LOLOS DARI SERGAPAN BADAI KRISIS EKONOMI

Krisis bagi pebisnis memiliki dua makna yakni ancaman sekaligus peluang. Di masa krisis Willy Sidharta nekat untuk menunda kenaikan harga untuk menyingkirkan para pesaing yang sebelumnya selalu mempermainkannya. Selain itu, jaringan distribusi AQUA diperkuat dan ia pun mengampanyekan minum air putih 8 gelas sehari. Hasilnya perusahaan berhasil tetap survive di masa krisis.

Setelah selama dua tahun AQUA berjalan tanpa arah yang jelas pada tahun 1996 Willy Sidharta kemudian mencanangkan VISI AQUA 2000. Sasarannya, AQUA pada tahun 2000 harus dapat meraih volume penjualan 2 miliar liter dari total volume penjualan sebesar 686 juta liter pada 1995 .

Penolakan dari kalangan internal perusahaan bukannya tidak ada. Bahkan, ketika Willy menyampaikan visi tersebut di forum manajer hampir semua yang hadir setuju. Mengapa? Dengan visi itu berarti AQUA harus memacu pertumbuhan rata-rata 35 persen per tahun dan sasaran pertumbuhan sebesar itu dirasakan berat untuk dicapai para manajer berpendapat bahwa untuk meraih pertumbuhan 15 persen -19 persen saja pada waktu itu diraih dengan susah payah. Tetapi Willy yakin dengan melihat pertumbuhan rata-rata selama 1993-1996 yang mencapai 22 persen hal itu dapat diraih dengan kerja keras.

Akhirnya pada Februari 1997 visi tersebut disepakati untuk diterima dengan bekerjasama erat bahu membahu untuk meraihnya. Terbukti kemudian AQUA pada 1997 mampu meraih pertumbuhan 33 persen.

Untung tak dapat diraih, malang tidak bisa ditolak. Krisis moneter yang melanda Indonesia pada tahun 1998 akhirnya memporakporandakan seluruh skenario tersebut.

Alih-alih tumbuh pesat, selama krisis pasar industri AMDK malah semakin kedodoran. Hanya karena krisis moneter yang melanda Indonesia itu maka sasaran penjualan hanya dapat tercapai 1,78 juta liter pada tahun 2000.

Namun, rupanya VISI AQUA 2000 memiliki pengaruh yang luar biasa sehingga mampu mengubah sebuah “mimpi” menjadi “kenyataan”. Tentu saja semua itu diraih dengan kerja keras bersama sebagai tim.

Krisis ekonomi di Asia dipicu kekacauan finansial di Thailand. Mata uang Bath Thailand yang melemah pada Juli 1997 pada akhirnya menyeret mata uang Rupiah. Kondisi makin parah ketika pemerintah pada 14 Agustus 1997 membuat keputusan untuk menghapus batas intervensi dan menjalankan sistem nilai tukar mengambang yang menyerahkan sepenuhnya kendali nilai tukar kepada kekuatan pasar.

Kepanikan melanda masyarakat yang diikuti dengan langkah menjual rupiah. Keadaan diperburuk lagi ketika pemerintah memutuskan menutup 16 bank swasta pada 1 November 1997 yang mengakibatkan hilangnya kepercayaan publik pada perbankan. Masyarakat melakukan penarikan dana pribadi sehingga bank-bank mengalami krisis likuiditas. Rupiah pun nilainya makin terjun bebas. Pada Januari 1998 nilai tukar berada di bawah Rp 17.000 terhadap dollar AS.

Beruntung selama masa tersebut kendali keuangan AQUA dipegang John Abdi yang dikenal konservatif. Ketika pada awal tahun 1990-an terdapat tawaran kredit besar-besaran dalam bentuk dollar AS dengan bunga murah John Abdi selaku Direktur Keuangan PT AQUA Golden Mississippi tidak tertarik untuk meminjamnya. Hasilnya, kondisi keuangan AQUA terbebaskan dari beban utang dalam dollar AS yang membuat sebagian besar perusahaan lain mengalami kebangkrutan.

Krisis moneter langsung membuat daya beli masyarakat menurun. Di satu pihak harga mengalami kenaikan. Di pihak lain pendapatan menurun akibat pemotongan gaji, PHK dan kejatuhan berbagai bisnis. Biaya produksi akibat penurunan tajam rupiah telah mengakibatkan banyak bisnis lumpuh dan gulung tikar. Kebangkrutan dan kehancuran menimpa terlalu banyak orang. Semua berada dalam kancah krisis yang belum pernah ada tandingannya sejak kemerdekaan Indonesia.

Akibat penurunan tajam kegiatan ekonomi serta melemahnya daya beli, sebagian besar bank di Indonesia harus menghadapi kredit macet dalam jumlah besar. Selain itu, karena adanya penarikan dana dalam jumlah besar, maka untuk menghindarkan diri dari likuiditas yang semakin memburuk , banyak bank nasional tidak punya pilihan lain selain menawarkan bunga simpanan tinggi pada tingkat 50 persen – 70 persen.

Namun, dalam masa krisis ekonomi ada beberapa industri yang tergolong tahan krisis yakni industri farmasi, jamu, rokok serta makanan dan minuman. Lebih-lebih bagi bisnis yang memiliki sasaran pasar kalangan menengah ke atas mereka lebih beruntung. Sebab di segmen tersebut paling tidak terdapat tiga kelompok konsumen yakni Smart Customer, Dumb Customer dan Snob Customer.

Smart Customer (64,7 persen) adalah kelompok pelanggan yang memandang harga suatu produk ditentukan oleh kualitasnya. Dumb Customer ( 22,6 persen) merupakan kelompok konsumen yang tidak memperdulikan merek tetapi menekankan pentingnya harga yang terjangkau. Sedangkan, Snob Customer (12,7 persen) merupakan kelompok pelanggan yang lebih mementingkan merek tanpa mempedulikan harga yang tinggi sekalipun. Bila kalangan Smart Customer dan Snob Customer merupakan bagian terbesar dari pelanggan maka dapat dipastikan produsen yang menjual produk tersebut akan selamat dari belitan krisis.

Air minum dalam kemasan yang selama masa tersebut diperkirakan akan lolos dari deraan krisis finansial berupa lonjakan dolar AS terhadap rupiah, ternyata terkena pukulan yang cukup telak.

Para anggota Aspadin berkeluh kesah soal mahalnya harga bahan baku kemasan plastik. Kebetulan Willy Sidharta menjabat pula sebagai Ketua Aspadin. Padahal, plastik kemasan memakan biaya cukup besar dalam proses produksi dan pemasaran AMDK. “Hampir 80% biaya produksi AMDK memang untuk membeli kemasan,” ungkap John Abdi, Direktur Keuangan PT AQUA Golden Mississippi, Tbk.

Bahan baku plastik tadi selama ini masih tergantung pada impor. Memang, kini banyak produsen plastik yang beroperasi di Indonesia --- antara lain PT Polypet, PT Bakrie Kasei hingga perusahaan yang lebih besar seperti PT Tripolyta dan PT PENI. Namun, untuk kelancaran produksinya mereka masih banyak bergantung pada bahan impor. Kalupun sudah ada yang diproduksi di dalam negeri, pra produsen tetap meminta produknya dibayar dengan US$.

Ini tidak hanya merepotkan para produsen AMDK tetapi juga pengusaha pengolahan plastik di sektor hilir yang tergabung dalam Federasi Industri Plastik Indonesia (Fiplasin). Menurut Ketua Umum Fiplasin M. Sarbibi, dari 180 anggotanya, lima diantaranya telah ditutup. Adapun perusahaan yang masih bertahan kapasitas produknya turun sampai 50 persen lebih.

Ujung-ujungnya memang bisa ditebak. Para produsen AMDK yang selama ini bergantung pada pasokan industri plastik hilir tadi, kemudian merasakan getahnya. Menurut sumber di Fiplasin, para produsen plastik kemasan sebenarnya tak menaikkan harga. Bahkan, beberapa justru berani memberanikan potongan 10%-20%. Plastik jenis PET (polyethylene terephthalic) --- bahan baku utama kemasan botol --- misalnya dulu dipasarkan sekitar US$850/ton. Meski begitu ada beberapa produsen yang berani menawar dengan harga US$800-820 / ton. Willy Sidharta mengakui hal tersebut meski potongan harga tadi dinilai tak banyak membantu lantaran tarif yang dikenakan dalam bentuk US$. Artinya, dengan Kurs US$ yang pada saat itu setara dengan Rp 8.000 para produsen AMDK harus membayar sekitar tiga kali lipat dari harga sebelum krisis yang ketika itu masih dalam kisaran Rp 2.300-2.500.

Itu masih dari kemasan plastik. Padahal, menurut Willy, selain menggunakan plastik untuk kemasan, para produsen AMDK juga menggunakan plastik penutup botol, yang masih diimpor langsung dari Taiwan atau Korea Selatan. Ada juga kertas karton yang meskipun bisa dibeli di pasar domestik, harus pula dibayar dengan US$.

Langkah strategis apa yang dilakukan Willy Sidharta di masa krisis tersebut? AQUA pada 1998 merupakan pabrik AMDK terbesar dengan 11 pabrik dengan kapasitas produksi mencapai 1,25 miliar liter per tahun dengan penguasaan pangsa pasar lebih dari 50%. Posisi keuangan AQUA saat itu tidak menguntungkan. Kewajibannya mencapai Rp 107,3 miliar, dengan Rp 101,1 miliar di antaranya merupakan kewajiban jangka pendek (termasuk utang jangka pendek senilai Rp 23,25 miliar). Namun posisi pesaingnya justru lebih jelek lagi.

Menunda kenaikan harga

Situasi tersebut mengilhami Willy Sidharta untuk menjegal lawan-lawannya di tikungan tajam dengan nekat bertahan tidak menaikkan harga untuk menyingkirkan para pesaingnya. “Setelah sekian lama kami habis-habisan dikerjain sekarang momentum yang tepat untuk melakukan serangan balik,” ujarnya.

Strategi tersebut jelas membuat pesaing AQUA kelabakan. Selama AQUA tidak menaikkan harga, mustrahil mereka bisa menaikkan harga jual --- meski kenaikan harga produksi sudah membuat harga yang ada tak masuk akal lagi. Dengan citra merek dan persepsi kualitas yang tinggi di mata konsumen, selama ini AQUA menjadi benchmark dalam penentuan harga jual produk para pesaingnya. Jika pesaing menaikkan harga hingga setara AQUA ---apalagi jika lebih mahal --- konsumen tentunya akan lari ke AQUA.

AQUA bukannya tidak kerepotan dengan strategi nekatnya itu.”Kami sendiri hampir kolaps,” ujar Willy berterus terang. Pada kuartal pertama tahun 1998 AQUA nyaris tidak mampu membayar para pemasok. Namun, strategi ini terbukti ampuh untuk menyingkirkan para pesaing dari gelanggang. Dari sekitar 200 merek yang pernah berkeliaran di jalanan praktis tinggal belasan merek saja yang mampu bertahan.

Seperti halnya di Cina, di sana aksara untuk kata krisis memiliki dua makna yakni ancaman dan peluang. Mengacu hal tersebut maka krisis ekonomi yang melanda Indonesia sejak Agustus 1997 sampai akhir 1998 tidak hanya dipandang sebagai ancaman bagi kelangsungan hidup suatu bisnis melainkan juga sebuah peluang bisnis. AQUA akhirnya memenangkan game of survival. “Ini memang perang. Pilihannya adalah to kill or to be killed,” katanya.

Baru setelah para pesaing berguguran, AQUA akhirnya mematok harga yang lebih rasional. Itupun tak lebih dari 70 persen dibandingkan harga prakrisis, meski harga bahan baku melambung 250 persen hingga 300 persen.

AQUA pada 1998 menaikkan harga dua kali yakni pada Januari dan Juli. Alasan kenaikan menurut Willy Sidharta karena komponen dollar AS dalam biaya produksi makin menggila terutama dari kemasannya. Dari 80 persen biaya produksi untuk kemasan sekitar 60 persen terkait dengan dollar AS.

AQUA mematok kenaikan harga bervariasi dari 40% sampai 50%. AQUA kemasan 1,5 liter yang dulu dijual Rp 10 ribu per boks (isi 12 botol) naik menjadi Rp 15 ribu per boks. AQUA kemasan plastik kecil (ukuran gelas) dari Rp 7 ribu menjadi Rp 9.750 per boks. Adapun ukuran gallon, kenaikannya hanya Rp 1.000 per gallon dari Rp 5.000 menjadi Rp 6.000.

Kenaikan harga jual --- yang menurut Willy, tidak lebih besar dari lonjakan ongkos produksi tadi --- tetap menekan penjualan AQUA. Penurunan penjualan yang cukup drastis di produk kemasan ukuran gelas. Per Maret 1998 penjualannya amblas 60 persen dibandingkan periode yang sama tahun sebelumnya. Menyusul kemudian, kemasan 1,5 liter yang turun sampai 50 persen. Kedua jenis ukuran itu, seperti diketahui, konsumen terbesarnya adalah masyarakat menengah ke bawah --- antara lain pengemudi angkutan umum, pekerja bangunan dan orang yang bepergian jarak jauh,

Adapun AQUA ukuran sedang (600 ml) --- kemasan plastik maupun botol kaca --- dan ukuran 5 galon, nasibnya relatif lebih baik karena hanya turun 10 persen. Sebagai perbandingan jika pada tahun 1997 setiap bulan dapat mengucurkan 85 juta liter produknya setiap bulan (atau sekitar 950 juta liter per tahun) maka memasuki 1998 produksi turun menjadi 70 liter per bulan.

