LAHIRNYA CORE VALUES DAN AQUA LEADERS FORUM

Sebuah perusahaan disebut sebagai visionary companies apabila perusahaan itu memiliki core values. Untuk mengomunikasikan diperlukan forum khusus para pimpinan perusahaan. Willy Sidharta mewujudkan hal tersebut.

Barangkali Willy Sidharta merupakan satu-satunya orang sepeninggal Tito Utomo yang mampu memberikan sentuhan terhadap AQUA sehingga perusahaan itu layak disebut sebagai visionary companies adalah Willy Sidharta. Andaikata Tito Utomo tidak wafat pada 1994 kemungkinan AQUA akan tetap menjadi sebuah entrepreneurial company saja.

Kondisi seperti itu yang digambarkan James C. Collins dan Jerry I. Porras dalam bukunya berjudul Built To Last (1997) yang berkisah tentang visionary companies. Dua penulis tersebut membeberkan bahwa perusahaan-perusahaan yang memiliki nama mentereng pun pernah mengalami masa-masa sulit dan nyaris bangkrut. AQUA pun pernah nyaris bangkrut pada tahun 1978 karena harus menombok terus menerus dan mengalami masa-masa sulit setelah ditinggal Tirto Utomo selama 1994-1996. Masa sulit juga dihadapi AQUA ketika menghadapi krisis ekonomi tahun 1998-1999 serta saat menghadapi gempuran air minum isi ulang tahun 2003.

Menurut Collins dan Porras dalam jangka panjang, kemenangan akhirnya diraih visionary company ketimbang perusahaan entrepreneurial company yang meraih sukses di awal karir. Agar bervisi, menurut keduanya, perusahaan mesti membangun core ideology yang benar yakni memiliki core values dan purpose. Yang pertama merupakan prinsip-prinsip panduan umum, sedangkan purpose lebih merupakan alasan keberadaan perusahaan selain menciptakan laba.

Seperti diketahui selama bertahun-tahun AQUA hanya berpedoman pada core values yang telah ditanamkan Tirto Utomo dan selalu disampaikannya secara lisan melalui pidato-pidato di hadapan karyawan maupun diceritakannya melalui media komunikasi internal perusahaan Berita AQUA.

Pengaruh Tirto Utomo demikian kuat sekali menancap di benak para karyawan hingga level yang paling rendah sekali pun hingga tahun 1998 atau sekitar empat tahun setelah Tirto Utomo wafat. Bahkan, setiap kali menghadapi permasalahan besar para karyawan lama selalu berandai-andai,”Kalau Pak Tirto Utomo masih hidup pasti beliau begini.” Hal itu tentu saja tidak dapat dibiarkan berlarut-larut. Perusahaan harus memiliki core values sebagai panduan nilai-nilai atau budaya perusahaan yang hendak dianut perusahaan. Budaya seperti apa yang hendak dibangun di AQUA? Menurut Willy Sidharta tentu saja budaya perusahaan yang memiliki kinerja tinggi.

Budaya perusahaan dari perusahaan marjinal umumnya memberikan prioritas utama untuk meminimalkan resiko, menghargai jenjang hirarki, mendukung atasan dan membuat anggaran.

Sedangkan, budaya perusahaan yang memiliki kinerja tinggi bercirikan memiliki tim kerja yang tangguh, fokus pada pelanggan, memperlakukan para karyawan secara wajar , mengedepankan inisiatif dan selalu melakukan inovasi.

Pada perusahaan yang berkinerja tinggi manajemen puncak memiliki konsensus atau kesepakatan yang sama pada prioritas budaya yang menjadi dasar etos kerja perusahaan. Manajemen puncak mempunyai persepsi yang sama, tidak hanya mengenai tujuan kultural yang akan dicapai tetapi juga mengenai sampai di mana posisi perusahaan terhadap tujuan akhir tersebut.

Demi membentuk core values maka di lingkungan AQUA ditunjuk 20 orang pilihan sebagai tim penyusun AQUA Core Values. Mereka mewakili berbagai departemen yang ada di lingkungan AQUA.

Salah satu personil yang paling banyak terlibat dalam penyusunan AQUA Core Values adalah Luskito Hambali yang akrab disapa dengan panggilan Kiki.

Pria kelahiran Jakarta tahun 1969 itu bergabung pada 4 Juli 1996 menjabat sebagai Marketing Strategic Analysis di AQUA. Latar belakang pendidikan sebagai BSc Computer Science lulusan University of Texas at Arlington dan MBA dari University of Houston, Texas mendukung kepiawaiannya dalam menyusun core values itu. Apalagi sebelum bergabung dengan AQUA selama 2 tahun ia bekerja PT Freeport McMorann Indonesia di Timika, Papua.

Di tangan Kiki inilah kemudian dirancang mekanisme untuk menggali nilai-nilai yang dimiliki AQUA. Beberapa kali tim melakukan brainstorming untuk menemuklan kata kunci yang mewakili budaya perusahaan. Kata-kata kunci yang paling sering muncul dalam sesi itu adalah “keterbukaan”, “tanggung jawab” dan “kepemimpinan” dan “kekeluargaan.”

Pada saat yang sama disusun pula visi, misi dan nilai-nilai perusahaan. Misi berarti perusahaan mengerti bisnis yang dijalankan sekaligus mengenal dengan siapa dirinya. Selanjutnya perusahaan mengomunikasikan pada setiap orang dalam perusahaan serta menggunakan misi itu secara efektif untuk menjadi pemandu arah dan memacu kinerja.

Visi memiliki pengertian perusahaan memberikan gambaran akan tujuan perusahaan. Misalnya, hendak menjadi apa dan apa saja yang akan dicapai. Mau kemana kita dan mau menjadi apa perusahaan di masa depan.

Sedangkan nilai-nilai perusahaan diperlukan sebagai kriteria bisnis yang akan dipakai dalam pengambilan keputusan. Termasuk masalah etika dan nilai moral yang menuntun perusahaan dalam menjalankan bisnis.

Setelah AQUA Core Values usai disusun menjadi sebuah buku setelah melalui proses penggalian selama lebih dari setahun maka Willy Sidharta selaku Presiden Direktur PT AQUA Golden Mississippi, Tbk mengumumkannya melalui pidato 28 Januari 1999 pada kesempatan AQUA Leaders Forum sebagai berikut :

“Dengan rasa syukur dan bahagia saya persembahkan buku ini untuk semua anggota AQUA Group, mitra usaha dan pemegang saham, baik saat ini maupun di masa mendatang.

Saya juga bangga bahwa almarhum Bapak Tirto Utomo sebagai pendiri AQUA Group telah menanamkan dasar yang luar biasa serta nilai-nilai yang tinggi yang telah menjadikan AQUA sukses dan pelopor.

Tujuan dari buku ini adalah untuk berbagi nilai dengan Anda dengan menerapkankannya dalam pekerjaan dan hidup kita sehari-hari. Saya yakin kita mampu menghadapi tantangan demi tantangan muncul dalam dunia yang selalu berubah ini dan momentum kita untuk terus bekerja bahu membahu membangun sukses AQUA.

MISI KITA

1. Kita mengabdikan diri untuk meningkatkan kualitas kehidupan manusia dengan menyediakan produk-produk berbasis air yang bermutu tinggi.

2. Dalam situasi yang sangat agresif dan kompetitif, untuk dapat memenuhi misi ini, perusahaan harus mampu tetap menjaga kesehatan finansial.

NILAI-NILAI DASAR AQUA GROUP

1. Tanggung jawab.
2. Kepemimpinan.
3. Keterbukaan.

Ad 1. Tanggung jawab = “Hidup bernilai”

Pertama, kita bertanggung jawab penuh atas produk-produk yang merupakan kebutuhan pokok untuk kelangsungan hidup. Kedua, untuk menjamin tersedianya sumber daya alam bagi generasi mendatang, kita harus memanfaatkannya secara ramah lingkungan. Ketiga, kita harus menyediakan produk dan pelayanan berkualitas terbaik bagi konsumen kita sehingga secara berkelanjutan selalu meningkatkan nilai perusahaan. Keempat, kita memenuhi tujuan ini dengan memaksimalkan potensi sumber daya manusia serta kerjasama dengan para mitra usaha. Kelima, kita bertanggung jawab untuk menyediakan kesempatan kerja yang sama bagi semua orang.

Ad 2. Kepemimpinan = “Tetap Terdepan”

Pertama, sejak awal kita selalu menjadi pelopor dalam industri yang semakin kompetitif ini dan kita akan terus memimpin dengan mempertahankan kemampuan memproduksi dan mendistribusikan produk-produk berkualitas terbaik. Kedua, kita selalu di depan dengan mengembangkan sumber daya manusia yang andal. Ketiga, selalu memanfaatkan teknologi tepat guna. Keempat, menerapkan sistem manajemen mutu serta praktek operasional yang tepat dan bertaraf dunia. Keempat, kita selalu menetapkan tolok ukur untuk menjadi pelopor dalam riset, pelatihan, produksi, pemasaran dan distribusi.

Ad 3. Keterbukaan = “Kita Peduli”

Pertama, kita hidup di dunia yang terus menerus berubah dan paradigma yang selalu berkembang. Kedua, kita menanggapi perubahan dengan selalu menerapkan ide-ide baru untuk meningkatkan kualitas produk, pelayanan, jaringan distribusi dan infrastruktur guna memenuhi harapan konsumen. Ketiga, kita selalu terbuka bagi perubahan dan secara proaktif beradaptasi dengan perubahan-perubahan yang terjadi, saling mendukung satu sama lain dan bekerja bersama untuk mencapai misi kita. Keempat, kemampuan untuk bersikap terbuka untuk beradaptasi dengan perubahan dan untuk berkembang merupakan sifat-sifat mendasar setiap anggota AQUA Group.”

