kran yang memang aman untuk diminum. Tetapi, tidak demikian di Indonesia pada waktu itu. Sekalipun PAM sudah melakukan chlorinasi di pengolahan dan reservoir- nya, tetapi karena pipa-pipa untuk menyalurkan air tersebut banyak yang bocor dan banyak pula yang sudah berkarat karena dipasang sejak sebelum zaman perang dunia kedua, tetap saja air yang keluar dari kran di rumah-rumah konsumen tidak dalam keadaan untuk dapat langsung diminum tanpa dimasak terlebih dahulu.

Tiap hari Tirto datang menjenguk tamunya yang ternyata harus tergeletak selama seminggu lebih. Belas kasihan yang timbul pada tamunya yang sakit itu, tiba-tiba berubah menjadi sebuah tekad. Mengapa tidak membuat air sehat yang dapat direguk setiap saat tanpa repot memasak atau memurnikannya terlebih dahulu?

Tirto tidak menunggu lama untuk mewujudkan gagasannya itu. Sambil terus bekerja di Pertamina, pada tahun 1973, tepatnya pada tanggal 23 Pebruari 1973, ia mendirikan perusahaan dengan nama PT Golden Mississippi.

Karena tidak mempunyai pengalaman sama sekali dibidang industri air mineral, maka Tirto Utomo menghubungi Polaris, pionir perusahaan air minum dalam kemasan di Thailand yang pada tahun 1973 sudah berumur 16 tahun. Kontak dilakukan dan segera Tirto Utomo menyuruh Slamet Utomo, adik iparnya, untuk belajar ke Thailand. Pihak Polaris menerimanya dengan tangan terbuka.

Tidak mengherankan bila pada awalnya, AQUA merupakan duplikat dari Polaris. Dari desain kemasan pertama, yaitu botol kaca 950 ml, mesin pengolahan air dan mesin pembotolan (pencuci botol dan pengisi botol) semua persis sama seperti yang dimiliki Polaris.

Setelah cukup belajar mengenai industri air minum dalam kemasan dari Polaris, Slamet Utomo segera mencari kandidat untuk bisa membantunya merealisasikan pendirian usaha air minum dalam kemasan yang pertama di Indonesia.

Willy Sidharta yang waktu itu baru saja masuk bekerja di Nissin Biscuit melihat kesempatan ini dan segera bergabung dengan tugas pertama sebagai kepala proyek untuk pembangunan pabrik yang pertama.

Langkah pertama yang dilakukan Slamet Utomo dan Willy adalah mencari lokasi pabrik dan mendatangkan peralatan untuk pengemasan dalam botol. Pada waktu itu lokasi yang dianggap baik adalah daerah Bekasi karena lokasinya yang dekat dengan pasar yang akan dituju, yaitu Jakarta sebagai basis utama bagi para ekspatriat atau orang asing yang bertugas di Indonesia.

Sebidang tanah datar dan kering di Desa Pondok Ungu yang terletak di Km 27 jalan raya antara Jakarta – Bekasi menjadi pilihan. Wilayah tersebut pada waktu itu masih terdiri dari sawah yang menghampar luas di sekitar saluran irigasi Jatiluhur.

Ketika Willy sedang kebingungan duduk di atas tumpukan bambu di depan tanah tersebut datanglah Ketua RW setempat yang bernama M. Semu. Ia menyapa Willy dan menanyakan maksud kedatangannya. Setelah mengetahui Willy hendak menemui pemilik tanah tersebut maka ditunjukkan kepadanya rumah Tek Kong, pedagang beras di Kota Bekasi yang menjadi pemilik tanah tersebut.

Kelak ketika pabrik sudah berdiri, M. Semu direkrut Willy menjadi karyawan pertama di pabrik Bekasi itu sebagai petugas satuan pengamanan (satpam) sekaligus menjadi jembatan untuk berkomunikasi dengan penduduk setempat.

Transaksi segera dilakukan dan tanah segera menjadi milik PT Golden Mississippi. Masalah yang timbul kemudian adalah pengurusan ijin yang memakan waktu cukup lama karena birokrasi yang berkepanjangan. Willy harus bolak balik ke Bandung karena lokasi pabrik di Bekasi termasuk wilayah Jawa Barat. Namun akhirnya semua dapat dibereskan. Pembangunan pabrik segera dimulai dan sempat terhambat karena kelangkaan semen, sehingga pembangunan baru selesai selama setahun.

Mesin-mesin pun mulai diimpor tanpa berpikir panjang lagi dengan hanya menduplikasi mesin-mesin yang dimiliki Polaris. Karena konsepnya meniru Polaris yang menggunakan air tanah dalam dari sumur bor (artesian well water) maka segera dilakukan pengeboran sumur dalam hingga kedalaman 120 meter dari permukaan tanah. Secara kebetulan, air yang diperoleh dari sumur pertama tersebut sangat mirip dengan air dari sumur Polaris di Thailand, dengan kelebihan zat besi (Fe) dan mangan (Mn), sehingga proses yang dilakukan pun persis seperti yang dilakukan oleh Polaris. Air harus diproses melalui oksidasi, flokulasi dan sedimentasi untuk menurunkan kadar besi dan mangan.

Mengingat sumber air berasal dari sumur bor maka pada logo AQUA yang pertama tertera keterangan produk sebagai “Pure Artesian Water”

Tenaga mula-mula yang direkrut sekitar 38 orang, yang ditempatkan di bagian produksi dan pengiriman. Sasaran pasar pada saat itu 90 persen adalah orang asing atau kalangan ekspatriat yang tinggal di Jakarta. Sedangkan sisanya untuk konsumen domestik.

Untuk mendisain merek dan logo yang akan dipakai, Tirto Utomo menunjuk seorang desainer asal Indonesia yang bermukim di Singapura, Eulindra Lim yang telah mendisain banyak logo untuk beberapa perusahaan di Asia, termasuk Indonesia

Semula konsep merek yang hendak dipakai adalah “PURITAS”. Nama itu berasal dari kata “purity” yang bermakna kemurnian.

Ketika konsep tersebut disampaikan kepada Eulindra Lim tanpa diduga muncul usulan lain yang sangat brilian. Eulindra mengatakan:”Mengapa tidak memakai merek AQUA saja?”

Ada beberapa alasan yang melatarbelakangi usulan tersebut. Pertama, AQUA mempunyai asosiasi yang tinggi terhadap produk yang akan menyandang merek tersebut yaitu air murni. Kedua, AQUA sangat mudah diucapkan dan mudah diingat.

Tirto segera saja setuju dan muncullah desain logo AQUA yang menjadi sangat populer hingga sekarang, meski beberapa kali dilakukan perubahan atau berevolusi hingga menjadi seperti yang sekarang. Namun satu yang tidak berubah, yaitu jenis huruf atau font AQUA yang bertahan sampai sekarang dan merupakan identitas yang tidak tergoyahkan.

Merek dagang atau logo AQUA yang pertama didaftarkan pada Direktorat Paten Departemen Kehakiman RI tanggal 19 Oktober 1973 dengan nomor 115056 dan kemudian didaftarkan lagi pada tanggal 9 November 1982 dengan nomor 173975.