Willy Sidharta serta merta melakukan langkah efisiensi serta mendongkrak pasar. Caranya antara lain dengan melakukan subsidi silang atas berbagai varian kemasannya. AQUA ukuran 5 galon yang penjualannya relatif stabil porsi penanganannya akan diperbesar. Sementara, produk yang kurang laku di pasaran seperti kemasan gelas dan 1,5 liter produksinya dikurangi. Strategi tersebut diterapkan Willy di beberapa daerah pemasaran tertentu yang presentase penurunannya relatif tajam terutama di Jawa. Di luar Jawa seperti Sumatera Utara, Riau dan Kalimantan yang penjualan kemasan ukuran gelas dan 1,5 liter relatif stabil tidak dikurangi.

Upaya AQUA memperbesar pangsa pasar kemasan 5 galon cukup beralasan mengingat dari tahun ke tahun kontribusinya terus meningkat. Tahun 1995, misalnya, ketika total penjualan AQUA baru berkisar 426 juta liter, sumbangan dari kemasan 5 galon tercatat hampir 60 persen. Ada beberapa alasan mengapa Willy Sidharta menempuh strategi tersebut karena selama ini terbukti tidak terpengaruh krisis moneter. Selain itu, air minum ukuran 20 liter itu tak dijual bersama kemasannya alias kembali botol. Itu sebenarnya sama dengan AQUA kemasan botol beling atau kaca. Namun mengingat pasarnya masih sangat terbatas karena umumnya hanya dijual di restoran yang kini terkena dampak krismon tampaknya berat kalau AQUA juga ingin mendongkrak penjualan kemasan botol kaca.

Satu-satunya harapan AQUA akhirnya ada pada kemasan 5 galon. Sebab sebab selain biaya produksinya relatif murah, marjin laba yang diperoleh juga relatif besar. “Inilah yang kami jadikan subsidi bagi produk AQUA kemasan lain,” Willy Sidharta menjelaskan.

Kemungkinan adanya penyeberangan konsumen dari AQUA ke merek lain tampaknya telah disadari Willy Sidharta. Ini terlihat dari langkah AGM yang sejak beberapa tahun lalu melemparkan merek kedua (second brand) : VIT. Tujuannya tentu saja untuk memerangi merek-merek AMDK lain yang saling berebut pasar. Sehingga andaikata terjadi pergeseran selera ke merek lain diharapkan pindah ke VIT yang masih saudara kandung AQUA. Itu sebabnya harga jual VIT tidak akan lebih mahal dibandingkan AQUA. Ketika AQUA 5 galon dijual dengan harga Rp 5 ribu per gallon. VIT mematok harga Rp 4 ribu. Dan ketika AQUA naik menjadi Rp 6 ribu VIT tetap Rp 1.000 lebih murah.

Memperkuat jaringan distribusi

Seiring dengan itu, jaringan distribusi pun dibenahi. Khusus untuk pendistribusian kemasan 5 galon, sepenuhnya ditangani Grup AQUA sendiri. Sementara untuk kemasan-kemasan lainnya juga menggunakan distributor konvensional. Konsekuensinya Grup AQUA harus menambah cabang dan membangun depo-depo baru untuk menunjang distribusinya. Sepanjang 1998 Grup AQUA membuka 16 cabang baru di Jawa dan luar Jawa, sehingga total memiliki 56 cabang distribusi di seluruh Indonesia.

Armada antaran langsung (direct delivery) pun ditambah hingga mencapai 583 unit truk. Tenaga di bagian distribusi dimekarkan menjadi 3.122 orang atau sekitar 42 persen dari 7.445 karyawan yang ada.” Kami berupaya keras agar jangan sampai penjualan jatuh ke angka di bawah 1 miliar liter per tahun,” kata Willy,” Kalau sampai di bawah 1 miliar liter secara psikologis sulit memperbaikinya.

Melalui berbagai jurus yang dipraktikkan Willy Sidharta, AQUA mampu merebut kembali pasar yang dulu dicuri dari para pesaingnya. Secara pangsa pasar Grup AQUA (AQUA, VIT dan POLAR) kembali menguasai pangsa pasar lebih dari 60 persen. Pada 1997, berdasarkan catatan CIC yang dipublikasikan pada 1998. AQUA menguasai 42 persen pangsa pasar dan VIT 6 persen. Artinya, terjadi peningkatan sebesar 12 persen.

AQUA juga membangun pabrik baru di Subang pada 1997 untuk melayani wilayah Jawa Barat bagian Selatan dan Timur.

Strategi pemasaran ke luar negeri juga diubah. Sebelumnya, AQUA menerobos pasar Singapura, Malaysia, Brunei, Filipina, Vietnam, Kamboja, Hong Kong dan Australia. Namun, pasar mancanegara ini rupanya tak selamanya bisa dipertahankan. Apalagi, belakangan industri AMDK lokal di negara-negara tersebut mulai berkembang dan menggerogoti pasar.Maka strategi pun diubah dengan mengurangi ekspor langsung, yang biayanya tergolong tinggi. Sebaliknya, pola kemitraan diterapkan. Dengan pengusaha Filipina dijalin kerjasama lisensi, sementara Brunei diterobos lewat kemitraan dengan pengusaha lokal. Melalui anak perusahaannya IBIC Sdn. Bhd yang memproduksi AMDK bermerek Sehat, Grup AQUA sempat menguasai 60 persen pangsa pasar AMDK di Brunei Darussalam. Sedangkan ekspor langsung hanya dipertahankan ke Singapura yang menguasai pangsa pasar hingga 60 persen.

Alhasil, bila selama krisis ekonomi 1998 seluruh industri di Indonesia mengalami kolaps hingga 30 persen maka AQUA hanya mengalami penurunan sebesar 6 persen saja. “Secara finansial, kami bisa survive,” Willy menuturkan.

Kampanye minum air 8 gelas sehari

AQUA dapat pulih kembali dengan cepat pada 1999 yakni naik kembali menjadi 17 persen berkat program edukasi untuk minum air putih. Pada waktu itu AQUA membuat iklan kecil-kecil di halaman depan surat kabar besar seperti Kompas dengan bunyi kalimat yang sangat persuasif yakni “Biasakan! Minum 8 gelas AQUA setiap hari untuk hidup sehat.” Komunikasi iklan yang cerdas dengan biaya yang rendah itu sempat dikagumi oleh pesaing-pesaing AQUA pada waktu itu.

Di televisi AQUA tampil dengan kalimat,” Minumlah air putih 8 gelas sehari agar Anda sehat.”. Spot iklan tersebut tanpa dibarengi verbalisasi AQUA sedikitpun. AQUA hnya ditonjolkan dalam bentuk visualisasi logo diam di akhir spot. Iklan-iklan AQUA di media cetak pun brnada sama. Di antara pesan-pesannya ,”Cegah dehidrasi sebelum terlambat engan banyak minum air putih”, “70 % tubuh kita terdiri dari air, peranan air putih sangat vital maka minumlah air putih 8 gelas sehari”, “Apa yang terjadi pada tubuh Anda bila minum Aqua setiap hari” dan sebagainya. Dengan iklan itu AQUA ingin lebih mempertajam positioning-nya sebagai minuman yang membantu menyehatkan tubuh.

Iklan tematik dibuat menjadi tiga variasi, untuk menunjukkan bahwa AQUA cocok untuk segala golongan usia dan jenis kelamin, baik pria dewasa, wanita dan anak-anak. Misalnya, model iklan dewasa dengan pose menarik dan kulit putih, ingin menunjukkan, hasil minum AQUA tercermin dari kulit yang putih dan indah itu. Model iklan pria dewasa yang kekar, dimaksudkan bahwa AQUA cocok untuk pembentukan stamina dan kesehatan. Demikian juga untuk anak-anak.

Iklan itu dikerjakan perusahaan periklanan Grey Indonesia. Sementara, JWT-Adforce terutama menggarap promosi below the line. AQUA tampil dalam 18 variasi iklan cetak. Media yang dipilih Kompas (18 kali pasang) dan Nova (8 kali). JWT-Adforce melengkapi dengan 10 versi iklan radio. Di Jakarta, memakai radio Female dan hard Rock dan kemudian juga menyebarkan secara nasional melalui radio network. Sedangkan paket iklanm Grey Indonesia diiklankan di Tempo. Ayah Bunda serta Ibu dan Anak. Grey Indonesia juga melengkapinya dengan tig aversi iklan radio, yakni versi anak sehat, pedagang asongan dan hujan. Ketiganya ditayangkan di radio Female, Sonora dan Trijaya FM.

Strategi komunikasi tersebut merupakan kelanjutan dari paket-paket periklan sebelumnya. Selam 6 bulan, Juni – Desember 1999, AQUA melakukan kampanye pembuka dengan komunikasi yang yakni mengedukasi konsumen mengenai kualifikasi AQUA. Pada tahapan promosi lebih menjelaskan apa sebenarnya AQUA : misalnya asal mata air, proses pengolahan dan teknologi higienisasi yang dipakai. Singkatnya saat iklan AQUA hanya bercerita tentang keunggulan-keunggulan AQUA.

AQUA memperlihatkan dominasinya dengan iklan-iklan yang cerdas dan berdominasi panjang dengan kata-kata kunci seperti “sehat dan kesegaran” atau “ mata air pegunungan dengan mineral seimbang.” Itulah kata-kata kunci iklan yang secara tak langsung ingin mengajak masyarakat mengonsumsi AQUA.

Disamping itu juga melakukan strategi customer bonding dengan membentuk Club Weekend AQUA (CWA) dengan menggandeng Radio Female. Selain disiarkan secara on air di 100,2 FM dan M97FM juga digelar kegiatan oof air rutin setiap akhir pecan di awal bulan. Program itu dimaksudkan untuk membidik ibu rumah tangga, anak-anak dan kalangan professional. Alasannya, orang yangv tinggal di Jabotabek sangat sibuk dan melupakan hidup sehat.

Kegiatan CWA dimulai Maret 2000. Bentuknya antara lain Tour Keramik (Maret), Tour de Bandung (April), Arung Jeram (Mei), Tour Jawa Bali (Juni), Summer Camp (Agustus), Hestr Basuki (September), Tur Lido (Oktober) dan Tour Banten-Anyer-Carita.

Tour de Bandung, misalnya, mengunjungi Planetarium Bosscha di Lembang, melihat alat musik angklung dan belajar memainkannya bersama-sama. Selain itu, mencoba benda-benda unik untuk membuktikan hukum fisika seperti cermin hantu atau bola kristal beraliran listrik.

Awalnya memang sulit mengajak orang bergabung dengan CWA. Tetapi setelah dilakukan promosi peminatnya mulai melonjak. Peserta dibatasi hanya 10 keluarga atau sekitar 40 orang untuk acara yang berlangsung dua hari yakni Sabtu dan Minggu. Adapun yang sehari peserta dapat mencapai 100 orang.

Data SRI AC Nielsen menyebutkan belanja iklan AQUA Januari-Juni 2000 mencapai Rp 13 miliar. Rinciannya, untuk iklan TV komerrsial mencapai Rp 7,6 miliar, iklan surat kabar Rp 3,6 miliar dan iklan majalah Rp 1,67 miliar. Angka tersebut belum termasuk anggaran iklan di 50 stasiun radio di Tanah Air. Tahun 1999 pengeluaran iklan AQUA lebih kecil lagi yakni hanya Rp 4,6 miliar yang belum termasuk promosi di media luar ruang. ***

PILIHAN ALIANSI STRATEGIS

Setelah Tirto Utomo tutup usia, Willy Sidharta mengusulkan tiga pilihan bagi masa depan perusahaan. Pertama, berkembang dengan kekuatan sendiri. Kedua, mencari mitra pasif. Ketiga, menjalin aliansi strategis. Pilihan akhirnya jatuh pada yang terakhir. Apa saja konsekuensi dari pilihan tersebut ?

Ketika Tirto Utomo pendiri AQUA meninggal mendadak pada Maret 1994, manajemen dalam kondisi panik. Namun, ada satu hal yang diusulkan manajemen agar pihak keluarga tidak masuk secara pribadi tetapi disarankan untuk membuat holding keluarga untuk menggantikan Tirto Utomo sebagai pemegang saham keluarga sehingga dengan demikian dapat dihindarkan konflik pribadi antar pemegang saham.

Willy mengusulkan agar para pewaris Tirto Utomo membentuk sebuah perusahaan untuk menjadi wadah mereka sebagai pemegang saham di semua perusahaan kelompok AQUA yang pada waktu itu terdiri dari 16 perusahaan produsen air minum dalam kemasan dan 2 buah perusahaan yang menangani distribusi. Dibentuklah kemudian PT Tirta Investama atau lazim disebut TIV sebagai family holding. Hanya PT Tirta Sibayakindo yang tidak masuk di dalamnya.