Luskito Hambali alias Kiki kemudian sejak Maret 2004 memutuskan pindah ke Citibank Indonesia dan saat ini menjabat sebagai Vice President Card Marketing Communication Head.

Membentuk AQUA LEADERS FORUM

Sebelum terjadi aliansi strategis dengan Danone pada September 1998, Willy Sidharta sudah melakukan prakarsa untuk mempersiapkan jajaran di AQUA untuk menghadapinya. Hal itu untuk mengantisipasi perubahan dalam hal manajemen maupun budaya perusahaan. Ia pun kemudian mengorganisir suatu forum yang disebut AQUA LEADERS FORUM yang pada akhirnya menjadi AQUA LEADERSHIP FORUM. Mereka terdiri dari para pimpinan dan manajer AQUA.

Pada awalnya pertemuan diadakan sebulan sekali. Harapannya tentu saja acara tersebut menjadi ajang yang efektif bagi para manajer agar siap menghadapai perubahan serta memiliki wawasan yang lebih luas.

Pertemuan dilakukan di auditorium kantor pusat yang memiliki kapasitas 200 orang. Khusus untuk acara AQUA LEADERS FORUM undangan dibatasi untuk 80 sampai 100 orang saja.

Sebagai pembicara diundang pakar-pakar manajemen atau pemasaran dari luar perusahaan seperti Rhenald Kasali, Gde Prama, pengusaha Tantri Abeng, bankir Th Wiryawan dan sebagainya. Terkadang acara juga membahas studi kasus perusahaan-perusahaan besar.

Saat pertama kali membuka forum tersebut Willy Sidharta tampil sebagai pembicara tunggal dengan menampilkan studi kasus Nokia dan Levi’s .Kedua kasus itu sengaja ditampilkan karena membahas mengenai masalah perubahan organisasi.

Setiap kali membuka AQUA LEADERS FORUM suasana dibuat sangat menyenangkan dan menggugah motivasi peserta. Bahkan, bertepatan dengan penyampaian AQUA Cores Values pada pertemuan tanggal 28 Januari 1999 di Hotel Horison, Kawasan Ancol, Jakarta Utara turut diperdengarkan pula Mars AQUA sebagai berikut :

Kibarkan panji karya kita bersama

Maju terus di garis depan

Satukan tekad di semua jajaran

Pertahankan AQUA tetap jaya

Ref. Dari Timur (AQUA maju)

Sampai Barat (AQUA maju)

Himpun semua daya dan karsa

Jadikanlah AQUA kebanggaan

Setiap orang di mana-mana

AQUA maju terus jaya

Setelah itu untuk lebih menggelorakan semangat secara bersama-sama mereka menyanyikan lagu yang populer sebagai tema olahraga sepak bola yang kemudian kata-katanya dimodifikasi sebagai berikut :

Ole ole ole ole ole ole …. (2x)

Go go go AQUA excellent

Fight fight fright AQUA excellent

Go go go AQUA excellent

Win win win AQUA execellent

AQUA,

Go, go, go

Fight, fight,fight

Win, win, win

Semua keriuhan itu dimaksudkan Willy Sidharta untuk membangun Tim Impian Sejati (Real Dream Team) di AQUA. Mengapa tim tersebut diperlukan? Menurutnya karena kita semua hidup dalam lingkungan yang senantiasa berubah.

Ada lima perubahan dunia yang signifikan saat itu. Pertama, meningkatnya tingkat persaingan. Persaingan makin sengit di pasar, di dunia kerja bahkan sampai masuk ke jenjang perguruan tinggi di universitas sekalipun. Pilihannya hanya ada dua yakni berhasil atau gagal. Kedua, era pertempuran tunggal berubah dari generasi “saya” menuju generasi “kami”. Ketiga, tuntutan yang semakin tinggi. Di masyarakat baik sekolah, pekerjaan,pendapatan maupun pelanggan memiliki tuntutan yang semakin tinggi. Keempat, perubahan yang makin cepat. Dalam situasi seperti itu hanya ada dua pilihan yakni gagal atau berubah.Kelima,meningkatnya saling ketergantungan. Dalam dunia yang semakin kompleks diperlukan kerjasama dengan pihak lain untuk mencapai hasil yang baik.

Willy Sidharta menegaskan bahwa ada tujuh praktik yang harus dijalankan agar dapat menjadi Tim Impian Sejati. Pertama, komitmen pada misi yang jelas. Misi adalah tujuan bersama untuk mengarahkan kelompok. Misi menjelaskan alasan keberadaan sebuah organisasi. Kedua, saling mendukung dan menghormati. Yakni bahwa semua berkerjasama dengan tujuan sama, saling percaya, nyata terlihat dan semua energi diarahkan untuk mencapai keberhasilan. Ketiga, peran yang jelas dan dapat diterima. Peran tersebut terkait dengan misi sedangkan harapan jelas untuk semua dan diterima semua pihak. Caranya dengan memberikan wewenang pada setiap orang untuk peran yang dipercayakan sekaligus menumbuhkan rasa bahwa mereka bertanggung jawab seratus persen atas tugas yang dibebankan dengan baik. Mereka harus memahami kaitan antara peran dengan misi perusahaan. Keempat, kerjasama yang saling menguntungkan. Hal ini dapat terjadi apabila perhatian terhadap diri sendiri dan orang lain yang sama-sama berada pada posisi yang tinggi. Kelima. Mengembangkan kemampuan individual. Seorang pemimpin bertanggung jawab untuk mengembangkan anggota timnya. Pemimpin harus mampu menjadikan anggota timnya sebagai pahlawan. Adapun formula untuk membangun kemampuan yang tinggi antara lain melalui kerja keras, fokus pada hal mendasar, merekrut orang yang memiliki kompetensi, belajar terus dan mengetahui keterbatasan diri sendiri. Keenam, memberdayakan komunikasi dengan baik. Semua informasi dikomunikasikan dengan baik dan komunikasi ditanggapi dengan cepat dan tidak bersifat mengelak. Jadi ada tiga hal penting yang perlu diperhatikan yakni mendengar, berbagi informasi dan keterlibatan. Ketujuh, memiliki sifat pemenang terhadap diri sendiri, orang lain maupun tantangan. Sikap pemenang diperlukan karena setiap yang yakin menang dapat menyelesaikan misinya. Selain itu, antusiasme akan terlekat pada semua anggota karena yakin akan kemampuna internal mereka.

Akhirnya Willy Sidharta menyarikan empat ciri-ciri seorang Pemimpin Tim Impian yang dikutipnya dari James Kouzes dan Barry Posner dalam buku The Leadership Challenge yakni mempunyai visi atau mampu melihat sesuatu dari sudut pandang yang berbeda, mampu mengomunikasikan visinya kepada orang lain, mampu untuk membawa dan melibatkan orang lain untuk mencapai misi yang ditetapkan dan terakhir memiliki dedikasi, disiplin, keyakinan, motivasi pribadi dan komitmen. ***

LOLOS DARI SERGAPAN BADAI KRISIS EKONOMI

Krisis bagi pebisnis memiliki dua makna yakni ancaman sekaligus peluang. Di masa krisis Willy Sidharta nekat untuk menunda kenaikan harga untuk menyingkirkan para pesaing yang sebelumnya selalu mempermainkannya. Selain itu, jaringan distribusi AQUA diperkuat dan ia pun mengampanyekan minum air putih 8 gelas sehari. Hasilnya perusahaan berhasil tetap survive di masa krisis.

Setelah selama dua tahun AQUA berjalan tanpa arah yang jelas pada tahun 1996 Willy Sidharta kemudian mencanangkan VISI AQUA 2000. Sasarannya, AQUA pada tahun 2000 harus dapat meraih volume penjualan 2 miliar liter dari total volume penjualan sebesar 686 juta liter pada 1995 .

Penolakan dari kalangan internal perusahaan bukannya tidak ada. Bahkan, ketika Willy menyampaikan visi tersebut di forum manajer hampir semua yang hadir setuju. Mengapa? Dengan visi itu berarti AQUA harus memacu pertumbuhan rata-rata 35 persen per tahun dan sasaran pertumbuhan sebesar itu dirasakan berat untuk dicapai para manajer berpendapat bahwa untuk meraih pertumbuhan 15 persen -19 persen saja pada waktu itu diraih dengan susah payah. Tetapi Willy yakin dengan melihat pertumbuhan rata-rata selama 1993-1996 yang mencapai 22 persen hal itu dapat diraih dengan kerja keras.

Akhirnya pada Februari 1997 visi tersebut disepakati untuk diterima dengan bekerjasama erat bahu membahu untuk meraihnya. Terbukti kemudian AQUA pada 1997 mampu meraih pertumbuhan 33 persen.

Untung tak dapat diraih, malang tidak bisa ditolak. Krisis moneter yang melanda Indonesia pada tahun 1998 akhirnya memporakporandakan seluruh skenario tersebut.

Alih-alih tumbuh pesat, selama krisis pasar industri AMDK malah semakin kedodoran. Hanya karena krisis moneter yang melanda Indonesia itu maka sasaran penjualan hanya dapat tercapai 1,78 juta liter pada tahun 2000.