Warna khas biru menjadi warna corporate. Sementara, Golden Mississipi sengaja dipilih Tirto Utomo sebagai nama perusahaan dengan tujuan untuk memberikan kesan perusahaannya mempunyai asosiasi dengan Amerika. Pada waktu itu (1973), hal ini sangat penting mengingat bahwa sasaran konsumen dari produknya adalah para ekspatriat atau orang asing dan mereka masih belum percaya akan kualitas produk lokal.

Namun kedua kata itu memang mempunyai makna tersendiri . “Golden” berarti “emas”. Sedangkan, Mississippi adalah salah satu sungai terpanjang di Amerika Serikat. Kata “Mississippi” berasal dari kata dalam bahasa suku Indian yang berarti “induk sungai” atau “ bapaknya air” (father of water).

Pilihan Tirto Utomo tersebut sesuai dengan Hukum Persepsi dalam buku Al Ries dan Jack Trout berjudul “The 22 Immutable Laws of Marketing” yang berbunyi “Marketing is not about products (their features or quality) but about perceptions (how people perceive products). Reality doesn't exists, what we call "reality" is just a perception of reality that we create in our minds. Honda is a leading Japanese car manufacturer in US but only third in Japan (after Toyota and Nissan). If the quality of the car was the most important thing it should have the same position in all markets. In Japan, however, people perceive Honda as a manufacturer of motorcycles.”

Botol kemasan pun segera dipesan ke pabrik pembuat botol kaca. Pemesanan tersebut membutuhkan jeda waktu cukup lama karena memerlukan cetakan (mould) yang harus dipesan dari luar negeri. Oleh karena AQUA tidak memiliki gambar botol yang berukuran persis aslinya maka dibuatlah replika botol dari kayu agar pabrik botol dapat memiliki bayangan mengenai bentuk botol yang diinginkan.

Ketika pabrik selesai dibangun dan mesin-mesin mulai berdatangan, Willy Sidharta sempat kebingungan ketika Slamet Utomo mengatakan bahwa perusahaan tidak bisa mendatangkan teknisi khusus untuk memasang mesin-mesin tersebut karena keterbatasan dana. Namun, hal itu dianggap sebagai tantangan tersendiri bagi Willy. ”Tidak ada kata tidak bisa dalam kamus hidup saya,” kata Willy.

Maka ketika Slamet Utomo bertanya kepada Willy Sidharta : ”Apakah kamu bisa memasang sendiri?” Willy langsung menjawab sanggup asal ada buku petunjuk pemasangan yang jelas. Untungnya semua mesin yang dibeli pada waktu itu berasal dari perusahaan terkemuka di Amerika Serikat dan Eropa, sehingga semua dilengkapi gambar, spesifikasi dan petunjuk lengkap dalam bahasa Inggris.

Segera Willy merekrut beberapa orang untuk membantunya dan mulai mempelajari mesin yang akan dipasang. Mesin segera diletakkan pada tempat sesuai dengan tata letak yang ditentukan dalam gambar. Instalasi pipa dan listrik pun segera dipasang.

Meskipun membutuhkan waktu agak lama karena belum memiliki pengalaman akhirnya satu per satu mesin dapat beroperasi, dimulai dari mesin pengolahan air.

Setelah pembangunan pabrik dan instalasi mesin selesai, Willy ditugaskan untuk menangani produksi sekaligus sebagai kepala pabrik yang pertama di pabrik AQUA pertama di Bekasi.

Setelah dilakukan beberapa kali produksi percobaan dan dianggap tidak ada masalah lagi, maka pada bulan Oktober 1974 produksi komersial dimulai dan produk AQUA resmi diluncurkan ke pasar.

Peluncuran diutamakan ke komunitas asing atau ekspatriat, melalui toko toko pengecer yang banyak melayani orang asing. Pada waktu itu terdapat banyak komunitas Jepang yang tinggal di Jakarta dan beberapa toko khusus melayani pelanggan masyarakat Jepang. Di toko-toko tersebut penjualan AQUA cukup lumayan. Tetapi secara keseluruhan, penjualan AQUA masih kecil sekali dibandingkan dengan kapasitas produksi yang dimiliki yakni 6 juta liter per tahun.

Promosi dari rumah ke rumah dan perkantoran segera dilakukan dengan gencar. Untuk keperluan itu, AQUA merekrut empat orang tenaga penjual terdiri dari tiga pria dan satu wanita, untuk mengunjungi rumah-rumah maupun kantor-kantor perusahaan asing.

Tanggapan orang asing sangat berbeda dengan tanggapan orang Indonesia. Bila datang ke orang asing mereka umumnya sudah mengetahui mengenai air minum yang dikemas dalam botol yang di negara mereka dikenal sebagai bottled water atau mineral water.

Sedangkan, di kalangan umum orang Indonesia konsep tersebut belum banyak dikenal. Kalau pun ada yang tahu, mereka berasal dari kelas atas yang sering bepergian keluar negeri. Kebanyakan konsumen yang dihubungi pada waktu itu terheran-heran atau bahkan mentertawakan gagasan menjual air minum dalam kemasan.

Komentar mereka antara lain, ”Air sumur saya bagus, buat apa saya beli air mahal!” atau “Ah, air kok dijual, saya mendapatkan gratis dari sumur saya.”

Willy Sidharta mengakui produk AQUA mengalami beberapa kali evolusi. Di awal kehadirannya AQUA hanya dikemas dalam bentuk botol kaca ukuran 950 ml. Pada waktu itu karena keterbatasan dana, Willy Sidharta sebagai kepala pabrik harus memutar otak untuk bisa memproduksi semua produk yang dibutuhkan dengan investasi yang seadanya namun efektif.

Ketika hendak mulai produksi untuk pertama kalinya, misalnya, mesin pencucian dan pengisian kemasan botol beling 950 ml, yang merupakan produk pertama AQUA, belum terpasang. Willy terpaksa mengakalinya dengan membuat proses pencucian dan pengisian dengan tangan manusia alias manual. Artinya, pencucian botol dan pengisiannya dilakukan secara manual dulu untuk mengejar waktu supaya bisa segera launching produk yang sudah terlambat cukup lama.

Willy melihat proses yang sama ketika dia masih kuliah di Pasuruan dan kebetulan menginap di sebuah pabrik limun di kota itu (pabrik Limun Linggarjati) di mana para pekerja mencuci botol satu per satu dengan sikat, lalu ada bagian pengisian dan penutup botol yang semuanya dilakukan dengan tangan manusia alias tanpa mesin. Tetapi cara itu cukup efektif untuk jumlah produksi yang masih kecil.

Sedangkan, kemasan ukuran 5 galon mulai diperkenalkan tahun 1975. Mula-mula AQUA menggunakan botol bekas cuka dari China yang berwarna kehijau-hijauan. Sebagai tutup digunakan gabus untuk termos. Sedangkan untuk seal pengaman Willy menggunakan kertas yang di “lak” merah seperti yang dipakai pada botol susu diperusahaan orang tuanya dulu. “Pokoknya dulu sederhana sekali karena ketersediaan infrastruktur dan industri pendukung belum seperti saat ini,” ujar Willy Sidharta.