Tabel 3. Anak perusahaan PT AQUA Golden Mississippi pada 1994

BIDANG USAHA NAMA PERUSAHAAN

Perdagangan / Distribusi PT Wirabuana Agung
PT Wirabuana Intrent

Air Minum Dalam Kemasan PT Aqua Golden Mississippi
PT Pranida Mulia Utama
PT Tirta Dewata Semesta
PT Tirta Jayamas Unggul
PT Tirta Sibayakindo
PT Tirta Sumber Menara Lestari
PT Tirta Sulut Klabatindo
PT Varia Industri Tirta
IBIC Sdn. Bhd (Brunei)
Filipinas Water Bottling Co. (Filipina)
PT Tirta Babakanpari
PT Tirta Singgalang Minang
PT Tirta Cisantana
PT Tirta Laju Priangan
PT Tirta Mangli
PT Tirta Manaranus


Gagasan itu muncul secara spontan dibenak Willy karena kekhawatiran akan terpecah belahnya AQUA bila para anggota keluarga pewaris masuk sebagai pribadi-pribadi di semua perusahaan kelompok AQUA. Dengan adanya family holding company maka apabila terjadi ketidaksepakatan atau pertikaian, tidak akan mengganggu langsung operasi perusahaan. Gagasan tersebut pada waktu itu didukung pula manajemen AQUA yang lain pada waktu itu.

Maka dibentuklah PT Tirta Investama sebagai “family holding company” untuk menggantikan fungsi Tirto Utomo sebagai pemegang saham di semua perusahaan kelompok AQUA. Keluarga menunjuk beberapa anggota keluarga sebagai pucuk pimpinan perusahaan tersebut.

Waktu berjalan terus dan dalam kurun waktu dua tahun setelah ditinggal Tirto Utomo pangsa pasar AQUA terus menurun. Kondisi itu berjalan pelan tetapi pasti karena pertumbuhan penjualan AQUA selalu lebih rendah dari pertumbuhan pasar. Sementara itu, para pesaing AQUA karena sama sekali tidak mengalami perlawanan yang serius akhirnya menggerogoti pasar AQUA.

Pada tahun 1996, Willy mengumpulkan data dari berbagai sumber, baik dari dalam maupun luar negeri. Data tersebut termasuk pertumbuhan pasar, besarnya pasar dan proyeksi kedepan. Meskipun tidak terlalu tepat, tetapi dari pengalamannya di AQUA selama lebih dari 20 tahun, Willy punya perasaan bahwa data tersebut masih dapat dimanfaatkan dan diandalkan.

Ia menyiapkan berbagai analisa dan juga sebuah presentasi besar mengenai kondisi AQUA sekaligus proposal mengenai masa depan AQUA.Willy segera mengundang semua manajemen AQUA dan pemegang saham.

Pesaing-pesaing kuat yang umumnya perusahaan multinasional digambarkan Willy segera hadir ke Indonesia bagaikan pasukan yang menyerang dengan melakukan terjun payung.

Hal pokok yang didiskusikan tidak lain adalah pilihan hendak kemana AQUA di masa depan. Setidaknya Willy sudah menyiapkan 3 pilihan :

Pertama : berkembang dengan kekuatan sendiri dengan konsekuensi AQUA akan menghadapi pesaing lokal dan pendatang baru dengan kekuatan sendiri pula. Yang menjadi pertanyaan, sanggupkah AQUA dengan segala kekuatan dan kelemahan berupa masalah internal menghadapinya?

Kedua : mencari mitra pasif atau sleeping partner. Kondisi itu dimungkinkan bila AQUA hanya memerlukan dana untuk menunjang ekspansinya ke depan.

Ketiga : menjalin aliansi strategis dengan mitra yang cukup kuat di bidang yang sama.

Willy menyarankan alternatif ketiga, karena AQUA memang memerlukan mitra strategis untuk meningkatkan keunggulan bersaing terutama menghadapi para pesaing asing yang hendak masuk.

Pada waktu itu Willy sudah mendapat informasi bahwa Nestle dan Danone akan masuk ke Indonesia. Sedangkan, Coca Cola sudah meluncurkan produknya di bawah bendera merek Bonaqa. Meskipun merek yang disebut terakhir itu akhirnya mengalami kegagalan di pasar.

Alasan lain yang disampaikan Willy dalam presentasinya adalah kemungkinan percepatan pertumbuhan yang lebih tinggi apabila AQUA menjalin kemitraan strategis dengan mitra yang kuat dan unggul.

Dengan demikian meskipun pihak keluarga nanti tidak lagi memiliki 100 persen saham perusahaan tetapi nilainya masih lebih besar dibandingkan dengan memiliki 100 persen saham dengan pertumbuhan yang lambat.

Kebetulan pada waktu itu Willy memiliki contoh yang sangat relevan, yakni kisah seorang pemilik pabrik pembotolan minuman ringan di Kalifornia, Amerika Serikat, yang setelah aliansi strategis hanya tinggal memiliki 7,5 persen saham saja namun nilainya masih lebih tinggi dibandingkan ketika ia masih memiliki 100 persen karena pertumbuhan perusahaan yang lebih cepat serta kesehatan keuangan yang lebih prima karena perusahaan dikelola oleh manajemen yang baik.

Perlu pula diingat bahwa sebagai perusahaan keluarga, banyak faktor politik dan konflik yang akan mewarnai jalannya perusahaan yang sedikit atau banyak akan mempengaruhi kinerja perusahaan.

Hal ini terutama karena Tirto Utomo belum sempat menentukan putra mahkota yang akan menggantikannya, sehingga sepeninggalnya banyak anggota keluarga langsung maupun tak langsung ikut mewarnai jalannya perusahaan.

Konflik atau unsur politik dalam manajemen perusahaan keluarga dapat dihindari apabila sang pendiri menentukan atau mengangkat salah satu anggota keluarga atau profesional untuk memimpin perusahaan. Salah satu contoh yang baik adalah Kelompok Rodamas di mana sang pendiri telah menentukan salah satu anaknya untuk memimpin perusahaan sehingga bisa dihindarkan konflik dalam manajemen perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan dapat berjalan dengan baik dan tenang.

Setelah berdiskusi selama tiga setengah jam, pada akhirnya pihak keluarga setuju untuk menggali lebih dalam pilihan alternatif ketiga, yaitu menjalin aliansi strategis dengan perusahaan multinasional yang menjadi pemimpin pasar dunia di bidang air minum dalam kemasan. Ibu Lisa Tirto Utomo ketika dikonfirmasi soal ini membenarkan langkah yang ditempuh Willy Sidharta. “ Pak Tirto Utomo pun akan mengambil langkah serupa bila beliau masih hidup.”

Untuk itu disepakati untuk membentuk tim yang melibatkan pihak keluarga Tirto Utomo yang akan mencari mitra strategis dan menangani aliansi atau kolaborasi tersebut. Dari pihak keluarga Tirto Utomo antara lain diwakili oleh Gideon Sulistio.

Pada waktu itu ada tiga calon mitra yang ada dalam daftar tim yaitu Coca Cola Amatil (salah satu anak perusahaan Coca-Cola yang berpusat di Australia), Nestle dan Danone.

Setelah melakukan beberapa kali pertemuan akhirnya Coca Cola dikeluarkan dari daftar dengan alasan bahwa bisnis inti Coca Cola kurang sesuai dengan bisnis AQUA, sehingga dianggap tidak akan memberikan nilai tambah bagi AQUA.

Tinggal dua calon yang tersisa yakni Nestle yang merupakan perusahaan AMDK terbesar di dunia dengan merek unggulan Vittel dan Perrier (Eropa) serta Arrowhead (AS). Satu lagi adalah Danone memiliki divisi AMDK dan pada waktu itu merupakan pemain kedua terbesar setelah Nestle, dengan merek unggulan Evian dan Volvic di Eropa.

Di atas kertas, sebenarnya Nestle lebih tepat sebagai calon mitra AQUA karena Nestle memiliki Arrowhead dan beberapa perusahaan AMDK lain di Amerika dengan bisnis inti di kemasan botol 5 gallon yang merupakan bisnis inti AQUA, karena sejak awal AQUA sudah sangat mantap dalam bisnis kemasan botol 5 gallon yang merupakan lebih dari 70 persen bisnisnya (dalam volume).

Namun, ada faktor lain yang sangat menentukan dalam pemilihan mitra strategis tersebut yaitu budaya perusahaan. Karena pada dasarnya pihak manajemen maupun pihak keluarga tidak menginginkan terjadinya kejutan budaya yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Pertimbangan lain adalah kesiapan para karyawan dalam menghadapi perubahan, meskipun untuk hal itu Willy sudah memikirkan juga.

Untuk menentukan mitra yang tepat, Willy Sidharta ditunjuk peserta rapat untuk melakukan semacam due diligence atau eksplorasi ke jantung kedua perusahaan tersebut, bersama dengan salah satu wakil keluarga dan satu anggota manajemen lain (siapa saja mereka?).

Due diligence yang dimaksud di sini bukan dari sisi keuangan atau kinerja perusahaan, tetapi lebih untuk melihat dari sisi kemampuan mereka dari segi bisnis dan industri dan lebih penting lagi melihat budaya perusahaan maupun gaya manajemen mereka.

Maka berangkatlah mereka bertiga ke Paris, Perancis tempat Nestle maupun Danone berkantor pusat. Pada waktu itu untuk Nestle, diwakili oleh divisi AMDK milik mereka yaitu Perrier Vittel.

Willy sendiri sudah sangat familiar dengan Vittel karena sejak tahun 1988 ketika AQUA mengakuisisi VIT (PT Varia Industri Tirta) yang menjalin kerjasama dengan Vittel. Di sana Willy memiliki akses langsung dengan Vittel dan boleh dikatakan setiap tahun sekali Willy datang ke Paris untuk melakukan pertemuan teknis dengan pihak Vittel. Di samping itu pihak Vittel secara berkala juga datang ke Indonesia untuk mengaudit VIT karena semua produk VIT mencantumkan merek Vittel.

Bahkan, almarhum Tirto Utomo juga pernah berkunjung ke Vittel bersama Willy Sidharta, Ibu Lisa Utomo dan Meutia, salah satu putri Tirto Utomo. Di Paris rombongan disambut langsung oleh Chairman Vittel, Guy de la Motte Boulomie. Pada waktu itu Vittel belum diakuisisi Nestle, yang kini menjadi perusahaan AMDK nomor satudi dunia.

Mr. Guy de la Motte Boulomie pada bulan April 1989 pernah berkunjung ke Indonesia untuk melakukan pengukuhan kerjasama yang lebih erat antara Vittel dan AQUA.

Setelah sepakat untuk memilih satu di antara dua pilihan tersebut maka dilakukan kunjungan ke manajemen pusat mereka. Sekitar November 1996, Willy dan rombongan mengunjungi fasilitas pabrik Vittel di Perancis yang kini telah dimiliki Nestle. Perbincangan dengan mereka sangat penting karena dari perbincangan itu AQUA dapat melihat sisi yang sangat penting yakni sisi budaya perusahaan dan budaya manajemennya.

Setelah bertemu dengan Vittel dan Nestle, Willy beserta rombongan bertemu dengan manajemen Danone. Di sana Willy melihat dari dekat fasilitas yang dimiliki Evian.

Setelah melakukan kunjungan ke Paris, Perancis dan melakukan perbicaraan dengan seksama dengan kedua belah pihak maka akhirnya tim berkesimpulan untuk cenderung menjalin aliansi dengan Danone.

Alasan memilih Danone sebenarnya hanya satu saja yakni Danone memiliki budaya perusahaan yang lebih mirip dengan AQUA. Mengapa? Karena pada waktu itu Danone masih merupakan perusahaan sekalipun mereka sudah menjadi perusahaan publik. Jadi budanya Danone sangat mirip dengan AQUA yang masih terdapat hubungan perorangan atau kekeluargaan yang kuat.

Sedangkan di Nestle, tim menjumpai bahwa perusahaan itu sudah menerapkan manajemen multinasional yang kental dan 100 persen lebih mengandalkan pada kalangan professional dan expertise masing-masing. “Kita memilih Danone hanya satu hal yakni budaya perusahaan yang cocok dengan budaya kita sehingga tidak menimbulkan cultural shock,” ungkap Wily Sidharta.

Setelah memutuskan hal itu kemudian Willy menyiapkan proses untuk menjalin aliansi. Mulai dari bagaimana bentuk aliansi, jumlah saham yang hendak ditawarkan ternyata memerlukan waktu yang panjang karena akhirnya waktu bergulir hingga ke tahun 1997. Ternyata Agustus 1997 Indonesia mulai terkena dampak krisis moneter yang berawal dari Thailand. Akibatnya terjadi perubahan di sana-sini sehingga akhirnya keputusan baru bisa diambil September 1998. Ketika itu Danone akhirnya mengambil alih 40 persen saham AQUA yang dimiliki induk perusahaan yakni PT Tirta Investama. ***

DITINGGAL SANG PENDIRI

Meninggalnya Tirto Utomo secara mendadak sempat membuat biduk kepemimpinan AQUA mengalami goncangan selama 2 tahun. Willy Sidharta pun dituntut menjadi pemegang tongkat estafet berikutnya.