Namun, rupanya VISI AQUA 2000 memiliki pengaruh yang luar biasa sehingga mampu mengubah sebuah “mimpi” menjadi “kenyataan”. Tentu saja semua itu diraih dengan kerja keras bersama sebagai tim.

Krisis ekonomi di Asia dipicu kekacauan finansial di Thailand. Mata uang Bath Thailand yang melemah pada Juli 1997 pada akhirnya menyeret mata uang Rupiah. Kondisi makin parah ketika pemerintah pada 14 Agustus 1997 membuat keputusan untuk menghapus batas intervensi dan menjalankan sistem nilai tukar mengambang yang menyerahkan sepenuhnya kendali nilai tukar kepada kekuatan pasar.

Kepanikan melanda masyarakat yang diikuti dengan langkah menjual rupiah. Keadaan diperburuk lagi ketika pemerintah memutuskan menutup 16 bank swasta pada 1 November 1997 yang mengakibatkan hilangnya kepercayaan publik pada perbankan. Masyarakat melakukan penarikan dana pribadi sehingga bank-bank mengalami krisis likuiditas. Rupiah pun nilainya makin terjun bebas. Pada Januari 1998 nilai tukar berada di bawah Rp 17.000 terhadap dollar AS.

Beruntung selama masa tersebut kendali keuangan AQUA dipegang John Abdi yang dikenal konservatif. Ketika pada awal tahun 1990-an terdapat tawaran kredit besar-besaran dalam bentuk dollar AS dengan bunga murah John Abdi selaku Direktur Keuangan PT AQUA Golden Mississippi tidak tertarik untuk meminjamnya. Hasilnya, kondisi keuangan AQUA terbebaskan dari beban utang dalam dollar AS yang membuat sebagian besar perusahaan lain mengalami kebangkrutan.

Krisis moneter langsung membuat daya beli masyarakat menurun. Di satu pihak harga mengalami kenaikan. Di pihak lain pendapatan menurun akibat pemotongan gaji, PHK dan kejatuhan berbagai bisnis. Biaya produksi akibat penurunan tajam rupiah telah mengakibatkan banyak bisnis lumpuh dan gulung tikar. Kebangkrutan dan kehancuran menimpa terlalu banyak orang. Semua berada dalam kancah krisis yang belum pernah ada tandingannya sejak kemerdekaan Indonesia.

Akibat penurunan tajam kegiatan ekonomi serta melemahnya daya beli, sebagian besar bank di Indonesia harus menghadapi kredit macet dalam jumlah besar. Selain itu, karena adanya penarikan dana dalam jumlah besar, maka untuk menghindarkan diri dari likuiditas yang semakin memburuk , banyak bank nasional tidak punya pilihan lain selain menawarkan bunga simpanan tinggi pada tingkat 50 persen – 70 persen.

Namun, dalam masa krisis ekonomi ada beberapa industri yang tergolong tahan krisis yakni industri farmasi, jamu, rokok serta makanan dan minuman. Lebih-lebih bagi bisnis yang memiliki sasaran pasar kalangan menengah ke atas mereka lebih beruntung. Sebab di segmen tersebut paling tidak terdapat tiga kelompok konsumen yakni Smart Customer, Dumb Customer dan Snob Customer.

Smart Customer (64,7 persen) adalah kelompok pelanggan yang memandang harga suatu produk ditentukan oleh kualitasnya. Dumb Customer ( 22,6 persen) merupakan kelompok konsumen yang tidak memperdulikan merek tetapi menekankan pentingnya harga yang terjangkau. Sedangkan, Snob Customer (12,7 persen) merupakan kelompok pelanggan yang lebih mementingkan merek tanpa mempedulikan harga yang tinggi sekalipun. Bila kalangan Smart Customer dan Snob Customer merupakan bagian terbesar dari pelanggan maka dapat dipastikan produsen yang menjual produk tersebut akan selamat dari belitan krisis.

Air minum dalam kemasan yang selama masa tersebut diperkirakan akan lolos dari deraan krisis finansial berupa lonjakan dolar AS terhadap rupiah, ternyata terkena pukulan yang cukup telak.

Para anggota Aspadin berkeluh kesah soal mahalnya harga bahan baku kemasan plastik. Kebetulan Willy Sidharta menjabat pula sebagai Ketua Aspadin. Padahal, plastik kemasan memakan biaya cukup besar dalam proses produksi dan pemasaran AMDK. “Hampir 80% biaya produksi AMDK memang untuk membeli kemasan,” ungkap John Abdi, Direktur Keuangan PT AQUA Golden Mississippi, Tbk.

Bahan baku plastik tadi selama ini masih tergantung pada impor. Memang, kini banyak produsen plastik yang beroperasi di Indonesia --- antara lain PT Polypet, PT Bakrie Kasei hingga perusahaan yang lebih besar seperti PT Tripolyta dan PT PENI. Namun, untuk kelancaran produksinya mereka masih banyak bergantung pada bahan impor. Kalupun sudah ada yang diproduksi di dalam negeri, pra produsen tetap meminta produknya dibayar dengan US$.

Ini tidak hanya merepotkan para produsen AMDK tetapi juga pengusaha pengolahan plastik di sektor hilir yang tergabung dalam Federasi Industri Plastik Indonesia (Fiplasin). Menurut Ketua Umum Fiplasin M. Sarbibi, dari 180 anggotanya, lima diantaranya telah ditutup. Adapun perusahaan yang masih bertahan kapasitas produknya turun sampai 50 persen lebih.

Ujung-ujungnya memang bisa ditebak. Para produsen AMDK yang selama ini bergantung pada pasokan industri plastik hilir tadi, kemudian merasakan getahnya. Menurut sumber di Fiplasin, para produsen plastik kemasan sebenarnya tak menaikkan harga. Bahkan, beberapa justru berani memberanikan potongan 10%-20%. Plastik jenis PET (polyethylene terephthalic) --- bahan baku utama kemasan botol --- misalnya dulu dipasarkan sekitar US$850/ton. Meski begitu ada beberapa produsen yang berani menawar dengan harga US$800-820 / ton. Willy Sidharta mengakui hal tersebut meski potongan harga tadi dinilai tak banyak membantu lantaran tarif yang dikenakan dalam bentuk US$. Artinya, dengan Kurs US$ yang pada saat itu setara dengan Rp 8.000 para produsen AMDK harus membayar sekitar tiga kali lipat dari harga sebelum krisis yang ketika itu masih dalam kisaran Rp 2.300-2.500.

Itu masih dari kemasan plastik. Padahal, menurut Willy, selain menggunakan plastik untuk kemasan, para produsen AMDK juga menggunakan plastik penutup botol, yang masih diimpor langsung dari Taiwan atau Korea Selatan. Ada juga kertas karton yang meskipun bisa dibeli di pasar domestik, harus pula dibayar dengan US$.

Langkah strategis apa yang dilakukan Willy Sidharta di masa krisis tersebut? AQUA pada 1998 merupakan pabrik AMDK terbesar dengan 11 pabrik dengan kapasitas produksi mencapai 1,25 miliar liter per tahun dengan penguasaan pangsa pasar lebih dari 50%. Posisi keuangan AQUA saat itu tidak menguntungkan. Kewajibannya mencapai Rp 107,3 miliar, dengan Rp 101,1 miliar di antaranya merupakan kewajiban jangka pendek (termasuk utang jangka pendek senilai Rp 23,25 miliar). Namun posisi pesaingnya justru lebih jelek lagi.

Menunda kenaikan harga

Situasi tersebut mengilhami Willy Sidharta untuk menjegal lawan-lawannya di tikungan tajam dengan nekat bertahan tidak menaikkan harga untuk menyingkirkan para pesaingnya. “Setelah sekian lama kami habis-habisan dikerjain sekarang momentum yang tepat untuk melakukan serangan balik,” ujarnya.

Strategi tersebut jelas membuat pesaing AQUA kelabakan. Selama AQUA tidak menaikkan harga, mustrahil mereka bisa menaikkan harga jual --- meski kenaikan harga produksi sudah membuat harga yang ada tak masuk akal lagi. Dengan citra merek dan persepsi kualitas yang tinggi di mata konsumen, selama ini AQUA menjadi benchmark dalam penentuan harga jual produk para pesaingnya. Jika pesaing menaikkan harga hingga setara AQUA ---apalagi jika lebih mahal --- konsumen tentunya akan lari ke AQUA.

AQUA bukannya tidak kerepotan dengan strategi nekatnya itu.”Kami sendiri hampir kolaps,” ujar Willy berterus terang. Pada kuartal pertama tahun 1998 AQUA nyaris tidak mampu membayar para pemasok. Namun, strategi ini terbukti ampuh untuk menyingkirkan para pesaing dari gelanggang. Dari sekitar 200 merek yang pernah berkeliaran di jalanan praktis tinggal belasan merek saja yang mampu bertahan.

Seperti halnya di Cina, di sana aksara untuk kata krisis memiliki dua makna yakni ancaman dan peluang. Mengacu hal tersebut maka krisis ekonomi yang melanda Indonesia sejak Agustus 1997 sampai akhir 1998 tidak hanya dipandang sebagai ancaman bagi kelangsungan hidup suatu bisnis melainkan juga sebuah peluang bisnis. AQUA akhirnya memenangkan game of survival. “Ini memang perang. Pilihannya adalah to kill or to be killed,” katanya.

Baru setelah para pesaing berguguran, AQUA akhirnya mematok harga yang lebih rasional. Itupun tak lebih dari 70 persen dibandingkan harga prakrisis, meski harga bahan baku melambung 250 persen hingga 300 persen.