Ketika pabrik mulai memproduksi AQUA dalam kemasan botol 5 galon, terpaksa dibuat sendiri alat pencucian semi manual yang harus didorong dengan tenaga manusia, kemudian pengisian dan penutupan dilakukan dengan tangan tangan. Setelah mampu, agar produk tampil lebih elegan kemudian AQUA mengimpor botol kaca ukuran 5 galon dari Meksiko. Kemudian sejak 1979 kemasan galon beralih menggunakan botol plastik yang pada waktu itu masih di impor dari Amerika.

Demikian pula ketika mulai memproduksi botol plastik pada tahun 1981, karena mesin pengisian untuk botol kaca tidak dapat dipakai untuk botol plastik, maka Willy harus membuat sendiri mesin sederhana namun cukup efektif untuk pengisian dan penutupan botol. Semua ini bisa terjadi karena Willy terdidik untuk mandiri pada waktu membantu pamannya di bengkel.

Karena pada waktu itu produksi AQUA masih berlangsung tiga jam saja seminggu maka waktu luangnya dimanfaatkan Willy Sidharta untuk berada di kantor pemasaran AQUA yang pada waktu itu mengontrak bagian depan sebuah rumah di Jalan Haji Agus Salim, Jakarta Pusat.

Willy membantu promosi AQUA dengan membawa sendiri mobil pikap dengan produk di dalamnya serta menawarkannya dari rumah ke rumah. Ia masih ingat betul bagaimana pada waktu itu, diberi gratis pun konsumen lokal masih merasa takut karena menyangka AQUA bukan air biasa dan mengandung bahan kimia sebab memiliki sebutan umum air mineral. “Bayangkan, meski dibagikan gratis, saat itu banyak orang yang menolak,” ujarnya.

Menyadari bahwa pelayanan kepada pelanggan sangat penting, seringkali Willy turun tangan menyopiri truk sendiri untuk mengantar AQUA ke pelanggan. “Saya pernah kejedot tembok di Hotel Kemang saat menurunkan botol-botol AQUA,” tutur Willy sambil mengelus-elus bagian atas kepalanya.

Karena pada waktu itu dana yang dimiliki AQUA masih sangat terbatas maka perusahaan belum mampu beriklan. Ditempuhlah cara paling murah yaitu promosi melalui kontak langsung dengan konsumen dengan memberikan sample produk serta memberikan penjelasan berupa product knowledge melalui brosur sederhana di tempat-tempat umum dan pada even-even olahraga. Melalui cara tersebut, sedikit demi sedikit persepsi konsumen lokal tentang AQUA mulai terbentuk. Namun, penjualan masih saja tersendat dan tidak mampu mencapai titik impas. Itu berarti Tirto Utomo harus menombok biaya terus setiap bulan.

Di tahun 1975, pucuk pimpinan AQUA mengalami pergantian, karena Slamet Utomo memutuskan untuk hijrah ke Amerika Serikat. Tirto Utomo kemudian menunjuk adiknya, Sindhu Kamarga, untuk menjadi Presiden Direktur.

Untuk menangani masalah operasional sehari-hari diangkat seorang profesional sebagai General Manager, yakni Jim Wiryawan, yang mempunyai pengalaman di beberapa perusahaan consumer goods.

Sementara itu, kantor juga pindah ke lokasi yang lebih layak di Jalan Blora Nomor 3, Jakarta Pusat.

Pada tahun 1977 terjadi lagi penggantian pimpinan karena Jim Wiryawan mengundurkan diri dan diangkatlah Ridwan Hadikusuma, adik dari Slamet Utomo.

Antara 1974 hingga tahun 1978, beberapa kemasan baru diluncurkan sebagai upaya untuk meningkatkan penjualan guna mencapai titik impas. Kurun waktu tersebut merupakan masa prihatin bagi perusahaan karena pada saat itu tingkat permintaan masyarakat terhadap produk perusahaan rendah. Masa ini dikategorikan oleh Willy sebagai periode “Survival” (1974-1978).

Suatu hari di bulan Oktober 1977, Tirto Utomo memanggil semua jajaran manajemen puncak AQUA yang terdiri dari bagian produksi (yang pada saat itu dipegang oleh Willy Sidharta), penjualan dan keuangan. Pada kesempatan itu Tirto Utomo menyampaikan bahwa dirinya sudah tidak bisa lagi menunjang alias memberikan subsidi buat AQUA yang masih merugi terus. Ia memberikan batas waktu hingga akhir tahun 1977 untuk mencapai break even point atau titik impas dan mulai Januari tahun 1978 ia tidak akan memberikan subsidi lagi.

Itu berarti AQUA harus mampu berdiri sendiri alias mencapai titik impas di akhir tahun 1977 atau bila tidak berhasil mencapai titik impas berarti perusahaan terancam tutup atau dilikuidasi.

Manajemen AQUA melakukan diskusi dan simulasi secara marathon langsung di bawah pimpinan Tirto Utomo. Acara diskusi selalu dilakukan malam hari bertempat di ruang pertemuan Restoran Oasis di Jalan Raden Saleh, karena siang hari Tirto Utomo mempunyai kesibukan lain.

Berbagai analisa dilakukan, termasuk analisa biaya. Karena biaya memang sudah tidak bisa diturunkan lagi, maka satu-satunya jalan yang bisa ditempuh adalah menaikkan harga AQUA dengan konsekuensi akan terjadi penurunan volume penjualan.

Diasumsikan bahwa dengan kenaikan harga yang ekstrem, volume penjualan akan turun sebesar 30%.

Dari situ Willy Sidharta harus menghitung biaya produksi dan operasional lainnya, termasuk biaya pengiriman yang waktu itu berada di bawah tanggung jawabnya.

Dari simulasi tersebut, diambil keputusan untuk menaikkan harga sebesar 133% agar tercapai titik impas.

Patokan yang dipakai adalah produk utama AQUA pada waktu itu, yaitu kemasan botol beling 950 ml yang harganya semula Rp. 75,- per botol dinaikkan menjadi Rp. 175,- per botol yang diikuti pula dengan kenaikkan harga jenis produk yang lain yang pada waktu itu hanya botol beling 300 ml dan botol beling 5 gallon.

Kenaikan harga ini segera diterapkan pada bulan Oktober 1977. Apa yang terjadi? Ternyata setelah kenaikan harga ini, bukan penurunan volume penjualan yang terjadi melainkan justru kenaikan volume penjualan.

Ternyata selama kurun waktu tersebut AQUA menjual produknya terlalu murah. Penentuan harga pada waktu itu hanya didasarkan pada perhitungan biaya dengan asumsi penjualan pada volume tertentu.

Kesalahan utama AQUA terletak pada tidak dilakukannya studi banding (benchmark) dengan harga produk sejenis di luar negeri pada masa tersebut. Pada waktu itu harga produk air miberal di luar negeri diharga sekitar US$ 1,- per botol dengan nilai tukar pada waktu itu berkisar pada Rp. 350,- per US$.