Tahun 1994, Piala Thomas dan Piala Uber akan diselenggarakan di Indonesia. Tirto Utomo pun ditunjuk menjadi Ketua Panitia Penyelenggara.

Awalnya Tirto Utomo menjadi pengurus PBSI (Persatuan Bulutangkis Seluruh Indonesia) pada waktu organisasi itu masih dipimpin Ferry Sonneville pada 1980. Jabatannya sebagai Ketua Bidang Dana. Seperti sering diceritakan Tirto Utomo sendiri persentuhannya dengan olah raga bulu tangkis terjadi ketika ia menjadi wakil Pertamina di London pada masa keemasan Rudy Hartono dan kawan-kawan di ajang All England. Ketika Tirto menjadi direktur anak perusahaan Pertamina, Far East Oil, tugasnya yang sering bolak balik ke Jakarta-Tokyo membuatnya ikut pula mendukung tim Piala Thomas dan Tim Piala Uber sewaktu tampil di negeri Sakura itu pada 1970-an.

Semasa kepemimpinan Try Sutrisno, Tirto Utomo tetap aktif di kepengurusan harian PBSI dari bidang dana menjadi bendahara dan selanjutnya bidang litbang. Dia juga membantu PBSI melalui pendirian Pusdiklat AQUA yang dibiayai perusahaannya di empat lokasi yakni Surabaya, Lawang, Bali dan Timtim.

Sebenarnya pada 1993 Tirto Utomo sudah bertekad tidak aktif di kepengurusan harian.”Sudah cukuplah, saya berterima kasih dipercaya duduk sebagai pengurus selama 13 tahun di PBSI. Saya ini sudah tua,” katanya seperti dikutip Harian Kompas. Namun, Tirto tidak bisa menolak ketika tim formatur Musyawarah Nasional PBSI di Palembang pada bulan November 1993 memintanya duduk kembali sebagai Ketua Bidang Luar Negeri.

Posisi baru tersebut tugasnya lebih berat dibandingkan ketika masih di bagian dana, bendahara dan litbang. Jika sebelumnya Tirto Utomo bisa sekadar ikut rapat saja kini ia harus bertandang ke luar negeri untuk mengurusi berbagai hal. Tugas baru tersebut membuat tanggung jawab Tirto Utomo semakin berat karena Indonesia ditunjuk menjadi tuan rumah putaran final Piala Thomas dan Piala Uber dan ia ditetapkan sebagai ketua penyelenggara.

Sejak awal 1994 Tirto harus memikirkan berbagai hal agar semua sukses dalam arti penyelenggaraan berlangsung mulus. Maka ia amat gembira ketika penyelenggaraan kejuaran itu memperoleh sponsor dari PT Unilever Indonesia. ”Kalau perusahaan multinasional mau jadi sponsor itu artinya kejuaran Piala Thomas dan Piala Uber punya arti penting. Mereka tidak akan sembarang keluar duit,” ujarnya kepada Kompas sewaktu penandatangan kontrak sponsor di Jakarta awal Maret 1994.”Di masa mendatang perusahaan besar lainnya juga pasti mau menjadi sponsor. Ini bisa menjadi momen penting,”

Kesibukan Tirto makin meningkat, disamping menangani AQUA yang sudah mulai digerogoti pangsa pasarnya oleh para pesaingnya yang jumlahnya semakin banyak dan beberapa sangat agresif, tugasnya sebagai Ketua Panitia Penyelenggara Thomas dan Uber Cup sangat menyita waktu, tenaga dan pikirannya.

Malam itu, tanggal 15 Maret 2004, kebetulan hari itu bertepatan dengan Hari Raya Idul Fitri, karena di rumah para pembantu sedang pulang kampung semuanya – Tirto Utomo beserta keluarga makan malam bersama di sebuah restoran di kawasan Pondok Indah. Semua berlangsung dengan baik dan tidak ada yang merasa atau mengira bahwa itu adalah makan malam bersama terakhir bersama Tirto Utomo.

Kepergian almarhum, menurut penuturan istrinya Ny. Lisa Utomo terjadi tidak lama setelah tengah malam. Saat itu, Tirto yang baru terbangun dari tidurnya mengeluh sakit kepala dan batuk-batuk.” Ik agak pusing. Tolong ambilkan air,” katanya dalam bahasa campuran Belanda dan Indonesia kepada istri yang dinikahinya sejak tahun 1957 itu. Tirto sendiri menunggu sambil duduk di ranjang kamar depan rumah mereka di Jalan Haji Ipin No.2 Jakarta Selatan.

Setelah minum, Tirto berbaring dan itulah tidur abadinya. Sarjana Hukum Lulusan FH-UI tahun 1959 itu meninggal dunia sekitar 00.30 WIB ketika hari sudah berganti menjadi Rabu, 16 Maret 1994 dalam usia 64 tahun lebih sepekan. Tirto Utomo wafat tanpa meninggalkan pesan sama sekali.

Menurut Janto, anak ketiga Tirto Utomo yang waktu menjabat sebagai Direktur Pemasaran PT AQUA Golden Mississippi, ayahnya pada hari Selasa itu berbicara cukup panjang lebar dengannya. Walaupun tinggal di Jalan Galuh, Kebayoran Baru, setiap akhir pekan keluarga Tirto Utomo berkumpul di rumah yang terletak di kawasan Pondok Labu. Rumah itu dikelilingi taman rindang dengan luas ribuan meter persegi. Anak pertamanya Milena waktu itu berusia 35 tahun dan menjalankan bisnis perkayuan di Jambi. Anak keduanya Meutia (32) mengelola jaringan restoran milik Tirto Utomo. Sementara, Yanto (28) selain di AQUA juga magang di Wirabuana Agung yang mengelola VIT, second brand di bisnis AMDK sedangkan anak bungsunya Teddy (19) masih duduk di bangku SMA.

Hingga saat ajal menjemput, AQUA, perusahaan yang diawali dengan keuletan itu mampu melebarkan sayap menjadi 15 pabrik yang tersebar dari Jakarta hingga ke kawasan Barat dan Timur Indonesia. Malahan beroperasinya pabrik di kota kelahiran Wonosobo yang akan diresmikan pada Senin, 21 Maret 1994 tak sempat disaksikannya karena ia telah dipanggil ke hadirat Illahi pada Rabu dini hari tanggal 16 Maret 1994.

“Ini mengejutkan bagi kami semua, karena Pak Tirto bukan sekadar ayah bagi keempat anaknya,tetapi juga bagi kami 4000 karyawan yang hidup dari karyanya,” ujar Willy Sidharta selaku Presiden Direktur PT AQUA Golden Mississippi di rumah duka Jalan Haji Ipin No. 2, Karang Tengah I/2, Pondok Labu, Jakarta Selatan.

Jenazah Tirto Utomo dimakamkan di pemakaman keluarga Jelegong, Wonosobo pada hari Jum’at , 18 Maret 1994.

Di rumah duka hadir Ketua Umum PB PBSI yang juga Wakasad Letjen Soerjadi bersama sejumlah pengurus dan mantan pengurus PBSI, mantan Menlu Mochtar Kusumaatmadja serta mantan Ketua Umum PSSI Kardono. Dari kalangan perminyakan, Preskom Caltex Harun Al Rasjid dan sejumlah pejabat Pertamina tempat bekerja Tirto Utomo sampai tahun 1978. Sedangkan dari kalangan mantan pemain buku tangkis tampak Liem Swie King, Hadibowo, Lius Pongoh dan Eddy Jusuf.

Bagi permain bulu tangkis, Tirto Utomo dikenal suka mentraktir terutama kalau di luar negeri atau di restoran OASIS yang dimilikinya di Jakarta. Tetapi menurut penuturan Ibu Lisa Tirto Utomo atau Ibu Kienke, suaminya tidaklah seroyal itu. “Suami saya mentraktir bila para atlet sudah menunjukkan prestasi seperti pada atlet Icuk Sugiarto maupun Liem Swie King,” ujarnya.

Kini, sepeninggal Tirto maka tanggung jawab AQUA sepenuhnya ada ditangan Willy Sidharta karena Tirto Utomo pada waktu meninggal belum sempat menunjuk pihak keluarga untuk menjadi penggantinya.

Bagaimana pun Tirto Utomo memang seorang pionir. Bayangkan ketika Indonesia baru mengenal sejumlah minuman ringan dengan berbagai rasa, ia malah mengenalkan air mineral sebagai minuman segar yang harganya lebih mahal dari satu liter bensin.

Bahkan, Tirto Utomo membuktikan bahwa usaha rintisannya bukan lagi jago kandang sekalipun pendapatan usahanya tidak tergolong kelas wahid di pelataran bisnis nasional. Di tahun 1991, misalnya, AQUA terpilih sebagai minuman resmi hari kemerdekaan Negara pulau itu sekaligus minuman untuk festival Swing Singapore 1991.

Sementara itu, di seluruh penjuru tanah air merek dagang AQUA begitu dominan sehingga kemudian menjadi merek generik. Tidak mengherankan bila konsumen menyebut setiap jenis minuman air mineral dengan sebutan AQUA. Pantaslah bila Tito Utomo disebut sebagai Bapak AQUA.***

PERINTISAN PROGRAM RAMAH LINGKUNGAN

Salah satu prestasi besar Tirto Utomo dan Willy Sidharta adalah kepeloporannya dalam menjadikan perusahaan AQUA ramah lingkungan di Indonesia. Apa dan bagaimana program PEDULI AQUA itu sebenarnya?


Industri Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) telah tumbuh bak cendawan di musim hujan. Pada 1993 tak kurang dari 142 merek telah disetujui Departemen Kesehatan 67 di antaranya telah memasuki pasar. Sementara 60 % produsen berada di Jakarta.

AQUA setiap bulan mengimpor polyethylene therephtalate (PET) sebanyak 300 ton, untuk bahan baku pembuatan kemasan botol. Jika diubah menjadi botol kira-kira mencapai 20 kontainer. Bahkan, pada 1997 produksi PET AQUA sudah melonjak menjadi 500 ton per bulan. Secara nasional produksi PET sekitar 500 ton per bulan. Malahan diperkirakan jumlahnya sekitar 2000 ton per bulan. Itu berarti limbah botol plastik akan bertumpuk dan perlu satu tindakan nyata untuk menguranginya. Pertanyaannya akan dibawa kemana limbah plastik industri tersebut?

Sadar bahwa sebagai produsen air minum kemasan ikut memberi andil cukup banyak terhadap penumpukan limbah plastik maka AQUA mencanangkan Program Peduli (Pengembangan Daur Ulang Limbah Indonesia) pada 1 Februari 1993. Besarnya uang yang dibebankan kepada konsumen adalah Rp 10 dan Rp 5.” Semua ini kami lakukan karena kami merasa sebagai poluter plastik di Indonesia,’ demikian dikemukakan Tirto Utomo, pendiri AQUA ketika itu.

Inti dari program PEDULI AQUA adalah memberikan nilai ekonomis pada limbah PET.

Di industri AMDK dikenal lima jenis plastik . Pertama, Polypropilen ( PP) yang umumnya digunakan sebagai bahan baku pembuatan kemasan gelas plastik atau cup ukuran 220/240 ml. Kedua, Polyetilen (PE) digunakan sebagai bahan baku tutup botol atau krat pengangkut botol. Ketiga, Poly Carbonate (PC) digunakan sebagai bahan baku kemasan botol plastik ukuran 5 galon (19 liter). Keempat, Polyetilen Terephtalate (PET) sebagai bahan baku botol AQUA 500 ml, 600 ml dan 1500 ml. Kelima, Poly Vinyl Chloride (PVC) yang digunakan untuk pembuatan shrink label / shrink seal.

Perkembangan PET kemudian menggantikan kemasan bahan lain (seperti PVC,PP,PE) karena secara teknis lebih unggul. Variasi kegunaannya juga meningkat seperti dalam bentuk PET Stretch Blow, PET Film, PET Sheet dan PET Injection.

Adapun produsen PET di Indonesia di antaranya PT Petnesia Resindo, PT Polypet, PT Mitsubishi Chemical Indonesia, PT SK Keris, PT Resin dan PT Indorama Synthetics.

Daur ulang PP, PE, PC selama periode sebelumnya sudah berjalan baik karena kebutuhan tinggi dan prosesnya mudah. Sementara dalam daur ulang PET tidak berjalan mulus karena proses sulit, proses mahal dan kebutuhan belum ada. Padahal, konsumsi PET Resin di industri AMDK terus meningkat. Pada 1997 tingkat konsumsi mencapai 15.000 ton per tahun.

Uang peduli sebesar Rp 10 itu dibebankan pada penjualan AQUA ukuran 1500 ml, sedangkan kemasan ukuran 500 ml dan 625 ml dikenakan beban Rp 5. Sementara dana yang terkumpul dari uang peduli ini nantinya akan dipakai untuk membeli botol-botol AQUA kosong yang telah dikumpulkan kalangan pemulung dan pelapak dengan harga dua kali lipat.

Setelah habis isinya masyarakat diharapkan tidak segera membuang botol bekas itu. Sebab. AQUA akan membeli kembali botol tersebut dengan harga Rp 20 untuk kemasan 1500 ml dan Rp 10 untuk kemasan 625 ml dan 500 ml. Artinya, AQUA akan membeli setiap kilogram botol itu sebesar Rp 550.