AQUA pada 1998 menaikkan harga dua kali yakni pada Januari dan Juli. Alasan kenaikan menurut Willy Sidharta karena komponen dollar AS dalam biaya produksi makin menggila terutama dari kemasannya. Dari 80 persen biaya produksi untuk kemasan sekitar 60 persen terkait dengan dollar AS.

AQUA mematok kenaikan harga bervariasi dari 40% sampai 50%. AQUA kemasan 1,5 liter yang dulu dijual Rp 10 ribu per boks (isi 12 botol) naik menjadi Rp 15 ribu per boks. AQUA kemasan plastik kecil (ukuran gelas) dari Rp 7 ribu menjadi Rp 9.750 per boks. Adapun ukuran gallon, kenaikannya hanya Rp 1.000 per gallon dari Rp 5.000 menjadi Rp 6.000.

Kenaikan harga jual --- yang menurut Willy, tidak lebih besar dari lonjakan ongkos produksi tadi --- tetap menekan penjualan AQUA. Penurunan penjualan yang cukup drastis di produk kemasan ukuran gelas. Per Maret 1998 penjualannya amblas 60 persen dibandingkan periode yang sama tahun sebelumnya. Menyusul kemudian, kemasan 1,5 liter yang turun sampai 50 persen. Kedua jenis ukuran itu, seperti diketahui, konsumen terbesarnya adalah masyarakat menengah ke bawah --- antara lain pengemudi angkutan umum, pekerja bangunan dan orang yang bepergian jarak jauh,

Adapun AQUA ukuran sedang (600 ml) --- kemasan plastik maupun botol kaca --- dan ukuran 5 galon, nasibnya relatif lebih baik karena hanya turun 10 persen. Sebagai perbandingan jika pada tahun 1997 setiap bulan dapat mengucurkan 85 juta liter produknya setiap bulan (atau sekitar 950 juta liter per tahun) maka memasuki 1998 produksi turun menjadi 70 liter per bulan.

Willy Sidharta serta merta melakukan langkah efisiensi serta mendongkrak pasar. Caranya antara lain dengan melakukan subsidi silang atas berbagai varian kemasannya. AQUA ukuran 5 galon yang penjualannya relatif stabil porsi penanganannya akan diperbesar. Sementara, produk yang kurang laku di pasaran seperti kemasan gelas dan 1,5 liter produksinya dikurangi. Strategi tersebut diterapkan Willy di beberapa daerah pemasaran tertentu yang presentase penurunannya relatif tajam terutama di Jawa. Di luar Jawa seperti Sumatera Utara, Riau dan Kalimantan yang penjualan kemasan ukuran gelas dan 1,5 liter relatif stabil tidak dikurangi.

Upaya AQUA memperbesar pangsa pasar kemasan 5 galon cukup beralasan mengingat dari tahun ke tahun kontribusinya terus meningkat. Tahun 1995, misalnya, ketika total penjualan AQUA baru berkisar 426 juta liter, sumbangan dari kemasan 5 galon tercatat hampir 60 persen. Ada beberapa alasan mengapa Willy Sidharta menempuh strategi tersebut karena selama ini terbukti tidak terpengaruh krisis moneter. Selain itu, air minum ukuran 20 liter itu tak dijual bersama kemasannya alias kembali botol. Itu sebenarnya sama dengan AQUA kemasan botol beling atau kaca. Namun mengingat pasarnya masih sangat terbatas karena umumnya hanya dijual di restoran yang kini terkena dampak krismon tampaknya berat kalau AQUA juga ingin mendongkrak penjualan kemasan botol kaca.

Satu-satunya harapan AQUA akhirnya ada pada kemasan 5 galon. Sebab sebab selain biaya produksinya relatif murah, marjin laba yang diperoleh juga relatif besar. “Inilah yang kami jadikan subsidi bagi produk AQUA kemasan lain,” Willy Sidharta menjelaskan.

Kemungkinan adanya penyeberangan konsumen dari AQUA ke merek lain tampaknya telah disadari Willy Sidharta. Ini terlihat dari langkah AGM yang sejak beberapa tahun lalu melemparkan merek kedua (second brand) : VIT. Tujuannya tentu saja untuk memerangi merek-merek AMDK lain yang saling berebut pasar. Sehingga andaikata terjadi pergeseran selera ke merek lain diharapkan pindah ke VIT yang masih saudara kandung AQUA. Itu sebabnya harga jual VIT tidak akan lebih mahal dibandingkan AQUA. Ketika AQUA 5 galon dijual dengan harga Rp 5 ribu per gallon. VIT mematok harga Rp 4 ribu. Dan ketika AQUA naik menjadi Rp 6 ribu VIT tetap Rp 1.000 lebih murah.

Memperkuat jaringan distribusi

Seiring dengan itu, jaringan distribusi pun dibenahi. Khusus untuk pendistribusian kemasan 5 galon, sepenuhnya ditangani Grup AQUA sendiri. Sementara untuk kemasan-kemasan lainnya juga menggunakan distributor konvensional. Konsekuensinya Grup AQUA harus menambah cabang dan membangun depo-depo baru untuk menunjang distribusinya. Sepanjang 1998 Grup AQUA membuka 16 cabang baru di Jawa dan luar Jawa, sehingga total memiliki 56 cabang distribusi di seluruh Indonesia.

Armada antaran langsung (direct delivery) pun ditambah hingga mencapai 583 unit truk. Tenaga di bagian distribusi dimekarkan menjadi 3.122 orang atau sekitar 42 persen dari 7.445 karyawan yang ada.” Kami berupaya keras agar jangan sampai penjualan jatuh ke angka di bawah 1 miliar liter per tahun,” kata Willy,” Kalau sampai di bawah 1 miliar liter secara psikologis sulit memperbaikinya.

Melalui berbagai jurus yang dipraktikkan Willy Sidharta, AQUA mampu merebut kembali pasar yang dulu dicuri dari para pesaingnya. Secara pangsa pasar Grup AQUA (AQUA, VIT dan POLAR) kembali menguasai pangsa pasar lebih dari 60 persen. Pada 1997, berdasarkan catatan CIC yang dipublikasikan pada 1998. AQUA menguasai 42 persen pangsa pasar dan VIT 6 persen. Artinya, terjadi peningkatan sebesar 12 persen.

AQUA juga membangun pabrik baru di Subang pada 1997 untuk melayani wilayah Jawa Barat bagian Selatan dan Timur.

Strategi pemasaran ke luar negeri juga diubah. Sebelumnya, AQUA menerobos pasar Singapura, Malaysia, Brunei, Filipina, Vietnam, Kamboja, Hong Kong dan Australia. Namun, pasar mancanegara ini rupanya tak selamanya bisa dipertahankan. Apalagi, belakangan industri AMDK lokal di negara-negara tersebut mulai berkembang dan menggerogoti pasar.Maka strategi pun diubah dengan mengurangi ekspor langsung, yang biayanya tergolong tinggi. Sebaliknya, pola kemitraan diterapkan. Dengan pengusaha Filipina dijalin kerjasama lisensi, sementara Brunei diterobos lewat kemitraan dengan pengusaha lokal. Melalui anak perusahaannya IBIC Sdn. Bhd yang memproduksi AMDK bermerek Sehat, Grup AQUA sempat menguasai 60 persen pangsa pasar AMDK di Brunei Darussalam. Sedangkan ekspor langsung hanya dipertahankan ke Singapura yang menguasai pangsa pasar hingga 60 persen.

Alhasil, bila selama krisis ekonomi 1998 seluruh industri di Indonesia mengalami kolaps hingga 30 persen maka AQUA hanya mengalami penurunan sebesar 6 persen saja. “Secara finansial, kami bisa survive,” Willy menuturkan.

Kampanye minum air 8 gelas sehari

AQUA dapat pulih kembali dengan cepat pada 1999 yakni naik kembali menjadi 17 persen berkat program edukasi untuk minum air putih. Pada waktu itu AQUA membuat iklan kecil-kecil di halaman depan surat kabar besar seperti Kompas dengan bunyi kalimat yang sangat persuasif yakni “Biasakan! Minum 8 gelas AQUA setiap hari untuk hidup sehat.” Komunikasi iklan yang cerdas dengan biaya yang rendah itu sempat dikagumi oleh pesaing-pesaing AQUA pada waktu itu.

Di televisi AQUA tampil dengan kalimat,” Minumlah air putih 8 gelas sehari agar Anda sehat.”. Spot iklan tersebut tanpa dibarengi verbalisasi AQUA sedikitpun. AQUA hnya ditonjolkan dalam bentuk visualisasi logo diam di akhir spot. Iklan-iklan AQUA di media cetak pun brnada sama. Di antara pesan-pesannya ,”Cegah dehidrasi sebelum terlambat engan banyak minum air putih”, “70 % tubuh kita terdiri dari air, peranan air putih sangat vital maka minumlah air putih 8 gelas sehari”, “Apa yang terjadi pada tubuh Anda bila minum Aqua setiap hari” dan sebagainya. Dengan iklan itu AQUA ingin lebih mempertajam positioning-nya sebagai minuman yang membantu menyehatkan tubuh.

Iklan tematik dibuat menjadi tiga variasi, untuk menunjukkan bahwa AQUA cocok untuk segala golongan usia dan jenis kelamin, baik pria dewasa, wanita dan anak-anak. Misalnya, model iklan dewasa dengan pose menarik dan kulit putih, ingin menunjukkan, hasil minum AQUA tercermin dari kulit yang putih dan indah itu. Model iklan pria dewasa yang kekar, dimaksudkan bahwa AQUA cocok untuk pembentukan stamina dan kesehatan. Demikian juga untuk anak-anak.