Sedangkan AQUA menjual pada Rp. 75,- perbotol atau sekitar US$ 0,20 (dua puluh sen dollar)

Pantas saja konsumen yang pada waktu itu umumnya orang asing tidak percaya pada produk AQUA karena harganya terlalu murah. Setelah dinaikkan harganya, kepercayaan konsumen pun meningkat sehingga volume penjualan meningkat dan AQUA mampu melewati titik impas. ***

SANG PROFESIONAL MELANGKAH LAGI

2006-12-06T21:29:00.000-08:00

Oleh Ari Satriyo Wibowo

Selama bertahun-tahun AQUA berhasil membuktikan dirinya sebagai merek yang kuat.Bahkan, Willy Sidharta berhasil mencetak nilai perusahaan melambung jauh di atas nilai riil asetnya. Apa saja yang telah dilakukannya untuk AQUA? Kemana Willy hendak melangkah lagi?

Temuan The Indonesian Best Brand Survey 2006 menunjukkan bahwa AQUA tampil sangat dominan dan terus mempertahankan posisinya sebagai merek terbaik dalam kategori air minum dalam kemasan (AMDK). Indeks rata-rata Best Brand 2006 adalah 16,5. Adapun nilai Brand Value 2006 mencapai 460,7 yang merupakan akumulasi dari nilai TOM Ad ( 92,9), TOM Brand (92,0), Brand Share (92,7), Satisfaction (99,3) dan Gain Index (1,1).

Angka tersebut meningkat dibandingkan Brand Value 2005 sebesar 439 meski agak menurun dibandingkan hasil Brand Value 2004 yang mencapai 609,7.

Sementara Brand Value para pesaing terdekatnya pada 2006 sungguh sangat kecil dibandingkan yang diraih AQUA yakni Club (9,1), VIT (7,2), Ades (5,6) dan Total (2,4). Hal itu membuktikan bahwa AQUA sungguh merupakan merek yang sangat kuat serta memiliki nilai jual yang tinggi.

Bagaimana AQUA menjadi merek yang kuat tidak dapat dilepaskan dari dua nama yang telah dengan sungguh-sungguh membangun dan membesarkannya. Pertama, tentu saja sosok Tirto Utomo yang menjadi pionir sekaligus pendiri bisnis air minum dalam kemasan di Indonesia. Kedua, Willy Sidharta sosok profesional yang ikut membangun pabrik AQUA pertama di Bekasi tahun 1973 . Ia bekerja di AQUA pada umur 27 tahun sebagai supervisor pembangunan pabrik Bekasi dengan gaji awal Rp 25.000,- per bulan.

Setelah pembangunan selesai, Willy diangkat sebagai kepala pabrik itu, sekaligus tinggal disamping pabrik dari tahun 1974 hingga 1980. Ia kemudian dipromosikan menjadi direktur pada 1979. Puncaknya, pada 1987, Willy didaulat sebagai presdir.

Ia tidak hanya terlibat pembangunan pabrik tetapi juga dengan cepat belajar memahami proses produksi air minum dalam kemasan (AMDK). Jebolan fakultas teknik mesin Unika Atmajaya, Pasuruan itu dengan cepat mempelajari teknologi air mineral, distribusi, pemasaran dan penjualannya. Hampir semua aspek dikuasainya termasuk teknologi kemasan dan daur ulang botol bekasnya.

Selama berkutat di PT AQUA Golden Mississippi kepiawaian Willy Sidharta menangani industri AMDK dari hulu sampai hilir tak perlu diragukan lagi. Semua tahapan dalam dalam industri, dari pencarian lokasi pabrik, penentuan mesin yang akan digunakan, pembuatan botol kemasan, uji mutu dan menjaga kualitas, penangangan botol bekas sampai distribusi dan pemasaran, pernah dijalaninya. Ia juga tahu persis data potensi pasar, peta persaingan, atau pun prospek industri AMDK.

Di bawah komando Willy, bisnis AGM terus berkembang, termasuk pengembangan sejumlah perusahaan join ventura dengan investor lokal, seperti di Sukabumi, Lampung, Sumatera Utara, Sulawesi.

Setelah 33 tahun berkarir di AQUA sebagai profesional, Willy Sidharta tidak mampu lagi membendung hasratnya untuk membangun bisnis sendiri. Jabatan Presiden Direktur PT AQUA Golden Mississippi,Tbk (AGM) yang sudah dijabatnya selama 19 tahun dirasakannya sudah lebih dari cukup. Bahkan, terhitung mulai 1 Juni 2006, Willy Sidharta sudah melepaskan jabatannya sebagai VP Industrial PT Tirta Investama, holding company dari perusahaan AMDK tersebut. Baginya saat untuk berpisah pun akhirnya tiba.“Sudah menjadi cita-cita saya untuk dapat memiliki usaha sendiri pada umur 60 tahun,” tandas pria yang telah menjadi kakek dari satu cucu itu.

Tetapi, meski mengaku sudah mengajukan pengunduran diri sejak 19 Juni 2006, Willy hingga saat ini memang masih menjabat Presdir AGM karena belum ada penggantinya. “Saat ini saya masih menjabat Presiden Direktur Aqua, karena belum ada penggantinya. Tetapi, posisi VP Operasional di PT Tirta Investama (holding), sejak Maret lalu sudah terisi,” ucapnya.

Adapun bisnis baru yang disiapkan Willy itu ternyata masih berkaitan dengan air minum, yakni bisnis pengemasan untuk air minum dalam kemasan (AMDK). “Dalam hidup, kita harus mempunyai target. Saya pernah berjanji pada diri sendiri dan keluarga bahwa pada usia 60 tahun akan mengundurkan diri sebagai profesional dan akan mengembangkan usaha sendiri,” ungkap Willy, yang pada 10 November nanti genap berusia 60 tahun. Soal mengapa memilih bisnis kemasan, ia menyebutkan harus mengukur keahlian yang dimiliki. “Saya sudah bergelut lama di industri kemasan, sehingga memiliki modal pengalaman. Lagi pula, kalau harus mengembangkan bisnis yang betul-betul baru, saya harus belajar lagi. Itu akan memakan waktu lama dan risiko tinggi, sehingga memakan biaya lebih besar,” paparnya jujur.

Untuk mengembangkan bisnis kemasan ini Willy tidak sendirian, melainkan bermitra dengan tiga orang pengusaha kemasan dari Jawa Tengah dan Jawa Timur. Komposisi kepemilikan sahamnya sama, yakni masing-masing 25%. Pada Oktober 2005 mereka telah sepakat membentuk PT Mitra Sentosa Plastik Industri (MSPI). Namun, pembangunan pabriknya baru dilakukan pada Maret 2006. Berlokasi di Semarang, pabrik seluas 5.200 m2 itu dibangun di atas lahan 1,4 hektare. Sebagai bisnis padat modal, investasi yang dibenamkan pun cukup besar. Untuk investasi awal telah digelontorkan Rp 40 miliar, yang digunakan untuk membangun pabrik dan membeli satu unit mesin pembuat kemasan dari Jerman. “Untuk permodalan merupakan gabungan dari modal sendiri, sebagian pinjaman pemegang saham yang tidak berupa modal disetor, dan pinjaman dari bank,” ungkap Willy, yang akan menjabat presdir di perusahaan barunya itu. Adapun break even point ditargetkan dalam lima tahun ke depan.