Botol-botol tersebut disortir, dibersihkan kemudian dihancurkan menjadi lembaran kecil yang disebut flake PET / polyethylene terephtalate yang kemudian diolah menjadi produk baru.

Ternyata tidaklah mudah menerapkan program itu. AQUA nyaris gagal melakukannya. Akhirnya dengan bantuan para pemulung pada 1994 program itu mulai berjalan lancar. Para pemulung menyerahkan ke AQUA dengan tarif berlaku di kalangan pemulung yakni Rp 550 per kilogram. Hasil daur ulang mula-mula dimanfaatkan perusahaan tali palstik di Bogor, kemudian perusahaan tekstil dan kemudian boneka.

Apa keuntungan yang diperoleh AQUA dari bisnis daur ulang itu? Dilihat dari sisi bisnis murni mungkin tidak ada. Harga botol plastik bekas Rp 550/kg, biaya membersihkan plus giling Rp 350/kg sementara harga jual flake PET-nya cuma Rp 770/kg. “Tapi, ya kami tak bisa menghitungnya begitu saja,” ujar Willy. Aktivitas itu dilakukan demi kesinambungan bisnis AQUA.”Kami sangat sadar bahwa bisnis kami sangat tergantung pada alam,” tambahnya.

Menjaga alam merupakan bagian dari tanggung jawab AQUA. Kepeduliannya pada lingkungan bermula jauh sebelum menggelar program daur ulang. Yakni saat memutuskan menggunakan air sumber sebagai bahan baku, menggantikan sumur bor.

Selain melakukan kegiatan peduli lingkungan dengan caranya sendiri. AQUA juga melakukannya dengan Dana Mitra Lingkungan (DML) yang ditunjuk untuk mengelola sisa dana Program Peduli AQUA (sekitar 60 persen dari anggaran). Jumlahnya lumayan. Dalam tiga tahun (1995-1996) AQUA menyerahkan Rp 1,55 miliar --- berturut-turut Rp 200 juta, Rp 500 juta dan Rp 750 juta. Dana itu digunakan untuk biaya konservasi lingkungan. Dana terbesar DML berasal dari AQUA.

DML adalah lembaga yang bertujuan untuk menjembatani kalangan bisnis dengan Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM). Tugasnya menggalang dana untuk membiayai sejumlah kegiatan lingkungan yang dilakukan LSM di Indonesia.

Sejak didirikan tahun 1983, DML menerima sumbangan dari 300 pendana--- pribadi maupun perusahaan, yang disalurkan melalui 160 program bernilai sekitar Rp 1,5 miliar. Misalnya, untuk pelestarian daerah Walacea. DML menyumbang Rp 100 juta. Walhi memperoleh bantuan rutin Rp 2,5 juta per bulan. DML juga memberikan mesin pencacah plastik pada tahun 1996 sejumlah 8 buah kepada LSM dan perguruan tinggi.

Sukses DML menunjukkan adanya perusahaan yang mau menyumbang untuk kegiatan lingkungan. Menurut Emmy Hafild, Direktur Eksekutif Walhi (Wahana Lingkungan Hidup), perusahaan melakukannya karena tekanan konsumen.Itu sekaligus merupakan marketing gimmick dari perusahaan yang memiliki produk unik dan digemari konsumen yang tingkat kesadaran lingkungannya tinggi.

Persoalannya, apakah perusahaan yang berpromosi menggunakan dalil lingkungan benar-benar sadar lingkungan? Perusahaan yang peduli lingkungan adalah yang mengarahkan agar produknya dapat di daur ulang. Setiap proses dari bahan baku, produksi hingga pengolahan harus diperhatikan.

AQUA melihat bahwa pengambilan air bisa berdampak lingkungan cukup besar maka perusahaan kemudian menanam pohon lebih banyak dan menciptakan hutan dalam radius 10 hektar dari sekitar sumber air yang dipakainya.

Di negara-negara maju, kampanye lingkungan muncul, antara lain karena tuntutan konsumen hijau yang menginginkan produk hijau. Konsumen hijau mengurangi semaksimal mungkin penggunaan produk yang tidak bersahabat dengan lingkungan. Misalnya, mereka menghindari penggunaan kertas berlebihan ---dengan cara melakukan fotokopi bolak-balik ketimbang satu muka. Selain itu, jika mengonsumsi air botolan yang dipilih adalah kemasan botol kaca yang tidak menghasilkan sampah plastik. Mereka juga menggunakan produk daur ulang bukan produk baru.

Di Indonesia kesadaran konsumen semacam itu masih kurang. Aktivitas akrab lingkungan tidak menjadi prioritas. Menurut Willy dampak promosi lingkungan terutam pada penjualan memang tidak bisa secara lengsung dirasakan.”Tapi kiami melihat masa depan. Kami yakin, kelak masalah lingkungan menjadi hal yang penting bagi konsumen,” ujarnya.

Keberhasilan daur ulang PET akan menciptakan kebutuhan limbah PET di masyarakat, membangun mekanisme daur ulang sekaligus membangun jaringan daur ulang.

Adapun kendala yang masih menghambat proses daur ulang antara lain disiplin masyarakat yang masih rendah, belum adanya sistem pengumpulan, terbatasnya penggunaan material daur ulang, fluktuasi harga yang tinggi dan tidak adanya insentif untuk mengumpulkan limbah PET tersebut.

Sedangkan, dampak positif Program Peduli AQUA antara lain menyelesaikan masalah limbah PET, meningkatkan sadar lingkungan masyarat, menambah lapangan kerja (pemulung, pelapak, pekerja),menciptakan usaha baru, dampak ekonomis produk akhir dan menggalang sumber dana untuk pelestarian lingkungan

Selama ini, AQUA sudah memiliki komitmen sebagai perusahaan yang berwawasan lingkungan. Bukti komitmen itu tampak dari tindakan nyata yang sudah dilaksanakan AQUA selama ini :

1.Penggunaan mata air pegunungan pada 1981
2.Penggantian PVC menjadi PET pada 1995
3.Program Pengembangan Daur Ulang Limbah 1992
4. Program Peduli AQUA 1993
5. Kerjasama dengan Dana Mitra Lingkungan (DML)

Tampaknya langkah yang diambil Tirto Utomo dan Willy Sidharta sudah tepat. Dunia internasional makin menuntut agar perusahaan semakin ramah lingkungan. Hal itu sesuai dengan filosofi AQUA yakni “Pelestarian lingkungan untuk kehidupan yang lebih baik.” ***

MEMBANGUN MEREK BUKAN KOMODITAS

Berbagai upaya dilakukan AQUA untuk membangun merek agar tidak dipersepsikan konsumen sebagai sekadar komoditas. Semua digambarkan berdasarkan kerangka strategi para pakar pemasaran dan merek.

Selama 1986-1990 AQUA berkutat dan berpacu dengan waktu untuk membangun kapasitas pabrik termasuk pendirian pabrik baru dalam rangka mendekatkan diri ke pasar. Dalam rangka menyesuaikan perkembangan usaha yang makin pesat pada 25 Juli 1989 nama PT Golden Mississippi diubah menjadi PT AQUA Golden Mississippi. Sampai tahun 1990 kapasitas produksi AQUA meningkat 5 kali lipat dibandingkan tahun 1985 dari hanya sebesar 38,23 juta liter menjadi 188,7 juta liter.

Pabrik-pabrik yang mulai dibangun antara lain di Bali (Mambal), Sukabumi (Ciburial), Medan (Brastagi) dan Manado (Air Madidi). Demi membangun citra kualitas yang prima AQUA mulai membangun pabrik dengan konsep integrated production. Maksudnya proses pembuatan botol plastik mulai dilakukan di pabrik bersama-sama dengan proses produksi air minum dalam kemasan.

Dengan beroperasinya pabrik-pabrik baru AQUA tersebut maka produksi botol plastik PET menggunakan 5 mesin PET milik sendiri dan 5 mesin lain milik vendor. Pada waktu itu, AQUA belum menggunakan mesin SIDEL dari Perancis. Mesin kemasan botol plastic 500 ml menggunakan mesin Krupp dan mesin botol 5 gallon Battenfield Fisher. Keduanya buatan Jerman pertama kali dioperasikan 1992 dengan investasi Rp 6 miliar . Sedangkan, untuk pencetakan dari lembaran plastik menjadi gelas plastik (cup) digunakan mesin thermoforming bekas bermerek OMV Verona buatan Italia.

Oleh karena ekspansi untuk pembangunan pabrik baru tersebut membutuhkan dana besar maka Tirto Utomo bermaksud untuk menarik dana publik dengan masuk ke bursa saham. Awal 1990 PT AQUA Golden Mississippi menjual saham kepada masyarakat di Bursa Efek sejumlah 1 juta lembar saham dengan nilai nominal Rp 1.000 per saham. Penawaran perdana dengan harga Rp 7.500 per saham. Saham yang ditawarkan itu adalah 16,67 % dari seluruh saham. Dengan demikian AQUA telah go public menjadi perusahaan terbuka.

Membangun Merek Kokoh

Di kancah internasional AQUA telah meraih berbagai penghargaan. Di antaranya AQUA AWARD dari International Bottled Water Association (IBWA) dalam waktu 5 tahun berturut-turut dari tahun 1985 hingga 1989 dan penghargaan World Star dari Beijing, RRC.

Selain itu, pada 10 November 1987 AQUA memperoleh sertifikat SII (Standar Industri Indonesia) dari Departemen Perindustrian nomor 1359/M/II/1987 untuk produk AQUA Bekasi. Kemudian disusul pabrik-pabrik AQUA lainnya. Dengan demikian seluruh produk AQUA telah memperoleh tanda SII yang menunjukkan bahwa kualitas AQUA dapat dipercaya.

AQUA berhasil meraih penghargaan bergengsi seperti itu karena AQUA tak kenal lelah untuk membangun merek. Pada dasarnya merek merupakan suatu cara untuk membedakan suatu produk dari produsen lain yang berlainan. Merek dapat mengantarkan suatu produk mempunyai hubungan dan arti khusus dengan konsumen sehingga konsumen dapat membedakan harga, kualitas dan persepsi suatu produk dengan produk-produk lain. Merek dapat memberikan suatu tingkat kualitas tertentu sehingga pembeli yang puas akan selalu memilih produk tersebut.

Mengapa diperlukan merek? Merek diperlukan sebagai pembeda (differentiation) dari produk sejenis lainnya. Merek juga digunakan agar produk tidak dianggap sekadar komoditas sehingga dapat dijadikan identitas. Selain itu, merek merupakan inti dari semua kegiatan pemasaran.

Sebagai contoh, orang mengenal merek Bakmi Gajah Mada untuk sebuah restoran bakmi atau Soto Kudus Gereja Ayam Blok M untuk sebuah restoran soto. Demikian pula ada pisang yang memiliki merek Chiquita dan ada apel bermerek Apel Washington.

Merek selain berfungsi untuk menambah nilai dari suatu produk juga membangun keunggulan bersaing dibandingkan para pesaingnya. Disamping mencipta kedekatan emosional antara produk dan konsumen.

Kekuatan merek dapat dilihat dari produk air minum dalam kemasan (AMDK) bermerek Evian yang memiliki slogan “From the French Alps for the World.” Di AS, Evian yang masuk dalam kategori drinkable tapwater dihargai US$ 1-1,5 untuk kemasan ukuran 500 ml. Itu berarti harga Evian 20% lebih mahal dari bir Budweiser, 80 % lebih mahal dari Coca-Cola dan 40 % lebih mahal dari produk susu kemasan.

Merek dari sisi produsen dapat menjadi kekuatan tawar-menawar (bargaining power) terhadap pengecer. Sebaliknya bagi konsumen dapat menjadi kekuatan dahsyat untuk menjalin hubungan emosional (powerful relationship).

Sumber kekuatan dari sebuah merek antara lain. Pertama, menyangkut citra yakni citra kualitas, citra penampilan berupa kemasan, label atau karton pembungkus. Citra perusahaan berupa gaya manajemen dan keagenan maupun reputasi. Kedua, ketersediaan produk itu sendiri di mana saja dan kapan saja. Ketiga, harga yang kompetitif. Keempat, pelayanan yang menyangkut kepuasan pelanggan. Kelima, inovasi berupa kemampuan untuk meremajakan produk agar tidak menjadi tua.

Tahapan merek di industri AMDK terdiri dari tiga tahap yakni tahap komoditas (drinking water), tahap kategori produk (bottled water) dan tahap merek spesifik (AQUA, Evian).

Membangun merek untuk komoditas generik seperti kopi, tepung terigu atau mineral sulit dan memerlukan waktu yang lama dan mahal. Namun, sekali terbentuk menjadi merek seperti Kopi Kapal Api, Tepung Terigu Bogasari atau AQUA akan sangat sulit digempur pesaing. Di sisi lain, sekali mengalami masalah juga mudah sekali mengalami kehancuran seperti yang terjadi pada Perrier ketika tercemar benzene.

Melalui merek perusahaan dapat mentransformasikan “air” menjadi “AQUA”. “hamburger” menjadi “McDonald’s”, “roti” menjadi “BreadTalk” dan “mobil” menjadi “Mercedez”.