Iklan itu dikerjakan perusahaan periklanan Grey Indonesia. Sementara, JWT-Adforce terutama menggarap promosi below the line. AQUA tampil dalam 18 variasi iklan cetak. Media yang dipilih Kompas (18 kali pasang) dan Nova (8 kali). JWT-Adforce melengkapi dengan 10 versi iklan radio. Di Jakarta, memakai radio Female dan hard Rock dan kemudian juga menyebarkan secara nasional melalui radio network. Sedangkan paket iklanm Grey Indonesia diiklankan di Tempo. Ayah Bunda serta Ibu dan Anak. Grey Indonesia juga melengkapinya dengan tig aversi iklan radio, yakni versi anak sehat, pedagang asongan dan hujan. Ketiganya ditayangkan di radio Female, Sonora dan Trijaya FM.

Strategi komunikasi tersebut merupakan kelanjutan dari paket-paket periklan sebelumnya. Selam 6 bulan, Juni – Desember 1999, AQUA melakukan kampanye pembuka dengan komunikasi yang yakni mengedukasi konsumen mengenai kualifikasi AQUA. Pada tahapan promosi lebih menjelaskan apa sebenarnya AQUA : misalnya asal mata air, proses pengolahan dan teknologi higienisasi yang dipakai. Singkatnya saat iklan AQUA hanya bercerita tentang keunggulan-keunggulan AQUA.

AQUA memperlihatkan dominasinya dengan iklan-iklan yang cerdas dan berdominasi panjang dengan kata-kata kunci seperti “sehat dan kesegaran” atau “ mata air pegunungan dengan mineral seimbang.” Itulah kata-kata kunci iklan yang secara tak langsung ingin mengajak masyarakat mengonsumsi AQUA.

Disamping itu juga melakukan strategi customer bonding dengan membentuk Club Weekend AQUA (CWA) dengan menggandeng Radio Female. Selain disiarkan secara on air di 100,2 FM dan M97FM juga digelar kegiatan oof air rutin setiap akhir pecan di awal bulan. Program itu dimaksudkan untuk membidik ibu rumah tangga, anak-anak dan kalangan professional. Alasannya, orang yangv tinggal di Jabotabek sangat sibuk dan melupakan hidup sehat.

Kegiatan CWA dimulai Maret 2000. Bentuknya antara lain Tour Keramik (Maret), Tour de Bandung (April), Arung Jeram (Mei), Tour Jawa Bali (Juni), Summer Camp (Agustus), Hestr Basuki (September), Tur Lido (Oktober) dan Tour Banten-Anyer-Carita.

Tour de Bandung, misalnya, mengunjungi Planetarium Bosscha di Lembang, melihat alat musik angklung dan belajar memainkannya bersama-sama. Selain itu, mencoba benda-benda unik untuk membuktikan hukum fisika seperti cermin hantu atau bola kristal beraliran listrik.

Awalnya memang sulit mengajak orang bergabung dengan CWA. Tetapi setelah dilakukan promosi peminatnya mulai melonjak. Peserta dibatasi hanya 10 keluarga atau sekitar 40 orang untuk acara yang berlangsung dua hari yakni Sabtu dan Minggu. Adapun yang sehari peserta dapat mencapai 100 orang.

Data SRI AC Nielsen menyebutkan belanja iklan AQUA Januari-Juni 2000 mencapai Rp 13 miliar. Rinciannya, untuk iklan TV komerrsial mencapai Rp 7,6 miliar, iklan surat kabar Rp 3,6 miliar dan iklan majalah Rp 1,67 miliar. Angka tersebut belum termasuk anggaran iklan di 50 stasiun radio di Tanah Air. Tahun 1999 pengeluaran iklan AQUA lebih kecil lagi yakni hanya Rp 4,6 miliar yang belum termasuk promosi di media luar ruang. ***

PILIHAN ALIANSI STRATEGIS

Setelah Tirto Utomo tutup usia, Willy Sidharta mengusulkan tiga pilihan bagi masa depan perusahaan. Pertama, berkembang dengan kekuatan sendiri. Kedua, mencari mitra pasif. Ketiga, menjalin aliansi strategis. Pilihan akhirnya jatuh pada yang terakhir. Apa saja konsekuensi dari pilihan tersebut ?

Ketika Tirto Utomo pendiri AQUA meninggal mendadak pada Maret 1994, manajemen dalam kondisi panik. Namun, ada satu hal yang diusulkan manajemen agar pihak keluarga tidak masuk secara pribadi tetapi disarankan untuk membuat holding keluarga untuk menggantikan Tirto Utomo sebagai pemegang saham keluarga sehingga dengan demikian dapat dihindarkan konflik pribadi antar pemegang saham.

Willy mengusulkan agar para pewaris Tirto Utomo membentuk sebuah perusahaan untuk menjadi wadah mereka sebagai pemegang saham di semua perusahaan kelompok AQUA yang pada waktu itu terdiri dari 16 perusahaan produsen air minum dalam kemasan dan 2 buah perusahaan yang menangani distribusi. Dibentuklah kemudian PT Tirta Investama atau lazim disebut TIV sebagai family holding. Hanya PT Tirta Sibayakindo yang tidak masuk di dalamnya.


Tabel 3. Anak perusahaan PT AQUA Golden Mississippi pada 1994

BIDANG USAHA NAMA PERUSAHAAN

Perdagangan / Distribusi PT Wirabuana Agung
PT Wirabuana Intrent

Air Minum Dalam Kemasan PT Aqua Golden Mississippi
PT Pranida Mulia Utama
PT Tirta Dewata Semesta
PT Tirta Jayamas Unggul
PT Tirta Sibayakindo
PT Tirta Sumber Menara Lestari
PT Tirta Sulut Klabatindo
PT Varia Industri Tirta
IBIC Sdn. Bhd (Brunei)
Filipinas Water Bottling Co. (Filipina)
PT Tirta Babakanpari
PT Tirta Singgalang Minang
PT Tirta Cisantana
PT Tirta Laju Priangan
PT Tirta Mangli
PT Tirta Manaranus


Gagasan itu muncul secara spontan dibenak Willy karena kekhawatiran akan terpecah belahnya AQUA bila para anggota keluarga pewaris masuk sebagai pribadi-pribadi di semua perusahaan kelompok AQUA. Dengan adanya family holding company maka apabila terjadi ketidaksepakatan atau pertikaian, tidak akan mengganggu langsung operasi perusahaan. Gagasan tersebut pada waktu itu didukung pula manajemen AQUA yang lain pada waktu itu.

Maka dibentuklah PT Tirta Investama sebagai “family holding company” untuk menggantikan fungsi Tirto Utomo sebagai pemegang saham di semua perusahaan kelompok AQUA. Keluarga menunjuk beberapa anggota keluarga sebagai pucuk pimpinan perusahaan tersebut.

Waktu berjalan terus dan dalam kurun waktu dua tahun setelah ditinggal Tirto Utomo pangsa pasar AQUA terus menurun. Kondisi itu berjalan pelan tetapi pasti karena pertumbuhan penjualan AQUA selalu lebih rendah dari pertumbuhan pasar. Sementara itu, para pesaing AQUA karena sama sekali tidak mengalami perlawanan yang serius akhirnya menggerogoti pasar AQUA.

Pada tahun 1996, Willy mengumpulkan data dari berbagai sumber, baik dari dalam maupun luar negeri. Data tersebut termasuk pertumbuhan pasar, besarnya pasar dan proyeksi kedepan. Meskipun tidak terlalu tepat, tetapi dari pengalamannya di AQUA selama lebih dari 20 tahun, Willy punya perasaan bahwa data tersebut masih dapat dimanfaatkan dan diandalkan.

Ia menyiapkan berbagai analisa dan juga sebuah presentasi besar mengenai kondisi AQUA sekaligus proposal mengenai masa depan AQUA.Willy segera mengundang semua manajemen AQUA dan pemegang saham.

Pesaing-pesaing kuat yang umumnya perusahaan multinasional digambarkan Willy segera hadir ke Indonesia bagaikan pasukan yang menyerang dengan melakukan terjun payung.

Hal pokok yang didiskusikan tidak lain adalah pilihan hendak kemana AQUA di masa depan. Setidaknya Willy sudah menyiapkan 3 pilihan :

Pertama : berkembang dengan kekuatan sendiri dengan konsekuensi AQUA akan menghadapi pesaing lokal dan pendatang baru dengan kekuatan sendiri pula. Yang menjadi pertanyaan, sanggupkah AQUA dengan segala kekuatan dan kelemahan berupa masalah internal menghadapinya?

Kedua : mencari mitra pasif atau sleeping partner. Kondisi itu dimungkinkan bila AQUA hanya memerlukan dana untuk menunjang ekspansinya ke depan.

Ketiga : menjalin aliansi strategis dengan mitra yang cukup kuat di bidang yang sama.

Willy menyarankan alternatif ketiga, karena AQUA memang memerlukan mitra strategis untuk meningkatkan keunggulan bersaing terutama menghadapi para pesaing asing yang hendak masuk.

Pada waktu itu Willy sudah mendapat informasi bahwa Nestle dan Danone akan masuk ke Indonesia. Sedangkan, Coca Cola sudah meluncurkan produknya di bawah bendera merek Bonaqa. Meskipun merek yang disebut terakhir itu akhirnya mengalami kegagalan di pasar.