Dijelaskan Willy, nantinya pabrik seluas itu bisa menampung 6 mesin. Hingga akhir tahun ini ditargetkan MSPI sudah bisa memiliki tiga unit mesin. Ini sesuai dengan peruntukan produk yang akan dihasilkan, yakni kemasan kap (cup), tutup botol dan sedotan (stroll). Satu mesin pembuat kap yang didukung sekitar 80 orang, diperkirakan mampu memproduksi 80 ribu kap per jam, atau 55 juta kap per bulan. “Awal November tahun ini, ditargetkan sudah bisa memproduksi 40%-50% dari kapasitas produksi,” kata Willy.

Menurut Willy, nantinya kemasan yang diproduksi MSPI akan dipasok ke semua level perusahaan AMDK, baik besar maupun kecil. Pertimbangannya, perusahaan besar memang punya volume pemakaian tinggi, tapi pembayarannya kerap terlambat hingga dua bulan. Sementara perusahaan kecil, walaupun ordernya sedikit, pembayarannya sudah dilakukan di muka. Ia mengklaim, saat ini beberapa perusahaan AMDK sudah bersedia mengorder, seperti Club di Ja-Tim, dan Vit (milik AGM).

Walaupun pertumbuhan bisnis AMDK diperkirakan tidak bakal sampai 10%, Willy optimistis bisnis kemasannya bisa berkembang. Pasalnya, ia mengklaim produknya memiliki beberapa keunggulan. Antara lain, memiliki life-weight lebih rendah dibandingkan dengan produk kompetitor. Jika produk lain umumnya memiliki berat 4-4,5 gram, produk kemasan buatan MSPI hanya 3,2 gram. Selain itu, lanjut Willy, nantinya kemasan yang diproduksi pihaknya akan memiliki desain yang spesifik dan bisa dikustomasi (customize) sesuai dengan permintaan. “Dengan life-weight yang lebih rendah pun, harga yang kami tawarkan akan lebih murah dibandingkan dengan produk lain,” ia menegaskan. Jika harga pasaran sekarang Rp 90-100 per kap, pihaknya berani menjual Rp 80 per kap.

Bapak dua anak ini punya obsesi mengembangkan MSPI menjadi perusahaan one stop shopping provider untuk kemasan produk makanan dan minuman (F&B). Jadi, dalam bayangannya sebuah perusahaan bisa membeli botol dan tutupnya, kap dan tutupnya, sedotan, dan sebagainya, cukup dari MSPI, tidak perlu lagi mengorder ke empat-lima perusahaan pemasok. Selain itu, walaupun produk kemasan ini bukan untuk end user, Willy berkeinginan produknya itu nanti akan memiliki merek. “Saya melihat suatu opportunity yang besar di bisnis kemasan seiring perkembangan bisnis F&B yang sangat dinamis,” katanya bersemangat.

Di usianya yang telah genap 60 tahun pada 10 November 2006 dianggapnya sebagai waktu yang tepat untuk “melangkah lagi” untuk mewujudkan impian-impian pribadinya. Pertama, karena AQUA kini telah memiliki manajemen yang kokoh di bawah pengelolaan Danone. Kedua, peluang AQUA untuk meraih prestasi lebih baik terbuka lebar di bawah manajemen yang bagus. Ketiga, Willy Sidharta masih dalam usia yang produktif untuk berkarya. Selain itu , mengapa ia memilih pensiun dari AQUA setelah bekerja selama 33 tahun tidak lain agar dapat melampui prestasi yang diraih sang mertua. Pak Dharmawan, ayah dari Theresia Ratihningsih Dharmawan, istrinya, pensiun setelah mengarungi masa kerja 32 di Kelompok Roda Mas.

Sepanjang masa karirnya, setidaknya dua kali Willy Sidharta pernah memiliki keinginan untuk berhenti. Pertama, pada 1978 ketika Tirto Utomo mencurigainya tidak beres dalam bekerja. Ternyata kecurigaan itu tidak terbukti sehingga Willy malahan dipromosikan menjadi direktur pada 1979. Kedua, pada 1994 ketika Tirto Utomo wafat dan pihak keluarga bermaksud menunjuk orang lain untuk memimpin AQUA.

Namun, idealisme yang kuat untuk menjadikan AQUA yang terbaik dan terbesar telah menghalangi niatnya untuk mundur dari AQUA. Tercatat pada 1996 Willy mencanangkan untuk meraih angka penjualan 2 miliar liter pada tahun 2000 dan sekali lagi pada 1999 untuk mencapai angka penjualan 5 miliar liter pada 2005. Syukurlah, sasaran itu akhirnya tercapai dan berhasil menempatkan AQUA sebagai produsen AMDK terbesar di dunia dalam hal volume produksi.

Selama tiga dasawarsa tubuhnya tidak banyak mengalami perubahan. Ketika masuk berat badannya 57 kg kini menjadi 65 kg. Ia tetap ceria dan berbahagia bersama istrinya, Theresia Ratihningsih Dharmawan (Lanny). Dialah pendamping kedua Willy setelah istri pertamanya, Catharina Maria Martha Dewi meninggal dunia pada 1992 saat sedang menjalani operasi pembedahan empedu.

Banyak yang mengatakan Willy Sidharta seorang gila kerja atau workaholic. Benarkah demikian? Mungkin tidak salah. Yang terang Willy sangat bergairah belajar. Ia selalu ingin mengetahui berbagai hal secermat-cermatnya. Tidak mengherankan bila karirnya melesat denan cepat. Bila pada waktu bergabung di AQUA pada 1973 ia menjabat supervisor pembangunan pabrik, kepala pabrik pada 1974, direktur pada 1979 maka pada tahun 1987 ia sudah dipercaya Tirto Utomo untuk menjabat Presiden Direktur PT AQUA Golden Mississippi. Ia menjadi Presiden Direktur keempat setelah Slamet Utomo, Sindhu Kamarga dan Ridwan Hadikusuma.

Sebagai orang keempat yang memegang jabatan itu, Willy Sidharta sekaligus mematahkan mitos dalam numerologi Tiongkok bahwa angka empat berarti mati. Bukannya mati atau mengalami kegagalan, Willy malahan mampu mempertahankan jabatan itu selama hampir dua dasawarsa.

Selama masa yang panjang tersebut Willy meskipun mengaku tidak punya hobi olahraga, kesehatannya selalu dapat dibilang prima. Tubuhnya selalu tampak ramping, lincah dan awet muda. Apa rahasianya? Willy mengaku banyak berjalan. Ia naik turun tangga, masuk dan mengunjungi berbagai tempat karyawan maupun direksi lainnya. Kalau ada orang yang paling banyak dikenal warga AQUA selain Ibu Lisa Tirto Utomo pastilah Willy Sidharta.