Merek yang kuat umumnya lebih tahan banting dibandingkan produk biasa atau tak bermerek dan lebih mudah pulih seperti sediakala setelah dilanda krisis. Hal itu dibuktikan dengan kinerja AQUA yang dengan cepat pulih setelah dilanda krisis moneter pada 1997-1998 dan ketika menghadapi persaingan air minum isi ulang pada 2003.

Selain itu merek yang kuat selalu lebih diuntungkan karena lebih tahan lama di pasar. Leo Burnett (1891-1971) , pendiri perusahaan periklanan dengan nama yang sama pernah dicatat majalah Time sebagai Titan Periklanan Abad ke-20. Ia dikenal dengan reputasinya sebagai jagoan “penggagas iklan yang tahan lama”. Iklan Marlboro Man ciptaannya tahun 1954, misalnya, tetap bertahan hingga saat ini .

Di sinilah kekuatan merek berbicara. Sekali sebuah merek meraih kekuatan relevan dan perhatian konsumen, hal itu merupakan benteng yang kokoh untuk menghadapi pesaing baru sekalipun mereka memiliki produk yang superior dan lebih murah.

Marlboro, misalnya, mampu lolos dari serbuan sigaret generik yang dijual dengan separo harga pada pertengahan 1990-an karena memiliki merek kuat dan pelanggan yang loyal. Peristiwa itu terkenal dengan sebutan Marlboro Friday.

Namun, meskipun konsistensi dibutuhkan, sebuah merek yang tetap saja statis menyimpan bahaya akan ditinggalkan konsumen bila gagal mengikuti perubahan zaman akibat perubahan prioritas pelanggan dan persaingan. Mobil Oldsmobile, kedai kopi Maxwell House dan maskapai penerbangan United Airlines di AS mengalami kemerosotan penjualan karena mereka tetap berdiri di tempat sementara pelanggan telah memiliki keinginan dan kebutuhan yang berbeda.

Kalimat positioning United Airlines yang berbunyi “ Fly the friendly skies of United”, misalnya, mungkin bekerja baik pada kurun waktu 1970-an hingga 1980-an ketika keamanan --- yang diwakili oleh kalimat “friendly skies” --- dihargai tinggi sekali oleh para pelancong. Namun, pesan tersebut menjadi ketinggalan zaman pada dasawarsa 1990-an ketika orang lebih peduli pada pelayanan yang ramah di pintu masuk, sajian makanan yang lebih baik serta ruang kabin yang lebih lapang. Sebagai akibatnya, pendapatan, laba serta pangsa pasar United Airlines pun menurun tajam.

Ketika maskapai penerbangan lain secara keseluruhan menikmati pertumbuhan hingga 18 persen antara 1990 dan 1998, United Airlines hanya meraih pertumbuhan sebesar 3 persen saja. Menanggapi perubahan perilaku konsumen itu, United Airlines kemudian memfokuskan investasi pada pembangunan merek terutama dengan membenahi jadwal penerbangan dan ruang duduk. Kalimat positioning pun disesuaikan dari “Friendly Skies” menjadi “United Rising” dan kemudian diganti lagi menjadi “ United for the better journey.”

Meski membiarkan merek tetap statis mengandung bahaya, melakukan inovasi juga tak kalah berisiko. Contoh terbaik adalah blunder yang dilakukan Coca-Cola pada tahun 1985. Ketika Coca-Cola mendapati bahwa hasil dari blind test menunjukkan bahwa kebanyakan konsumen terutama kalangan muda lebih menyukai rasa Pepsi yang lebih manis ketimbang Coke. Maka Coca-Cola segera mengeluarkan cita rasa baru yang disebut New Coke meninggalkan formula lama Merchandise 7x. Munculnya produk baru itu menuai protes dari penggemar fanatik Coca-Cola sehingga perusahaan terpaksa mempertahankan produk lama dengan nama Coke Classic. Meski New Coke tetap eksis hingga saat ini dan di beberapa wilayah dinamakan sebagai Coke II tetapi pangsa pasarnya tetap saja kecil. Hasil blind test sesungguhnya hanya mengecohkan saja, sebab dalam kenyataannya kalangan muda tidak peduli dengan rasa asli Coke karena hal itu sudah dianggap sebagai warisan emosional dari cita rasa Coca-Cola.

Pergeseran tuntutan juga terjadi di kalangan konsumen. Dulu konsumen hanya menuntut manfaat fungsional dari suatu produk. Produsen air minum dalam kemasan dulu hanya perlu menjual atribut fungsionalnya berupa kemurnian dan kandungan mineral. Kini tuntutan konsumen lebih tinggi lagi yakni lebih kepada manfaat emosional.

Akibat pergeseran perilaku konsumen itu, maka dua raksasa produk minuman dunia, Coca-Cola dan Pepsi, berpendapat bahwa mengambil margin rendah dalam air minum dalam kemasan hanya akan menganibalisasi keuntungan mereka di bisnis minuman ringan. Dan Coke, yang selama ini ahli dalam memainkan tema emosional, tidak diragukan lagi menggunakan atribut emosional untuk menjajakan produknya. Oleh karena itu, tema iklan produk air minum dalam kemasan Dasani milik Coke di AS membawakan tema “Hidup Menjadi Lebih Sederhana” (Life Simplified).

Coke sendiri diketahui memiliki koleksi beragam merek air minum dalam kemasan di berbagai negara. Di Eropa ada Bonaqua, di Australia ada Pump, di Thailand ada Namitha, Aquarius di Malaysia, Soon So di Korea dan mengakuisisi Ades, merek AMDK nomor dua di Indonesia, setelah gagal membangun merek sendiri yang dinamakan Bonaqa.

Sementara, AQUA mengalami perubahan tag line dari masa ke masa. Mula-mula pada 1974 AQUA memiliki tag line “Pure Artesian Well Water” Kemudian berubah menjadi “Bersih, bening dan bebas bakteri”. Pada 1985 tag line berubah lagi menjadi “AQUA Sehat Setiap Saat” (“Healthy Water in Every Occasion”). Dan akhirnya berubah lagi menjadi “AQUA Sehatnya Nyata” pada tahun 2000.

Agaknya diperlukan kehati-hatian ekstra untuk tetap mempertahan eksistensi merek di pasar, baik dengan melakukan langkah yang konsisten maupun melalui inovasi. Perubahan selera pasar dan perilaku pelanggan tetap harus diikuti agar merek tetap eksis di pasar.

Ada sebuah model bagus dari konsultan merek bernama Burke yang mampu menjelaskan hubungan antara Value (nilai) dan Loyalty (kesetiaan) dengan Brand Image (Citra Merek ) sebagaimana tertera di bawah ini :

Agar dapat memahami persoalan tersebut dengan jelas akan diuraikan pengertian tentang brand image dan brand equity.

Apakah yang dimaksud dengan brand image? Pada dasarnya brand image merupakan suatu pandangan atau tanggapan konsumen terhadap suatu merek. Image yang tumbuh bisa ke arah positif dan ke arah negatif. Image akan tumbuh setelah konsumen melihat dan merasakan kualitas dan jasa yang menyertai suatu produk. Menurut David A. Aaker, pengajar strategi pemasaan di Universitas Kalifornia Berkeley yang disebut brand image sebenarnya tak lain adalah asosiasi merek(brand association).

Terdapat ribuan merek yang berebut masuk ke dalam pikiran konsumen. Tidak semuanya berhasil karena konsumen memiliki saringan yang disebut selective selection, yang berarti konsumen memberikan perhatian pada merek secara selektif. Agar mendapat perhatian, perusahaan perlu mengaitkan merek dengan sesuatu yang dikenal konsumen, atau yang menarik bagi mereka. Inilah yang dinamakan asosiasi merek (brand association).

Menurut Aaker (1996) ada sebelas sumber asosiasi produk, yakni (1) atribut produk, (2) hal-hal tidak nyata (intangible) dalam produk, (3) manfaat produk bagi pelanggan (customer benefit), (4) harga relatif (relative price), (5) penggunaan (application), (6) pemakai/pelanggan (user or customer), (7) selebriti/seseorang, (8) gaya hidup / kepribadian, (9) kelas produk, (10) pesaing dan (11) negara / area geografis.

Merek yang kuat dicerminkan oleh kesadaran merek (brand awareness) yang tinggi serta asosiasi merek (brand association) yang kuat dan positif (Paul Temporal, 2000). Sedangkan David L. Loudon (2000) mengatakan bahwa kuncinya adalah brand image (citra merek) yang kuat. Sebagai bagian brand image muncul asosiasi merek (brand association) dan kepribadian merek (brand personality). Sedangkan, Aaker dalam bukunya Building Strong Brands (1996) menyatakan bahwa merek yang berhasil perlu memiliki kepribadian kuat yang menurutnya merupakan bagian dari asosiasi merek.

Merek bisa ada dan hidup kalau konsumen sudah memiliki gambaran merek yang jelas dan dipercaya. Singkatnya, kalau merek sudah memiliki posisi merek (brand position).

Posisi merek (brand position) adalah citra merek (brand image) yang jelas, berbeda dan unggul secara relatif dibandingkan pesaing (Kotler, 2001). Brand image akan menjadi posisi merek kalau sudah memenuhi syarat-syarat tadi : jelas, berbeda dan unggul. Kalau belum memenuhi kriteria tersebut, jadi belum jelas, tidak berbeda atau tidak unggul maka citra merek itu belum bisa disebut sebagai posisi merek.

Suatu brand image dibangun dengan menciptakan citra dari suatu produk. Konsumen bersedia membayar lebih tinggi karena menganggapnya berbeda karena merek ini dipersepsikan memancarkan asosiasi dan citra tertentu. Para perancang brand image berusaha memenuhi hasrat konsumen untuk menjadi bagian dari kelompok sosial yang lebih besar, dipandang terhormat oleh orang lain, atau untuk mendefinisikan diri menurut citra yang diinginkannya.

Pada umumnya brand image diciptakan pada kategori-kategori produk dimana kualitas produk sulit dievaluasi (misalnya untuk wine atau jasa konsultasi medis) dan di mana konsumsi produk ini terlihat jelas oleh orang lain (seperti mobil, sepatu atau baju).

Brand Image menjadi pilihan pada saat persaingan sudah mencapai taraf di mana produk-produk yang ditawarkan sudah tidak lagi memiliki perbedaan yang berarti. Contohnya di pasar otomotif, mobil-mobil yang ditawarkan dapat dikatakan memiliki kualitas yang hampir sama baik dari segi kehandalan mesin maupun tampilan ekterior dan interiornya. Jika produsen tidak memberikan nilai tambah maka secara umum harga mobil akan turun. Perlu diingat bahwa strategi brand image dapat ditempuh jika kualitas produk sudah mengalami paritas.

Sementara itu, ekuitas merek menurut Aaker (1991) adalah seperangkat aset atau liabilitas merek yang berkaitan dengan merek, nama dan simbolnya yang dapat menambah atau mengurangi nilai yang diberikan barang atau jasa kepada perusahaan atau para pelanggan perusahaan. Bila positif ekuitas merek dapat menjadi aset, sementara bila negatif akan menjadi kewajiban (liabilitas). Ekuitas merek bersumber pada lima komponen yakni kesadaran merek (brand awareness), asosiasi merek (brand association), persepsi kualitas (perceived quality), loyalitas merek (brand loyalty) dan aset-aset merek lainnya seperti hak paten , rahasia teknologi, rahasia bisnis, akses khusus terhadap pemasok ataupun pasar dan lain-lain.

Hermawan Kartajaya dalam Marketing Plus 2000 menyebut pemimpin pasar adalah mereka yang menguasai dominasi dalam hal market share / pangsa pasar pelanggan (melalui Taktik: Diferensiasi, Marketing Mix dan Selling), dalam hal mind share / penguasaan pangsa pikiran pelanggan (melalui Strategi : Segmentasi, Targeting dan Positioning) dan dalam hal heart share / penguasaan pangsa hati pelanggan ( melalui Value : Brand, Process, Service).

Jadi pemimpin pasar yang ideal adalah mereka yang mampu mendominasi tidak saja pangsa pasar ( dominance in market share) tetapi juga mendominasi benak pelanggan (dominance in mind share) dan hati pelanggan (dominance in heart share). ***

MEMBANGUN PABRIK BARU DAN BERBURU SUMBER AIR

Reposisi AQUA sebagai air sumber pegunungan amat berpengaruh dalam pendirian pabrik baru dan pencarian sumber air. Selain menggunakan teknologi modern, jasa paranormal pun dimanfaatkan. Bagaimana kisahnya ketika AQUA menerapkan full integrated manufacturing? Bagaimana pula Willy menjadi penemu combi system tanpa hak royalty?


Suatu ketika di tahun 1980, Willy sebagai Kepala pabrik AQUA di Bekasi mendapat panggilan dari Pemda Kabupaten Bekasi yang kebetulan sedang menerima kunjungan Dinas Pertambangan Jawa Barat. Dalam pertemuan yang dihadiri juga wakil-wakil dari pabrik lain yang ada di Kabupaten Bekasi itu disampaikan bahwa intrusi air laut sudah mendekat ke wilayah kabupaten Bekasi.