Alasan lain yang disampaikan Willy dalam presentasinya adalah kemungkinan percepatan pertumbuhan yang lebih tinggi apabila AQUA menjalin kemitraan strategis dengan mitra yang kuat dan unggul.

Dengan demikian meskipun pihak keluarga nanti tidak lagi memiliki 100 persen saham perusahaan tetapi nilainya masih lebih besar dibandingkan dengan memiliki 100 persen saham dengan pertumbuhan yang lambat.

Kebetulan pada waktu itu Willy memiliki contoh yang sangat relevan, yakni kisah seorang pemilik pabrik pembotolan minuman ringan di Kalifornia, Amerika Serikat, yang setelah aliansi strategis hanya tinggal memiliki 7,5 persen saham saja namun nilainya masih lebih tinggi dibandingkan ketika ia masih memiliki 100 persen karena pertumbuhan perusahaan yang lebih cepat serta kesehatan keuangan yang lebih prima karena perusahaan dikelola oleh manajemen yang baik.

Perlu pula diingat bahwa sebagai perusahaan keluarga, banyak faktor politik dan konflik yang akan mewarnai jalannya perusahaan yang sedikit atau banyak akan mempengaruhi kinerja perusahaan.

Hal ini terutama karena Tirto Utomo belum sempat menentukan putra mahkota yang akan menggantikannya, sehingga sepeninggalnya banyak anggota keluarga langsung maupun tak langsung ikut mewarnai jalannya perusahaan.

Konflik atau unsur politik dalam manajemen perusahaan keluarga dapat dihindari apabila sang pendiri menentukan atau mengangkat salah satu anggota keluarga atau profesional untuk memimpin perusahaan. Salah satu contoh yang baik adalah Kelompok Rodamas di mana sang pendiri telah menentukan salah satu anaknya untuk memimpin perusahaan sehingga bisa dihindarkan konflik dalam manajemen perusahaan. Oleh karena itu, perusahaan dapat berjalan dengan baik dan tenang.

Setelah berdiskusi selama tiga setengah jam, pada akhirnya pihak keluarga setuju untuk menggali lebih dalam pilihan alternatif ketiga, yaitu menjalin aliansi strategis dengan perusahaan multinasional yang menjadi pemimpin pasar dunia di bidang air minum dalam kemasan. Ibu Lisa Tirto Utomo ketika dikonfirmasi soal ini membenarkan langkah yang ditempuh Willy Sidharta. “ Pak Tirto Utomo pun akan mengambil langkah serupa bila beliau masih hidup.”

Untuk itu disepakati untuk membentuk tim yang melibatkan pihak keluarga Tirto Utomo yang akan mencari mitra strategis dan menangani aliansi atau kolaborasi tersebut. Dari pihak keluarga Tirto Utomo antara lain diwakili oleh Gideon Sulistio.

Pada waktu itu ada tiga calon mitra yang ada dalam daftar tim yaitu Coca Cola Amatil (salah satu anak perusahaan Coca-Cola yang berpusat di Australia), Nestle dan Danone.

Setelah melakukan beberapa kali pertemuan akhirnya Coca Cola dikeluarkan dari daftar dengan alasan bahwa bisnis inti Coca Cola kurang sesuai dengan bisnis AQUA, sehingga dianggap tidak akan memberikan nilai tambah bagi AQUA.

Tinggal dua calon yang tersisa yakni Nestle yang merupakan perusahaan AMDK terbesar di dunia dengan merek unggulan Vittel dan Perrier (Eropa) serta Arrowhead (AS). Satu lagi adalah Danone memiliki divisi AMDK dan pada waktu itu merupakan pemain kedua terbesar setelah Nestle, dengan merek unggulan Evian dan Volvic di Eropa.

Di atas kertas, sebenarnya Nestle lebih tepat sebagai calon mitra AQUA karena Nestle memiliki Arrowhead dan beberapa perusahaan AMDK lain di Amerika dengan bisnis inti di kemasan botol 5 gallon yang merupakan bisnis inti AQUA, karena sejak awal AQUA sudah sangat mantap dalam bisnis kemasan botol 5 gallon yang merupakan lebih dari 70 persen bisnisnya (dalam volume).

Namun, ada faktor lain yang sangat menentukan dalam pemilihan mitra strategis tersebut yaitu budaya perusahaan. Karena pada dasarnya pihak manajemen maupun pihak keluarga tidak menginginkan terjadinya kejutan budaya yang dapat mempengaruhi kinerja perusahaan. Pertimbangan lain adalah kesiapan para karyawan dalam menghadapi perubahan, meskipun untuk hal itu Willy sudah memikirkan juga.

Untuk menentukan mitra yang tepat, Willy Sidharta ditunjuk peserta rapat untuk melakukan semacam due diligence atau eksplorasi ke jantung kedua perusahaan tersebut, bersama dengan salah satu wakil keluarga dan satu anggota manajemen lain (siapa saja mereka?).

Due diligence yang dimaksud di sini bukan dari sisi keuangan atau kinerja perusahaan, tetapi lebih untuk melihat dari sisi kemampuan mereka dari segi bisnis dan industri dan lebih penting lagi melihat budaya perusahaan maupun gaya manajemen mereka.

Maka berangkatlah mereka bertiga ke Paris, Perancis tempat Nestle maupun Danone berkantor pusat. Pada waktu itu untuk Nestle, diwakili oleh divisi AMDK milik mereka yaitu Perrier Vittel.

Willy sendiri sudah sangat familiar dengan Vittel karena sejak tahun 1988 ketika AQUA mengakuisisi VIT (PT Varia Industri Tirta) yang menjalin kerjasama dengan Vittel. Di sana Willy memiliki akses langsung dengan Vittel dan boleh dikatakan setiap tahun sekali Willy datang ke Paris untuk melakukan pertemuan teknis dengan pihak Vittel. Di samping itu pihak Vittel secara berkala juga datang ke Indonesia untuk mengaudit VIT karena semua produk VIT mencantumkan merek Vittel.

Bahkan, almarhum Tirto Utomo juga pernah berkunjung ke Vittel bersama Willy Sidharta, Ibu Lisa Utomo dan Meutia, salah satu putri Tirto Utomo. Di Paris rombongan disambut langsung oleh Chairman Vittel, Guy de la Motte Boulomie. Pada waktu itu Vittel belum diakuisisi Nestle, yang kini menjadi perusahaan AMDK nomor satudi dunia.

Mr. Guy de la Motte Boulomie pada bulan April 1989 pernah berkunjung ke Indonesia untuk melakukan pengukuhan kerjasama yang lebih erat antara Vittel dan AQUA.

Setelah sepakat untuk memilih satu di antara dua pilihan tersebut maka dilakukan kunjungan ke manajemen pusat mereka. Sekitar November 1996, Willy dan rombongan mengunjungi fasilitas pabrik Vittel di Perancis yang kini telah dimiliki Nestle. Perbincangan dengan mereka sangat penting karena dari perbincangan itu AQUA dapat melihat sisi yang sangat penting yakni sisi budaya perusahaan dan budaya manajemennya.

Setelah bertemu dengan Vittel dan Nestle, Willy beserta rombongan bertemu dengan manajemen Danone. Di sana Willy melihat dari dekat fasilitas yang dimiliki Evian.

Setelah melakukan kunjungan ke Paris, Perancis dan melakukan perbicaraan dengan seksama dengan kedua belah pihak maka akhirnya tim berkesimpulan untuk cenderung menjalin aliansi dengan Danone.

Alasan memilih Danone sebenarnya hanya satu saja yakni Danone memiliki budaya perusahaan yang lebih mirip dengan AQUA. Mengapa? Karena pada waktu itu Danone masih merupakan perusahaan sekalipun mereka sudah menjadi perusahaan publik. Jadi budanya Danone sangat mirip dengan AQUA yang masih terdapat hubungan perorangan atau kekeluargaan yang kuat.

Sedangkan di Nestle, tim menjumpai bahwa perusahaan itu sudah menerapkan manajemen multinasional yang kental dan 100 persen lebih mengandalkan pada kalangan professional dan expertise masing-masing. “Kita memilih Danone hanya satu hal yakni budaya perusahaan yang cocok dengan budaya kita sehingga tidak menimbulkan cultural shock,” ungkap Wily Sidharta.

Setelah memutuskan hal itu kemudian Willy menyiapkan proses untuk menjalin aliansi. Mulai dari bagaimana bentuk aliansi, jumlah saham yang hendak ditawarkan ternyata memerlukan waktu yang panjang karena akhirnya waktu bergulir hingga ke tahun 1997. Ternyata Agustus 1997 Indonesia mulai terkena dampak krisis moneter yang berawal dari Thailand. Akibatnya terjadi perubahan di sana-sini sehingga akhirnya keputusan baru bisa diambil September 1998. Ketika itu Danone akhirnya mengambil alih 40 persen saham AQUA yang dimiliki induk perusahaan yakni PT Tirta Investama. ***

DITINGGAL SANG PENDIRI

Meninggalnya Tirto Utomo secara mendadak sempat membuat biduk kepemimpinan AQUA mengalami goncangan selama 2 tahun. Willy Sidharta pun dituntut menjadi pemegang tongkat estafet berikutnya.


Tahun 1994, Piala Thomas dan Piala Uber akan diselenggarakan di Indonesia. Tirto Utomo pun ditunjuk menjadi Ketua Panitia Penyelenggara.