Ia juga merupakan tangan kanan Tirto Utomo di bidang operasional, serta melanjutkan cita-cita Tirto Utomo untuk mempertahankan AQUA sebagai pemimpin pasar AMDK di Indonesia.

Keduanya adalah tipikal CEO (Chief Executive Officer) yang mengibarkan dirinya menjadi besar dan mampu mempertahankan kehebatan tersebut dalam tempo cukup lama. Ternyata profil yang dimiliki keduanya sangat mirip dengan yang disebutkan Jim Collins dalam bukunya Good To Great (2001) yakni rendah hati tetapi memiliki tekad profesional yang besar. Derajat kebijakan mereka lebih mirip Abraham Lincoln dan Socrates ketimbang Jenderal George Patton dan Julius Caesar.

Kebanyakan orang menduga bahwa pemimpin yang hebat akan memulai sesuatu dari menetapkan visi atau strategi baru. Ternyata tidak, mereka memilih terlebih dulu orang yang cocok dan menaruhnya di posisi yang tepat baru kemudian menentukan arah yang hendak dituju.

Mereka yakin bahwa pada akhirnya akan sukses tidak peduli seberapa besar kesulitan yang dihadapi dan pada saat yang berani menghadapi kenyataan terpahit sekalipun. Pada 1978, setelah lima tahun beroperasi, Tirto Utomo sudah berniat menutup usahanya karena belum juga balik modal dan harus menombok melulu. Ketika diputuskan untuk menaikkan harga sampai tiga kali lipat --- keajaiban terjadi ---- omset perusahaan justru meningkat. Selamatlah AQUA dari kebangkrutan.

Hanya karena sesuatu telah menjadi bisnis inti yang telah dilakukan bertahun-tahun bukan berarti perusahaan bisa menjadi yang terbaik dalam bisnis tersebut. Dan kalau tak dapat menjadi yang terbaik dalam bisnis inti berarti bisnis tersebut tak dapat menjadi basis untuk mengibarkan diri sebagai perusahaan hebat. Pada 1981 berkat adanya ancaman intrusi air laut maka AQUA menetapkan visi baru bukan sebagai produsen air minum artesian well water melainkan mountain spring water.

Semua perusahaan memiliki budaya, beberapa memiliki disiplin, tetapi hanya segelintir yang punya budaya disiplin. Jika memiliki sumber daya manusia (SDM) yang disiplin, tak diperlukan hirarki. Kalau punya pemikiran yang disiplin, tidak diperlukan birokrasi. Dengan adanya disiplin tidak diperlukan kontrol yang berlebihan. Kombinasikan budaya disiplin tersebut dengan etos kewirausahaan dan ini merupakan ramuan ajaib untuk kinerja yang hebat. Tirto Utomo selalu menantang generasi muda untuk menjadi wirausahawan dengan menceritakan pengalamannya bertemu pemuda yang menjadi sopir angkutan minuman 5 galon di AS.

Keduanya juga memanfaatkan teknologi sebagai akselerator. Perusahaan yang hebat tak menggunakan teknologi sebagai pemicu transformasi. Tetapi mereka berani menjadi pioner penggunaan teknologi yang dipilih secara hati-hati. Adalah AQUA yang menjadi pelopor kemasan gelas plastik (cup) di dunia sehingga kini menjadi standar industri. AQUA pula yang memelopori peralihan dari PVC ke PET. Dan AQUA pula yang memelopori konsep fully integrated manufacturing yang memungkinkan produksi terpadu air minum dan botol kemasannya mulai dari tingkat biji plastik.

Arie de Geuss dalam The Living Company menjabarkan resep agar sebuah perusahaan berumur panjang. Tirto Utomo mencoba mempraktikkannya di AQUA dan kemudian dilanjutkan Willy Sidharta paling tidak sampai ia pensiun pada pertengahan 2006. Buktinya perusahaan itu tetap berdiri kokoh sebagai pemimpin pasar di bisnis AMDK sekaligus menjadi produsen terbesar dengan kapasitas produksi lebih dari 5 miliar liter per tahun pada 2006.

Menurut Arie di Geus, perusahaan-perusahaan besar yang masuk dalam daftar Fortune 500 rata-rata hanya memiliki kurun hidup yang pendek, yakni antara 40-50 tahun. Sedangkan perusahaan panjang umur (long lived company) --- berusia di atas satu abad --- sangat sedikit. Di antaranya Stora dari Swedia, Mitsui dan Matsushita dari Jepang, Unilever dan Royal Dutch Shell dari Belanda serta GE dan Kodak dari Amerika. Di Indonesia praktis belum ada perusahaan yang setua itu, paling hanya Nyonya Meneer atau AJB Bumiputera yang sama-sama berdiri tahun 1912 dan Jamu Jago pada 1918.

Studi Ari de Geus menunjukkan bukti tentang rahasia organisasi bisnis panjang umur yang memiliki empat ciri, yaitu :

Perusahaan panjang umur sensitif terhadap lingkungan. Intinya mereka harmonis dan relevan dengan lingkungan di mana mereka beroperasi. Mereka ramah lingkungan dalam arti luas. Mereka selalu belajar dan beradaptasi secara damai dengan dunia tempat mereka tinggal. Program Peduli AQUA lahir dari komitmen untuk menjadikan AQUA perusahaan yang ramah lingkungan.

Perusahaan panjang umur bersifat kohesif yang diikat oleh nilai-nilai bersama yang benar dan fundamental serta memiliki identitas yang khas. Nilai-nilai bersama yang semasa hidup Tirto Utomo disampaikan secara lisan berhasil dituangkan Willy Sidharta menjadi AQUA Core Values dalam bentuk tertulis pada 1999.

Perusahaan panjang umur bersikap toleran, tidak memaksakan kehendak pusat, berbagi kekuasaan dengan eselon bawah dan mempraktikkan desentralisasi.

Perusahaan panjang berumur bersikap konservatif dalam hal keuangan. Maksudnya sangat hati-hati dalam pengeluaran dan investasi. Mereka berpantang overspending dan overinvestment, apalagi berutang. Hal itu terbukti ketika Tirto Utomo sengaja menunjuk John Abdi, mantan teman karibnya semasa di Pertamina untuk menjadi Direktur Keuangan AQUA. Berkat sikapnya yang konservatif di bidang keuangan, AQUA selamat selama krisis keuangan melanda Indonesia 1997-1998, karena tidak terjerumus dalam utang dalam bentuk mata uang dollar AS yang sebelumnya begitu jor-joran ditawarkan ke dunia bisnis Indonesia.

Di dunia bisnis, salah satu agen perubahan yang paling fenomenal adalah Jack Welch yang memimpin GE dari tahun 1981-2001. Di bawah kepemimpinannya GE mampu meningkatkan pendapatan dari US$ 1,6 miliar menjadi US$ 10.7 miliar. Di samping itu, GE pun meraih kapitalisasi pasar dari US$ 13 miliar menjadi lebih dari US$ 500 miliar. Itulah sebabnya selama bertahun-tahun GE selalu masuk dalam peringkat lima besar perusahaan versi Fortune 500.