Penyebabnya akibat semakin banyaknya pengusaha maupun perumahan yang membuat sumur bor dan memompa air tanah secara berlebihan sehingga melebih jumlah kapasitas masukan air dari wilayah resapan di pegunungan.

Willy menyimak laporan itu dengan serius. Ia segera melaporkannya kepada Ridwan Hadikusuma selaku Presiden Direktur PT Golden Mississippi dan Tirto Utomo, selaku pemilik perusahaan.Pada kesempatan itu, ia sekaligus mengusulkan penggantian bahan baku AQUA dari air sumur bor menjadi air sumber pegunungan.

Ada dua alasan utama yang dikemukakan Willy untuk mendukung usulannya itu :

1. Bila benar intrusi air laut akan mencapai pabrik AQUA dalam waktu dekat, maka tamatlah riwayat AQUA, karena pasti akan sulit dan mahal untuk mengolah air yang sudah tercemar air laut.

2. Keadaan ini adalah kesempatan bagi AQUA untuk meningkatkan citra produknya dengan mengubah air baku dari air sumur artesis menjadi air sumber pegunungan yang alami. Di sisi lain akan meningkatkan citra perusahaan sebagai perusahaan yang peduli dengan lingkungan.

Saat itu sudah disadari konsekuensi dari perubahan itu yakni berupa peningkatan biaya. Karena air baku harus diangkut dengan truk tangki dari lokasi sumber ke pabrik. Namun, karena perubahan tersebut sekaligus akan meningkatkan “value” AQUA sekaligus citra perusahaan maka melonjaknya biaya dianggap bukan masalah lagi. Tirto Utomo dan Ridwan setuju bahkan sangat mendukung usulan Willy itu.

Dari Air Sumur Menjadi Air Pegunungan

Sejak saat itu dimulailah perburuan sumber air untuk menggantikan air baku AQUA yang saat itu berasal dari sebuah sumur bor. Sumur itu memiliki kedalaman 120 meter dan harus diproses secara kimiawi terlebih dahulu karena mengandung zat besi dan mangaan berlebihan.

Syarat sumber air yang harus dipenuhi antara lain air sumber harus berkualitas air minum dan langsung bisa digunakan tanpa melalui proses kimiawi lagi. Selain itu, lokasi sumber tidak boleh terlalu jauh dari pabrik Bekasi untuk menghemat ongkos angkut.

Willy memusatkan pencarian sumber air di wilayah Bogor yang dianggap mempunyai citra yang baik sebagai sumber air dan masih terjangkau jaraknya. Berbagai lokasi disurvei termasuk di wilyah Ciomas yang dikenal kaya sumber mata air dan sebagian digunakan untuk memasok air bersih di Jakarta.

Pilihan akhirnya jatuh pada sebuah mata air kecil di Ciawi. Mata air tersebut terletak di pinggir jalan antara Ciawi dan Sukabumi seluas 3.450 meter persegi. Lokasinya itu dipilih untuk memudahkan akses truk tangki yang akan mengangkut air dari sana sekaligus mempertimbangkan kemampuan keuangan perusahaan yang pada waktu itu belum mampu untuk membeli sebidang tanah yang luas.

Di sana kemudian dibangun rumah pelindung sumber mata air serta konstruksi untuk parkir truk tangki karena sumber tersebut terletak di sebuah lembah yang dalam yakni sekitar 20 meter dari permukaan tanah jalanan. Sebuah truk tangki dengan kapasitas 10 meter kubik segera dipesan untuk mengangkut air dari lokasi sumber mata air ke pabrik.

Menurut penuturan Willy Sidharta, pada waktu itu Tirto Utomo sempat mengomel-ngomel karena investasi yang dikeluarkan cukup besar untuk ukuran AQUA pada waktu itu.

Namun, semua kekesalan itu segera terobati setelah penggantian menjadi air sumber pegunungan terwujud. Sambutan konsumen ternyata sangat positif dan mampu meningkatkan pertumbuhan penjualan AQUA dengan lebih pesat. Yang lebih penting lagi, perubahan itu mampu melambungkan citra produk AQUA sebagai air pegunungan yang melekat di benak konsumen hingga saat ini.

Sejak saat itu, setiap kali AQUA akan membangun pabrik baru yang diburunya selalu sumber air pegunungandi Indonesia sebagai basis untuk membuat pabriknya.

Membangun Pabrik di Jawa Timur

Ketika penjualan mulai menjangkau wilayah yang luas mulai timbul masalah distribusi khususnya untuk jenis kemasan ulang alik (returnable bottle) yang harus dikembalikan ke pabrik untuk diisi ulang kembali. Bisa dibayangkan bagaimana sulit dan mahalnya ongkos logistik untuk mengembalikan botol kosong, misalnya, dari wilayah Jawa Timur ke pabrik AQUA yang waktu itu hanya ada di Bekasi.

Oleh karena itu, Tirto Utomo kemudian memutuskan untuk membangun pabrik di Jawa Timur pada 1983 yang merupakan pasar terbesar kedua bagi AQUA.

Tugas untuk melakukan perburuan sumber air serta lokasi pabrik di sana jatuh ke pundak Willy Sidharta. Syarat lokasi pabrik tentu saja tidak boleh terlalu jauh dari Surabaya yang merupakan pasar utama. Pencarian dipusatkan di jalur antara Surabaya dan Malang, khususnya daerah Pandaan yang terkenal dengan Tretes sebagai resor wisata pegunungan. Namun, pilihan Tretes sebagai lokasi pabrik dihindari karena aksesnya cukup sulit bagi truk-truk untuk mengangkut AQUA nantinya.

Memanfaatkan Jasa Paranormal

Setelah beberapa bulan mencari akhirnya Willy menemukan sebidang sawah dengan serumpun pohon pisang di tengahnya. Di bawah pohon-pohon pisang tadi muncul sebuah mata air kecil.

Pada waktu itu, Willy memanfaatkan jasa paranormal untuk memastikan bahwa lokasi tersebut mengandung air bawah tanah yang cukup melimpah untuk keperluan sebuah pabrik. Ia teringat pada saat melakukan pengeboran sumur untuk pabrik AQUA di Bekasi, pihak kontraktor juga menggunakan jasa paranormal untuk menentukan lokasi sumur bor. Maka dihubunginya kembali pihak kontraktor untuk memperoleh alamat sang paranormal ahli sumber air itu. Setelah berhasil dihubungi ternyata paranormal itu bernama Markus.

Willy kemudian mengajak Markus ke Pandaan untuk melihat dan memastikan apakah lokasi di bawah rumpun bambu tadi memiliki banyak air. Tidak hanya itu, Markus juga ikut menentukan lokasi yang tepat untuk melakukan penyadapan ke lapisan air tanah. Berbagai peralatan digunakan seperti batang kuningan, pendulum serta peta dari lokasi tersebut

Hebatnya dengan peralatan sederhana tersebut Markus bisa mengetahui berapa besar debit air yang dimiliki, berapa dalam lapisan air tanah yang bisa diambil serta menera secara kasar kualitas air yang terkandung di sana. Pada waktu itu, Markus memperkirakan sumber air yang besar terletak pada kedalaman 26 meter di bawah permukaan tanah.

Segera pengeboran dimulai pada titik yang telah ditentukan. Proses pengeboran sempat terhenti karena alat bor sempat terjepit di lapisan batuan yang amat keras. Namun, pengeboran akhirnya dapat dilanjutkan dan berhasil menembus lapisan air yang telah ditentukan. Tepat pada kedalaman 26 meter air memancar keluar dari lubang galian yang dibuat.

Sejak saat itu, Markus selalu diminta mendampingi Willy dan timnya untuk berburu mata air untuk AQUA. Mereka pun menjelajahi berbagai tempat di Indonesia, masuk sampai ke pelosok-pelosok untuk mendapatkan air yang cocok untuk AQUA.

Tabel 2. Daftar Pabrik-Pabrik AQUA

NO.
LOKASI
DIBANGUN
KAP AWAL

1
BEKASI
1974
6.0

2
PANDAAN
1984
1.3

3
BALI
1986
5.0

4
BRASTAGI
1989
30.0

5
CITEUREUP-VIT
1989
25.0

6
MANADO
1990
25.0

7
CITEUREUP
1991
120.0

8
LAMPUNG
1992
20.0

9
BABAKAN PARI
1992
40.0

10
WONOSOBO
1992
40.0

11
MEKARSARI
1994
400.0

14
SUBANG
1997
150.0

15
KLATEN
2002
317.0

16
KEBON CANDI
2005
602.0


TOTAL KAPASITAS SAAT INI
7,695.0

Provinsi-provinsi yang telah dijelajahi, antara lain Kalimantan Barat, Kalimantan Selatan, Kalimantan Timur, Sulawesi Selatan, Sumatra Selatan, Sumatra Barat dan semua provinsi di Jawa dan Bali. Semua mata air yang digunakan AQUA saat ini selalu mendapat sentuhan indra keenam Markus. Yang bersangkutan meninggal dunia pada tahun 2002.

Untuk wilayah Kalimantan, tim geologi AQUA akhirnya menyerah, karena tidak menemukan sumber air yang cocok. Kalau pun terdapat sumber air yang baik, letaknya jauh di pedalaman yang sulit dijangkau transportasi darat. Mana mungkin AQUA mendirikan pabrik di lokasi seperti itu.

Belakangan tim geologi AQUA memadukan antara kepiawaian Markus dengan teknologi geolistrik atau metode SP yang kemudian diikuti dengan pengeboran eksplorasi untuk mengetahui lapisan tanah dan batuan serta kualitas dan kuantitas air, termasuk untuk membuktikan bahwa air akan mengalir sendiri ke permukaan, karena ini merupakan persyaratan utama AQUA.

Survei Geolistrik

Pencarian sumber air AQUA biasanya menggunakan peta hidrogeologi. Dari peta itu tim mencari yang mana yang memungkinkan dan yang mana yang baik. Setelah lokasi ditentukan AQUA mengirimkan tim hidrogeologi untuk melakukan studi.Tujuannya mencari mata air yang ada di sekitar daerah itu. Setelah sumber mata air ditemukan baru ditentukan lokasi yang tepat untuk mendirikan pabrik. Setelah itu di lakukan survei. “Di sini biasanya kita minta ijin ke pemerintah desa setempat atau penduduk yang tanahnya akan dipakai, “ kata Willy.

Dalam proses pencarian itu perlu dibuat kesepakatan terlebih dahulu dengan pihak pemilik tanah agar harga tanah tidak melonjak ketika hasil survei memberikan hasil positif.

Oleh karena itu biasanya AQUA melakukan pengikatan harga terlebih dahulu dalam bentuk gentlement agreement dengan pemerintah setempat seperti kepala desa. Setelah terjadi kesepakatan baru dilakukan studi geolistrik. Bila hasilnya positif maka segera dilakukan pengeboran eksplorasi. “Sama dengan mengebor minyak cuma yang digunakan pipa yang kecil, “ tambahnya.

Setelah air mengucur dengan deras airnya dilakukan negosiasi dengan pemilik tanah untuk melakukan pembelian tanah. Sesudah itu meminta ijin dan dilakukan pengeboran. Baru setelah itu didirikan pabrik. Kedalaman ditentukan per daerah dan berbeda-beda. Sumber air biasanya letaknya di daerah patahan. Seringkali letaknya di lembah seperti yang ada di Sukabumi di mana lokasi mata airnya terletak sekitar 80 sampai 100 meter di bawah permukaan tanah bagian atas atau di lembah. Dulu mungkin terjadi gempa bumi kemudian tanahnya anjlok atau ambles. “Jadi kita mengebornya hanya 40 meter tetapi kalau dihitung dari permukaan tanah yang sebenarnya dalamnya mencapai 140 meter,” Willy menuturkan.

Sebenarnya sumber air hanya merupakan lapisan air yang banyak terdapat di bawah tanah. Yang banyak terjadi mungkin karena bisnis air itu begitu besar maka orang pun tertarik. “Jadi meskipun belum membuat pabrik mereka membeli tanah itu terlebih dahulu,” ujar Wiily.

Tim geologi AQUA yang paling banyak terlibat dalam pencarian sumber air adalah Hendra Kosasih. Maklum di AQUA ia menjabat sebagai Water Resource and Land Manager.

Sumber air yang ditangani Hendra pertama kali adalah sumber air Kubang pada 1992 yang merupakan sumber air bagi pabrik AQUA di Mekarsari dan Babakan Pari, Sukabumi. Kapasitas sumber air Kubang saat ini sekitar 122 liter per detik.

Setelah itu menangani pabrik Lampung di bawah bendera TIV Lampung (dulu namanya PT Tirta Menara Nusa) dengan kapasitas sumber 10 liter per detik. Pabrik tersebut terletak di dalam kota Bandar Lampung. “Ketika saya menawarkan sumber air yang lebih baik dengan jarak 80 km dari Bandar Lampung perusahaan keberatan,” kata Hendra Kosasih.

Sementara itu, rencana pembangunan pabrik AQUA di Kayu Aro, Solok, Sumatera Barat dibatalkan akibat kesalahpahaman dengan Badan Pertanahan Nasional (BPN) setempat karena tidak pernah duduk dalam satu meja. “Padahal bila AQUA mempunyai sumber air di Solok mengirim ke Pekan Baru hanya satu hari saja,” katanya. Alhasil, AQUA hanya memiliki dua pabrik di Sumatera yakni di Brastagi, Sumatera Utara dan Lampung.