Awalnya Tirto Utomo menjadi pengurus PBSI (Persatuan Bulutangkis Seluruh Indonesia) pada waktu organisasi itu masih dipimpin Ferry Sonneville pada 1980. Jabatannya sebagai Ketua Bidang Dana. Seperti sering diceritakan Tirto Utomo sendiri persentuhannya dengan olah raga bulu tangkis terjadi ketika ia menjadi wakil Pertamina di London pada masa keemasan Rudy Hartono dan kawan-kawan di ajang All England. Ketika Tirto menjadi direktur anak perusahaan Pertamina, Far East Oil, tugasnya yang sering bolak balik ke Jakarta-Tokyo membuatnya ikut pula mendukung tim Piala Thomas dan Tim Piala Uber sewaktu tampil di negeri Sakura itu pada 1970-an.

Semasa kepemimpinan Try Sutrisno, Tirto Utomo tetap aktif di kepengurusan harian PBSI dari bidang dana menjadi bendahara dan selanjutnya bidang litbang. Dia juga membantu PBSI melalui pendirian Pusdiklat AQUA yang dibiayai perusahaannya di empat lokasi yakni Surabaya, Lawang, Bali dan Timtim.

Sebenarnya pada 1993 Tirto Utomo sudah bertekad tidak aktif di kepengurusan harian.”Sudah cukuplah, saya berterima kasih dipercaya duduk sebagai pengurus selama 13 tahun di PBSI. Saya ini sudah tua,” katanya seperti dikutip Harian Kompas. Namun, Tirto tidak bisa menolak ketika tim formatur Musyawarah Nasional PBSI di Palembang pada bulan November 1993 memintanya duduk kembali sebagai Ketua Bidang Luar Negeri.

Posisi baru tersebut tugasnya lebih berat dibandingkan ketika masih di bagian dana, bendahara dan litbang. Jika sebelumnya Tirto Utomo bisa sekadar ikut rapat saja kini ia harus bertandang ke luar negeri untuk mengurusi berbagai hal. Tugas baru tersebut membuat tanggung jawab Tirto Utomo semakin berat karena Indonesia ditunjuk menjadi tuan rumah putaran final Piala Thomas dan Piala Uber dan ia ditetapkan sebagai ketua penyelenggara.

Sejak awal 1994 Tirto harus memikirkan berbagai hal agar semua sukses dalam arti penyelenggaraan berlangsung mulus. Maka ia amat gembira ketika penyelenggaraan kejuaran itu memperoleh sponsor dari PT Unilever Indonesia. ”Kalau perusahaan multinasional mau jadi sponsor itu artinya kejuaran Piala Thomas dan Piala Uber punya arti penting. Mereka tidak akan sembarang keluar duit,” ujarnya kepada Kompas sewaktu penandatangan kontrak sponsor di Jakarta awal Maret 1994.”Di masa mendatang perusahaan besar lainnya juga pasti mau menjadi sponsor. Ini bisa menjadi momen penting,”

Kesibukan Tirto makin meningkat, disamping menangani AQUA yang sudah mulai digerogoti pangsa pasarnya oleh para pesaingnya yang jumlahnya semakin banyak dan beberapa sangat agresif, tugasnya sebagai Ketua Panitia Penyelenggara Thomas dan Uber Cup sangat menyita waktu, tenaga dan pikirannya.

Malam itu, tanggal 15 Maret 2004, kebetulan hari itu bertepatan dengan Hari Raya Idul Fitri, karena di rumah para pembantu sedang pulang kampung semuanya – Tirto Utomo beserta keluarga makan malam bersama di sebuah restoran di kawasan Pondok Indah. Semua berlangsung dengan baik dan tidak ada yang merasa atau mengira bahwa itu adalah makan malam bersama terakhir bersama Tirto Utomo.

Kepergian almarhum, menurut penuturan istrinya Ny. Lisa Utomo terjadi tidak lama setelah tengah malam. Saat itu, Tirto yang baru terbangun dari tidurnya mengeluh sakit kepala dan batuk-batuk.” Ik agak pusing. Tolong ambilkan air,” katanya dalam bahasa campuran Belanda dan Indonesia kepada istri yang dinikahinya sejak tahun 1957 itu. Tirto sendiri menunggu sambil duduk di ranjang kamar depan rumah mereka di Jalan Haji Ipin No.2 Jakarta Selatan.

Setelah minum, Tirto berbaring dan itulah tidur abadinya. Sarjana Hukum Lulusan FH-UI tahun 1959 itu meninggal dunia sekitar 00.30 WIB ketika hari sudah berganti menjadi Rabu, 16 Maret 1994 dalam usia 64 tahun lebih sepekan. Tirto Utomo wafat tanpa meninggalkan pesan sama sekali.

Menurut Janto, anak ketiga Tirto Utomo yang waktu menjabat sebagai Direktur Pemasaran PT AQUA Golden Mississippi, ayahnya pada hari Selasa itu berbicara cukup panjang lebar dengannya. Walaupun tinggal di Jalan Galuh, Kebayoran Baru, setiap akhir pekan keluarga Tirto Utomo berkumpul di rumah yang terletak di kawasan Pondok Labu. Rumah itu dikelilingi taman rindang dengan luas ribuan meter persegi. Anak pertamanya Milena waktu itu berusia 35 tahun dan menjalankan bisnis perkayuan di Jambi. Anak keduanya Meutia (32) mengelola jaringan restoran milik Tirto Utomo. Sementara, Yanto (28) selain di AQUA juga magang di Wirabuana Agung yang mengelola VIT, second brand di bisnis AMDK sedangkan anak bungsunya Teddy (19) masih duduk di bangku SMA.

Hingga saat ajal menjemput, AQUA, perusahaan yang diawali dengan keuletan itu mampu melebarkan sayap menjadi 15 pabrik yang tersebar dari Jakarta hingga ke kawasan Barat dan Timur Indonesia. Malahan beroperasinya pabrik di kota kelahiran Wonosobo yang akan diresmikan pada Senin, 21 Maret 1994 tak sempat disaksikannya karena ia telah dipanggil ke hadirat Illahi pada Rabu dini hari tanggal 16 Maret 1994.

“Ini mengejutkan bagi kami semua, karena Pak Tirto bukan sekadar ayah bagi keempat anaknya,tetapi juga bagi kami 4000 karyawan yang hidup dari karyanya,” ujar Willy Sidharta selaku Presiden Direktur PT AQUA Golden Mississippi di rumah duka Jalan Haji Ipin No. 2, Karang Tengah I/2, Pondok Labu, Jakarta Selatan.

Jenazah Tirto Utomo dimakamkan di pemakaman keluarga Jelegong, Wonosobo pada hari Jum’at , 18 Maret 1994.

Di rumah duka hadir Ketua Umum PB PBSI yang juga Wakasad Letjen Soerjadi bersama sejumlah pengurus dan mantan pengurus PBSI, mantan Menlu Mochtar Kusumaatmadja serta mantan Ketua Umum PSSI Kardono. Dari kalangan perminyakan, Preskom Caltex Harun Al Rasjid dan sejumlah pejabat Pertamina tempat bekerja Tirto Utomo sampai tahun 1978. Sedangkan dari kalangan mantan pemain buku tangkis tampak Liem Swie King, Hadibowo, Lius Pongoh dan Eddy Jusuf.

Bagi permain bulu tangkis, Tirto Utomo dikenal suka mentraktir terutama kalau di luar negeri atau di restoran OASIS yang dimilikinya di Jakarta. Tetapi menurut penuturan Ibu Lisa Tirto Utomo atau Ibu Kienke, suaminya tidaklah seroyal itu. “Suami saya mentraktir bila para atlet sudah menunjukkan prestasi seperti pada atlet Icuk Sugiarto maupun Liem Swie King,” ujarnya.

Kini, sepeninggal Tirto maka tanggung jawab AQUA sepenuhnya ada ditangan Willy Sidharta karena Tirto Utomo pada waktu meninggal belum sempat menunjuk pihak keluarga untuk menjadi penggantinya.

Bagaimana pun Tirto Utomo memang seorang pionir. Bayangkan ketika Indonesia baru mengenal sejumlah minuman ringan dengan berbagai rasa, ia malah mengenalkan air mineral sebagai minuman segar yang harganya lebih mahal dari satu liter bensin.

Bahkan, Tirto Utomo membuktikan bahwa usaha rintisannya bukan lagi jago kandang sekalipun pendapatan usahanya tidak tergolong kelas wahid di pelataran bisnis nasional. Di tahun 1991, misalnya, AQUA terpilih sebagai minuman resmi hari kemerdekaan Negara pulau itu sekaligus minuman untuk festival Swing Singapore 1991.

Sementara itu, di seluruh penjuru tanah air merek dagang AQUA begitu dominan sehingga kemudian menjadi merek generik. Tidak mengherankan bila konsumen menyebut setiap jenis minuman air mineral dengan sebutan AQUA. Pantaslah bila Tito Utomo disebut sebagai Bapak AQUA.***

PERINTISAN PROGRAM RAMAH LINGKUNGAN

Salah satu prestasi besar Tirto Utomo dan Willy Sidharta adalah kepeloporannya dalam menjadikan perusahaan AQUA ramah lingkungan di Indonesia. Apa dan bagaimana program PEDULI AQUA itu sebenarnya?


Industri Air Minum Dalam Kemasan (AMDK) telah tumbuh bak cendawan di musim hujan. Pada 1993 tak kurang dari 142 merek telah disetujui Departemen Kesehatan 67 di antaranya telah memasuki pasar. Sementara 60 % produsen berada di Jakarta.