Berubah atau mati. Begitu pesan Jack Welch ketika menyusun perubahan pada 1981. GE yang didirikan penemu lampu pijar Thomas Alva Edison tahun 1878 adalah perusahaan yang paling dikagumi di AS. Perusahaan satu generasi dengannya sudah banyak yang rontok dan gulung tikar di tengah jalan. Tetapi , GE tetap kukuh berdiri. Sayangnya, hal tersebut malahan membuat manajemen GE lupa diri dan kehilangan kewaspadaan. Tak ada yang berpikir bahwa GE perlu berbenah diri. Malahan, sebenarnya bukan sekadar berbenah, melainkan harus berubah secara radikal.

Saat itu, Jack Welch menyaksikan GE telah terjerat ke dalam sistem yang kaku dalam peninjauan dan persetujuan formal, penundaan keputusan serta menolak akal sehat. Akibatnya, GE lamban dalam membawa produk barunya ke pasar. Mayoritas manajemen GE telah menganggap birokrasi sebagai seni balet. Alhasil tanpa disadari GE menjadi perusahaan yang menua. Tinggal menunggu ajal. Ketika pada masa itu perusahaan Jepang mampu meningkatkan produktivitas hingga 8 %, GE malahan jarang mencapai 1,5 %.

Tirto Utomo dan Willy Sidharta juga merupakan agen perubahan yang hebat. Volume produksi AQUA terus meningkat. Selama kurun 1973-1980 volume produksi berhasil ditingkatkan dari seperempat juta liter per tahun menjadi 2,46 juta liter per tahun. Kemudian pada 1981-1985 berhasil ditingkatkan lagi menjadi 15 kali lipat dari 2,46 juta liter menjadi 38,23 juta liter. Kurun berikutnya 1986-1990 volume melonjak 15 kali lipat dari 38,23 juta liter menjadi 188,7 juta liter. Lalu pada periode 1991-1995 produksinya melejit 3,6 kali lipat dari 188,7 juta liter menjadi 689,07 juta liter.

Prestasinya luar biasa diraih selam kurun 1996-2000 di mana Indonesia sempat dilanda krisis ekonomi pada 1997-1998. Volume produksi AQUA di masa tersebut tetap meningkat 2,6 kali lipat dari 689,07 juta liter menjadi 1,777 miliar liter. Prestasi yang sama diulangi selama periode 2001-2005 dari 1,777 miliar liter menjadi 4,7 miliar liter per tahun. Dengan kapasitas produksi sebesar itu maka AQUA secara volume merupakan produsen AMDK dengan produksi terbesar di dunia.

Menurut pengajar manajemen pada Universitas Kalifornia Los Angeles (UCLA), Ichak Adizes, yang sekaligus pengarang buku Corporate Lifecycles (1988), penuaan organisasi biasa terjadi jika organisasi telah mencapai tahap bureaucracy. Willy Sidharta berhasil membuat AQUA tetap awet muda dan tidak terjerumus dalam birokrasi sehingga mampu meraih keuntungan yang signifikan.

Adalah Willy Sidharta yang memberikan sentuhan terhadap AQUA sepeninggal Tirto Utomo sehingga perusahaan itu layak disebut sebagai visionary companies ketimbang entrepreneurial company. Andaikata, Tito Utomo tidak wafat pada 1994 kemungkinan ceritanya akan lain.

Hal itu mengingatkan pada buku karya James C. Collins dan Jerry I. Porras lainnya yang berjudul Built To Last (1997). Buku itu pada intinya berkisah tentang visionary companies. Dua penulis tersebut membeberkan bahwa perusahaan-perusahaan yang memiliki nama besar pun pernah mengalami masa-masa sulit dan nyaris bangkrut. AQUA pernah nyaris bangkrut pada tahun 1978 karena selama hamper lima tahun beroperasi belum juga meraih titik impas. AQUA juga mengalami masa-masa sulit setelah ditinggal Tirto Utomo antara 1994 dan 1996, antara 1998 dan 1999 ketika menghadapi krisis ekonomi serta pada 2003 saat menghadapi gempuran air minum isi ulang.

Menurut Collins dan Porras dalam jangka panjang, kemenangan akhirnya diraih perusahaan visionary ketimbang perusahaan entrepreneurial yang meraih sukses di awal perintisan usaha. Agar bervisi, menurut keduanya, perusahaan mesti membangun core ideology yang benar yakni memiliki core values dan purpose. Yang pertama merupakan prinsip-prinsip panduan umum, sedangkan purpose lebih merupakan alasan keberadaan perusahaan selain menciptakan laba. Core values baru digali kembali Willy Sidharta dengan timnya pada 1998, empat tahun setelah Tirto Utomo wafat. Dan hasilnya baru dapat disampaikan pada tahun 1999.

Contoh-contoh tentang keberadaan perusahaan visionary itu sudah cukup banyak. Walt Disney menghadapi masalah aliran kas serius pada 1939, sehingga terpaksa harus terjun ke bursa untuk mencari dana segar. Dan perusahaan itu kembali dihantam masalah besar pada 1980-an. Boeing pada 1930-an, akhir 1940, dan awal 70-an mengalami kesulitan tatakala mereka terpaksa mem-PHK tak kurang 60.000 karyawannya. Begitu pun 3M yang mengalami kegagalan di awal bisnisnya di bidang pertambangan. Bisnis 3M nyaris bangkrut di awal 1900-an. Hewlett Packard pun menghadapi pengurangan produksi pada 1945 dan pada 1990. Harga sahamnya jatuh di bawah nilai buku. Sony mengalami kegagalan produk selama lima tahun pertama terjun ke dunia bisnis. Lalu, pada 1970-an, Sony kembali gagal memasarkan format Beta dalam pertarungan dengan VHS di pasar kaset video rekaman. Adapun Ford mencatat kerugain terbesar sepanjang sejarah bisnis di AS, sebesar US$ 3,3 miliar dalam tiga tahun di awal 1980-an.Citicorp dilanda kerugian di masa depresi 1930-an dan menghadapi masalah di tahun 1980-an ketika berhadapan dengan portofolio utang global. Begitu pula IBM, nyaris bangkrut pada 1914 dan 1921 serta menghadapi masalah pelik di awal 1990-an.

Jadi, kendati disebut visionary company, mereka pernah mengalami kemunduran. Namun, mereka juga menunjukkan kehebatannya dengan bangkit kembali keluar dari krisis.

Visionary companies bukan sekadar memberikan keuntungan, tetapi juga mampu mengubah dunia. Coba bayangkan jika dunia tanpa lampu pijar yang ditemukan Thomas Alva Edison melalui General Electric, tanpa pesawat Boeing, tanpa kartu kredit Amex, tanpa mesin ATM yang dirintis Citibank, tanpa laser printer buatan HP, tanpa handphone buatan Motorola, tanpa Post-It buatan 3M dan tanpa Walkman buatan Sony. Hiburan anak-anak pun akan “berkurang banyak” tanpa adanya Mickey Mouse, Donald Duck dan Snow White ciptaan Disney. Dan orang Indonesia mungkin belum mengenal air minum dalam kemasan pada tahun 1980-an seandainya Tirto Utomo tidak memulainya tahun 1973.