Di Sulawesi, AQUA membuka pabrik di Manado, Sulawesi Utara. Sumber airnya bernama Air Madidi. Sesungguhnya, AQUA juga berencana membangun satu pabrik lagi di Makassar. Tetapi pembangunan pabrik terbentur pada peraturan pemerintah daerah yang membatasi pembangunan pabrik pada radius 40-60 km saja dari kota Makassar. Padahal di lereng Gunung Lampau Batang yang terletak sekitar 100 km dari Makassar terdapat mata air yang bagus sekali sebagai bahan baku pabrik AMDK.

Di Jawa Tengah AQUA selain di Wonosobo, AQUA juga memiliki sumber air di Sigedang, Klaten. Tak jauh dari sana terdapat mata air Kapilaler dan Cokro Tulung yang sudah dimanfaatkan sebagai sumber air PDAM setempat. Pabrik AQUA di Klaten itu sempat diramaikan masyarakat setempat karena dianggap mengakibatkan turunnya debit pada sumber air lainnya.

Menurut Hendra Kosasih sifat mata air alam selalu mengalami penurunan. Dulu sewaktu Pabrik Gula Ceper masih beroperasi, perawatan saluran irigasi dibiayai pabrik gula itu. Apabila saluran irigasi bocor maka pabrik yang memperbaiki.Demikian pula bila ada tumbuhan liar langsung dibabat agar air mengalir lancar. Sekarang kondisi saluran irigasi tersebut merana karena dibiarkan tak terawat selama 5 tahun.

Sementara itu, ada sebagian anggota masyarakat yang diam-diam memanfaatkannya untuk perikanan dengan melubangi saluran untuk di alirkan airnya ke kolam mereka. Sayangnya, air yang diambil tidak dikembalikan ke saluran irigasi sehingga kapasitas air makin lama makin menyusut. “Jadi kalau dirunut seharusnya itu merupakan tanggung jawab Departemen Pekerjaan Umum atau pemda setempat bukan tanggung jawab AQUA,” ujar Hendra.

Penelitian secara ilmiah sudah dilakukan lembaga independent dari Undip dan UGM. Sementara, AQUA melakukan Studi Recharge Area dengan menggunakan teknologi isotop agar diketahui dengan pasti umur dan asal daerah tangkapan air.

Lokasi penggalian air dari sumber Sigedang akhirnya terpaksa dialihkan sekitar 150 meter dari lokasi semula karena mengandung banyak pasir sehingga membuat filter cepat aus.”Mengganti filter itu biayanya mahal sekali,” ujar Hendra.

Setelah dianalisa ternyata air dari sumber Sigedang, Kapilaler dan Cokro Tulung memiliki tipe yang sejenis yakni tipe vulkanik dari Gunung Merapi. Beruntung kemudian ditemukan lapisan lava yang memiliki air bagus dan tidak mengandung pasir. Lolasi di titik itu yang kini yang menjadi sumber air utama bagi pabrik AQUA di Klaten.

Menurut Willy Sidharta pemilihan lokasi pabrik AQUA di Klaten sudah didahului studi lingkungan. Terbukti bahwa air yang dipakai untuk irigasi dan keperluan sehari-hari penduduk bukan berasal dari sumber air yang dalam. Sedangkan, sumber air AQUA begitu dipasang pipa air langsung memancar keluar. Itu membuktikan bahwa sumber mata air AQUA bersifat mengalir sendiri (positive atesian) bukan hasil kerja pompa air (negative artesian).

Jadi menurut Willy kejadian di Klaten dipicu oleh kesalahpahaman dan sesudah itu ada pihak-pihak yang berusaha memanfaatkan hal tersebut.

Demi meningkatkan citra perusahaan AQUA kemudian selalu membangun pabrik baru lengkap dengan sumber mata air terlindung yakni seluas 12 hektar sumber, taman dan program penanaman pohon. Lokasi tersebut pada akhirnya dimanfaatkan sebagai obyek ekowisata.

Selain menjadi lokasi sumber air AQUA sebagai obyek wisata, Willy Sidharta dengan penuh keberanian menyelenggarakan program kunjungan ke pabrik kepada masyakat dengan menggunakan bus khusus. Tujuannya antara lain untuk membangun jaringan duta-duta AQUA sebagai network ambassador. Mereka terdiri dari anak-anak sekolah dan ibu-ibu rumah tangga yang memiliki pengaruh yang kuat dalam mengambil keputusan pembelian.

Tingkat kegagalan tinggi

Pada tahun 2004, Hendra melakukan penggalian di Kebon Candi, Pasuruan yang memiliki kapasitas 74 liter per detik. Sumber itu akan menjadi penunjang pabrik AQUA di Pandaan, Jawa Timur. Kapasitas sumber air Pandaan sudah mengalami penurunan dari 46 liter per detik menjadi tinggal 20 liter per detik. Salah satunya sebagai akibat pengembangan kawasan Taman Dayu milik Sampoerna.

Syarat sumber air AQUA adalah air harus mengalir sendiri (flowing) atau bersifat artesian positive. Sementara, sumber artesis yang harus dipompa disebut artesian negative. Tidak mudah mendapatkan sumber air yang bersifat artesian positive.

Biaya eksplorasi untuk mencari sumber air menalir untuk mencari sumber air mengalir sendiri cukup mahal. Biaya penggalian satu titik bisa mencapai Rp 90 juta hingga Rp 100 juta. Biaya itu meliputi biaya pengeboran, biaya sewa alat lengkap dan pengebor batu. Padahal idealnya dibutuhkan penggalian pada 3 titik agar dapat diperoleh gambaran secara tiga dimensi.

Kegagalan memperoleh sumber air dapat mencapai 30 persen. Karena tingkat kegagalannya tinggi maka apabila pada suatu lokasi uji geolistrik mengalami kegagalan maka tidak akan dilanjutkan lagi karena biayanya terlalu tinggi. Pada dasarnya uji geolistrik dilakukan dengan membentangkan kabel yang kemudian dialiri listrik. Pada setiap media yang dilewati maka Ohm Meter akan memonitornya dengan mengeluarkan grafik dan angka tertentu untuk menunjukkan media pasir, tanah lempung atau tanah yang mengandung air. Biaya survei geolistrik sekitar Rp 30 juta.

Sistem Lisensi

Semasa Tirto Utomo masih hidup ia memiliki cara khas untuk mengembangkan usahanya. Ia membangun pabrik Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) di beberapa daerah dengan melibatkan investor daerah tersebut dengan sistem lisensi.

Pabrik-pabrik yang dibangun di daerah itu bukanlah atas nama PT AQUA Golden Mississippi namun berhak menggunakan merek dagang AQUA untuk produk AMDK mineral yang dihasilkannya.

Meskipun pabrik-pabrik di daerah itu resminya bukan milik PT AQUA Golden Mississippi, tetapi pemegang saham mayoritas adalah orang-orang yang memiliki hubungan dekat dengan PT AQUA Golden Mississippi. Misalnya pabrik di Manado yang berproduksi tahun 1991 dimiliki PT Tirta Sulut Klabatindo dengan 55 % saham dimiliki Tirto Utomo selaku pendiri dan presiden komisaris PT AQUA Golden Mississipi. Demikian juga yang di Lampung PT Tirta Menara Nusa, 60% sahamnya dimiliki oleh Tirto Utomo, sisanya dimiliki investor lokal.

Hal itu sengaja dilakukan Tirto Utomo supaya investor lokal terangsang untuk memproduksi AQUA sekaligus untuk menghemat biaya ekpansi usaha karena dana yang dimiliki AQUA juga terbatas.

Pada awal tahun 1990-an biaya untuk membangun sebuah pabrik AMDK ukuran kemasan 5 galon dibutuhkan modal sedikitnya Rp 2,5 miliar. Sedangkan, kemasan yang lain biayanya lebih besar lagi.

Dengan cara itu, Tirto Utomo berhasil membangun delapan pabrik baru selain pabrik lama AQUA di Bekasi yakni di Pandaan, Jawa Timur (PT Jaya Mas Unggul), Mambal , Bali (PT Tirta Dewata Semesta), Manado (PT Tirta Sulut Klabatindo) dan Bandar Lampung (PT Tirta Menara Nusa). Empat pabrik lainnya adalah PT Tirta Babakan di Sukabumi, Jawa Barat yang dirancang khusus untuk memproduksi dalam kemasan botol 5 galon, dengan investasi Rp 2 miliar ; PT Tirta Cisanta di Kuningan, Jawa Barat dengan investasi sekitar Rp 1 miliar ; PT Tirta Sibayakindo di Medan dengan investasi sekitar Rp 3 miliar (selain ukuran botol 5 galon juga memproduksi dalam kemasan botol-botol kecil) dan PT Tirta Mangli di Wonosobo yang menyedot investasi Rp 2,5 miliar.

Tujuan utama pembangunan pabrik-pabrik di daerah itu adalah untuk mengurangi ongkos transportasi. Karena komponen biaya pengangkutan itulah yang menyebabkan perbedaan harga mencolok di berbagai daerah. Sebagai contoh pada tahun 1992 harga AQUA kemasan 5 galon di Medan mencapai Rp 10.000 sementara di Jakarta hanya Rp 4.500. “Kami memiliki ambisi untuk menjadikan harga AQUA sama dari Sabang sampai Merauke,” tegas Willy Sidharta.

Konsep Full Integrated Manufacturing

Demi membangun citra kualitas pada 1994 AQUA mulai membangun pabrik dengan konsep full integrated manufacturing. Konsep ini lebih sempurna dibandingkan konsep integrated production yang dikembangkan selama 1986-1990.

Konsep tersebut pada dasarnya memadukan antara produksi botol plastik kemasan dengan proses pengisian air ke dalam botol, memberinya tutup dan langsung dikemas dalam kotak karton.

Pada 1992, Willy Sidharta masih menggunakan mesin blower buatan Krones dari Jerman untuk memproses perform menjadi botol plastik kemasan. Namun, ketika pada 1993 ia bertemu dengan Tan Soon Hua seorang tenaga penjual dari Singapura yang mewakili perusahaan pembuatan kemasan botol plastik dari SIDEL Perancis pandangannya berubah. Ia melihat mesin-mesin produksi SIDEL memiliki kinerja yang lebih efisien 85 % dibanding mesin yang digunakannya saat itu.

Secara normal pada masa itu untuk membuat botol plastik dan memadukannya dengan proses pengisian botol diperlukan ruangan yang luas. Mula-mula bakal botol plastik yang masih berupa preform masuk ke mesin peniup (blower) sehingga menjadi botol plastik. Sesudah itu botol plastik harus melalui air conveyer untuk dibawa ke bagian pencucian botol (rinse). Setelah botol bersih dan steril baru botol dibawa ke mesin pengisian air (filler) dan mesin pemberi tutup botol (capper). Sesudah itu botol platik dikemas dalam kotak karton untuk siap di pasarkan.

Willy memandang proses produksi semacam itu terlalu panjang dan bertele-tele. Selain membutuhkan ruangan luas proses tersebut membutuhkan banyak tenaga, waktu dan biaya. Selain itu karena mesin berada di udara terbuka maka risiko botol plastik terkontaminasi udara menjadi lebih besar.

Ia kemudian mengusulkan bagaimana bila mesin blower dan mesin filler sekaligus mesin penutup botol (capper) dikombinasikan menjadi satu. Ketiga mesin itu berada di ruangan tertutup betekanan udara tinggi sehingga meminimalkan risiko kontaminasi. Dengan demikian air conveyer dan mesin pencuci botol (rinse) tidak diperlukan lagi.

Gagasan Willy itu diterima baik oleh SIDEL yang kemudian menciptakan mesin pesanan tersebut untuk dipasang di pabrik AQUA Mekar Sari. Hasilnya berupa mesin yang sangat efisien tenaga operator, waktu dan tenaga. Mesin hasil gagasan Willy itu kemudian dinamakan sebagai mesin Combi System dan sekarang sudah menjadi standar industri dunia. Selain SIDEL dari Perancis, KRONES dari Jerman dan SIPA dari Italia juga memproduksi mesin Combi System. Sayang sekali pada waktu itu Willy Sidharta belum terpikir untuk mengajukan hak paten atas gagasannya tersebut. Andaikata hal itu dilakukannya dulu barangkali kini Willy sudah kaya raya berkat hasil royalti patennya.

Sejak tahun 1994 pula AQUA menjadi pelopor bagi industri AMDK di Indonesia dengan menerapkan Full Integrated Manufacturing dengan memadukan proses pembuatan botol plastik sejak dari biji plastik dengan proses pengisian air ke dalam botol, menutupnya kemudian mengemasnya ke dalam kotak karton. Semua pabrik AQUA akhirnya menggunakan konsep itu dalam proses produksinya. Investasi yang dikeluarkan memang cukup besar. Untuk mesin SIDEL dengan kapasitas 10.000 botol per hari diperlukan investasi sebesar US$ 1,8 juta pada tahun 1993. Pada 2006 dengan memperhitungkan faktor inflasi harga sebuah mesin SIDEL dengan kapasitas yang sama mencapai US$ 2,2 juta. ***