Yang menarik , dari studi Collins dan Porras, perusahaan yang tergolong visionary itu memulai usahanya dari skala kecil. Procter & Gamble memulai bisnisnya dari dari produsen sabun sederhana di Cincinati 1837. Di Indonesia, keluarga Katuari (pendiri Grup Wings) mengawali bisnisnya sebagai grosir bahan-bahan kimia. Sekarang kelompok ini dikenal sebagai produsen toiletries yang amat diperhitungkan oleh pemain multinasional sekaliber Unilever. Demikian pula Tirto Utomo mulanya mengawali bisnis air mineral sekadar untuk melayani kalangan ekspatriat di Jakarta dengan bermodalkan Rp 150 juta setelah dikawal Willy Sidharta selama 33 tahun berhasil menjadi produsen AMDK terbesar di dunia dalam hal volume produksi.

Tirto Utomo sejatinya memang dilahirkan sebagai seorang pemimpin. Setiap pemimpin selalu memiliki visi. Seorang pemimpin, menurut pakar manajemen Ian Percy, diibaratkan mampu memprediksi berapa buah apel yang akan dihasilkan dari sebuah biji apel. Sementara itu, seorang manajer hanya pada level mampu menghitung berapa jumlah biji yang ada dalam sebuah apel.

Willy Sidharta semula hanyalah seorang manajer yang “belum mampu memprediksi berapa buah apel yang akan dihasilkan dari sebuah biji apel.” Namun, seiiring dengan berjalannya waktu jiwa kepemimpinannya makin matang hingga mampu mencapai taraf yang dimiliki pendahulunya, Tirto Utomo.

Bagi John P. Kotter, pengajar di Sekolah Bisnis Harvard, dalam buku A Force For Change : How Leadership Differs from Management seorang pemimpin tak cukup hanya memiliki visi. Ia harus menjabarkan visinya menjadi strategi. Selanjutnya, pemimpin perlu mengkomunikasikan pemikirannya kepada orang lain. Sesudah itu , ia perlu membentuk sebuah tim atau koalisi untuk mencapai tujuan. Akhirnya, sang pemimpin masih harus memberi motivasi dan inspirasi kepada tim kerjanya.

Sebagai manajer Willy Sidharta mengarahkan bawahannya untuk mewujudkan cita-cita organisasi. Sedangkan, sebagai pemimpin ia harus memotivasi konstituennya dengan memberikan kepuasan lahir batin kepada mereka. “Manajemen yang baik mampu mengontrol kompleksitas, pemimpin yang efektif menghasilkan perubahan yang bermanfaat,” urai Kotter dalam bukunya.

Dalam dua buah riset yang dilakukan di Amerika Serikat mengenai ciri-ciri pemimpin yang terpuji (admired leader) pada 1987 dan 1993 maka diperoleh 10 atribut penting yakni jujur (honest), berpandangan jauh ke depan (forward looking), mampu memberikan inspirasi (inspiring), memiliki kompetensi (competent), bersikap adil (fair minded), senantiasa memompa semangat (supportive), berpandangan luas (broad minded), memiliki kapasitas intelektual (intelegence), berbicara tanpa basa-basi (straightforward) dan pemberani (courageous). Apa makna dari riset tersebut? Bagi seorang pemimpin kejujuran merupakan faktor paling penting yang harus dimiliki agar banyak orang yang mengikutinya. Seseorang tidak pantas menjadi pemimpin bila tidak memiliki kejujuran.

Riset tersebut tertuang dalam buku pakar kepemimpinan terkemuka James Kouzes dan Barry Posner “Credibility: How Leader Gain and Lose It, Why People Demand It”.

Kredibilitas merupakan landasan sekaligus faktor penentu kepemimpinan. Itu merupakan semacam fondasi bagi pemimpin dan orang yang dipimpinnya untuk meraih impian besar yang menjadi cita-cita bersama di masa depan. Tanpa kredibilitas kepemimpinan tidak ada artinya dan hubungan yang terjalin antara pemimpin dan bawahannya menjadi porak poranda. Karena perannya yang sedemikian strategis tersebut dapat diibaratkan bahwa kredibilitas merupakan nyawa dari kepemimpinan.

Kredibilitas bersumber pada tiga dimensi kepemimpinan yakni kejujuran (honesty), kompetensi (competence) dan inspirasi (inspiration). Riset ekstensif yang dilakukan dua pakar dari Santa Clara University itu menyimpulkan bahwa setiap pemimpin bisnis top dunia pasti memiliki tiga karakter tersebut. Agar seorang pemimpin kredibel di mata para pengikutnya maka ia harus satu kata dan perbuatan dalam segala tindakan yang diambil. Ia juga harus memiliki pengetahuan dan kemampuan untuk memimpin. Disamping itu, ia harus dinamis, antusias serta memiliki energi untuk menggerakkan dan menginspirasi seluruh pengikutnya.

Lebih lanjut dikatakan Kouzes dan Posner bahwa untuk membangun kredibilitas yakni kejujuran, kompetensi dan inspirasi dibutuhkan tiga fase proses yakni kejelasan (clarity), kesatuan (unity) dan intensitas (intensity).

Komitmen terhadap kredibilitas dimulai dari menciptakan kejelasan (clarity) mengenai kebutuhan, kepentingan, nilai-nilai bersama, visi, tujuan hingga aspirasi sang pemimpin bersama kontituennya. Ketika kejelasan itu ada, setiap orang di dalam organisasi akan memiliki prinsip arahan mengenai kemana organisasi akan dibawa. Di samping itu, dengan adanya kejelasan itu, setiap unsur organisasi juga akan tahu persis kunci keunggulan bersaing yang akan menjadi penentu sukses.

Selanjutnya, perlu dibangun kesatuan (unity) dari seluruh jajaran organisasi untuk mencapai titik yang akan dicapai. Pemimpin yang kredibel harus mampu membangun komunitas dengan shared vision dan shared value yang sama di tengah keragaman nilai, kepentingan, pandangan dan keyakinan yang ada di dalam organisasi. Terakhir, pemimpin perlu mengembangkan intensitas (intensity) yaitu kedekatan dan ikatan emosi antara pemimpin dan bawahannya.

Kesimpulannya, kejelasan dan kesatuan merupakan unsur esensial dalam membangun kredibilitas seorang pemimpin. Namun, itu saja belum cukup. Pemimpin memerlukan intensitas emosional agar seluruh jajaran organisasi memiliki kesungguhan dan sepenuh hati dalam mencapai visi, misi dan nilai-nilai organisasi. Yang mengesankan semua itu telah dipraktikkan oleh seorang Willy Sidharta dengan paripurna. Sungguh luar biasa. ***