AQUA setiap bulan mengimpor polyethylene therephtalate (PET) sebanyak 300 ton, untuk bahan baku pembuatan kemasan botol. Jika diubah menjadi botol kira-kira mencapai 20 kontainer. Bahkan, pada 1997 produksi PET AQUA sudah melonjak menjadi 500 ton per bulan. Secara nasional produksi PET sekitar 500 ton per bulan. Malahan diperkirakan jumlahnya sekitar 2000 ton per bulan. Itu berarti limbah botol plastik akan bertumpuk dan perlu satu tindakan nyata untuk menguranginya. Pertanyaannya akan dibawa kemana limbah plastik industri tersebut?

Sadar bahwa sebagai produsen air minum kemasan ikut memberi andil cukup banyak terhadap penumpukan limbah plastik maka AQUA mencanangkan Program Peduli (Pengembangan Daur Ulang Limbah Indonesia) pada 1 Februari 1993. Besarnya uang yang dibebankan kepada konsumen adalah Rp 10 dan Rp 5.” Semua ini kami lakukan karena kami merasa sebagai poluter plastik di Indonesia,’ demikian dikemukakan Tirto Utomo, pendiri AQUA ketika itu.

Inti dari program PEDULI AQUA adalah memberikan nilai ekonomis pada limbah PET.

Di industri AMDK dikenal lima jenis plastik . Pertama, Polypropilen ( PP) yang umumnya digunakan sebagai bahan baku pembuatan kemasan gelas plastik atau cup ukuran 220/240 ml. Kedua, Polyetilen (PE) digunakan sebagai bahan baku tutup botol atau krat pengangkut botol. Ketiga, Poly Carbonate (PC) digunakan sebagai bahan baku kemasan botol plastik ukuran 5 galon (19 liter). Keempat, Polyetilen Terephtalate (PET) sebagai bahan baku botol AQUA 500 ml, 600 ml dan 1500 ml. Kelima, Poly Vinyl Chloride (PVC) yang digunakan untuk pembuatan shrink label / shrink seal.

Perkembangan PET kemudian menggantikan kemasan bahan lain (seperti PVC,PP,PE) karena secara teknis lebih unggul. Variasi kegunaannya juga meningkat seperti dalam bentuk PET Stretch Blow, PET Film, PET Sheet dan PET Injection.

Adapun produsen PET di Indonesia di antaranya PT Petnesia Resindo, PT Polypet, PT Mitsubishi Chemical Indonesia, PT SK Keris, PT Resin dan PT Indorama Synthetics.

Daur ulang PP, PE, PC selama periode sebelumnya sudah berjalan baik karena kebutuhan tinggi dan prosesnya mudah. Sementara dalam daur ulang PET tidak berjalan mulus karena proses sulit, proses mahal dan kebutuhan belum ada. Padahal, konsumsi PET Resin di industri AMDK terus meningkat. Pada 1997 tingkat konsumsi mencapai 15.000 ton per tahun.

Uang peduli sebesar Rp 10 itu dibebankan pada penjualan AQUA ukuran 1500 ml, sedangkan kemasan ukuran 500 ml dan 625 ml dikenakan beban Rp 5. Sementara dana yang terkumpul dari uang peduli ini nantinya akan dipakai untuk membeli botol-botol AQUA kosong yang telah dikumpulkan kalangan pemulung dan pelapak dengan harga dua kali lipat.

Setelah habis isinya masyarakat diharapkan tidak segera membuang botol bekas itu. Sebab. AQUA akan membeli kembali botol tersebut dengan harga Rp 20 untuk kemasan 1500 ml dan Rp 10 untuk kemasan 625 ml dan 500 ml. Artinya, AQUA akan membeli setiap kilogram botol itu sebesar Rp 550.

Botol-botol tersebut disortir, dibersihkan kemudian dihancurkan menjadi lembaran kecil yang disebut flake PET / polyethylene terephtalate yang kemudian diolah menjadi produk baru.

Ternyata tidaklah mudah menerapkan program itu. AQUA nyaris gagal melakukannya. Akhirnya dengan bantuan para pemulung pada 1994 program itu mulai berjalan lancar. Para pemulung menyerahkan ke AQUA dengan tarif berlaku di kalangan pemulung yakni Rp 550 per kilogram. Hasil daur ulang mula-mula dimanfaatkan perusahaan tali palstik di Bogor, kemudian perusahaan tekstil dan kemudian boneka.

Apa keuntungan yang diperoleh AQUA dari bisnis daur ulang itu? Dilihat dari sisi bisnis murni mungkin tidak ada. Harga botol plastik bekas Rp 550/kg, biaya membersihkan plus giling Rp 350/kg sementara harga jual flake PET-nya cuma Rp 770/kg. “Tapi, ya kami tak bisa menghitungnya begitu saja,” ujar Willy. Aktivitas itu dilakukan demi kesinambungan bisnis AQUA.”Kami sangat sadar bahwa bisnis kami sangat tergantung pada alam,” tambahnya.

Menjaga alam merupakan bagian dari tanggung jawab AQUA. Kepeduliannya pada lingkungan bermula jauh sebelum menggelar program daur ulang. Yakni saat memutuskan menggunakan air sumber sebagai bahan baku, menggantikan sumur bor.

Selain melakukan kegiatan peduli lingkungan dengan caranya sendiri. AQUA juga melakukannya dengan Dana Mitra Lingkungan (DML) yang ditunjuk untuk mengelola sisa dana Program Peduli AQUA (sekitar 60 persen dari anggaran). Jumlahnya lumayan. Dalam tiga tahun (1995-1996) AQUA menyerahkan Rp 1,55 miliar --- berturut-turut Rp 200 juta, Rp 500 juta dan Rp 750 juta. Dana itu digunakan untuk biaya konservasi lingkungan. Dana terbesar DML berasal dari AQUA.

DML adalah lembaga yang bertujuan untuk menjembatani kalangan bisnis dengan Lembaga Swadaya Masyarakat (LSM). Tugasnya menggalang dana untuk membiayai sejumlah kegiatan lingkungan yang dilakukan LSM di Indonesia.

Sejak didirikan tahun 1983, DML menerima sumbangan dari 300 pendana--- pribadi maupun perusahaan, yang disalurkan melalui 160 program bernilai sekitar Rp 1,5 miliar. Misalnya, untuk pelestarian daerah Walacea. DML menyumbang Rp 100 juta. Walhi memperoleh bantuan rutin Rp 2,5 juta per bulan. DML juga memberikan mesin pencacah plastik pada tahun 1996 sejumlah 8 buah kepada LSM dan perguruan tinggi.

Sukses DML menunjukkan adanya perusahaan yang mau menyumbang untuk kegiatan lingkungan. Menurut Emmy Hafild, Direktur Eksekutif Walhi (Wahana Lingkungan Hidup), perusahaan melakukannya karena tekanan konsumen.Itu sekaligus merupakan marketing gimmick dari perusahaan yang memiliki produk unik dan digemari konsumen yang tingkat kesadaran lingkungannya tinggi.

Persoalannya, apakah perusahaan yang berpromosi menggunakan dalil lingkungan benar-benar sadar lingkungan? Perusahaan yang peduli lingkungan adalah yang mengarahkan agar produknya dapat di daur ulang. Setiap proses dari bahan baku, produksi hingga pengolahan harus diperhatikan.

AQUA melihat bahwa pengambilan air bisa berdampak lingkungan cukup besar maka perusahaan kemudian menanam pohon lebih banyak dan menciptakan hutan dalam radius 10 hektar dari sekitar sumber air yang dipakainya.

Di negara-negara maju, kampanye lingkungan muncul, antara lain karena tuntutan konsumen hijau yang menginginkan produk hijau. Konsumen hijau mengurangi semaksimal mungkin penggunaan produk yang tidak bersahabat dengan lingkungan. Misalnya, mereka menghindari penggunaan kertas berlebihan ---dengan cara melakukan fotokopi bolak-balik ketimbang satu muka. Selain itu, jika mengonsumsi air botolan yang dipilih adalah kemasan botol kaca yang tidak menghasilkan sampah plastik. Mereka juga menggunakan produk daur ulang bukan produk baru.

Di Indonesia kesadaran konsumen semacam itu masih kurang. Aktivitas akrab lingkungan tidak menjadi prioritas. Menurut Willy dampak promosi lingkungan terutam pada penjualan memang tidak bisa secara lengsung dirasakan.”Tapi kiami melihat masa depan. Kami yakin, kelak masalah lingkungan menjadi hal yang penting bagi konsumen,” ujarnya.

Keberhasilan daur ulang PET akan menciptakan kebutuhan limbah PET di masyarakat, membangun mekanisme daur ulang sekaligus membangun jaringan daur ulang.

Adapun kendala yang masih menghambat proses daur ulang antara lain disiplin masyarakat yang masih rendah, belum adanya sistem pengumpulan, terbatasnya penggunaan material daur ulang, fluktuasi harga yang tinggi dan tidak adanya insentif untuk mengumpulkan limbah PET tersebut.

Sedangkan, dampak positif Program Peduli AQUA antara lain menyelesaikan masalah limbah PET, meningkatkan sadar lingkungan masyarat, menambah lapangan kerja (pemulung, pelapak, pekerja),menciptakan usaha baru, dampak ekonomis produk akhir dan menggalang sumber dana untuk pelestarian lingkungan

Selama ini, AQUA sudah memiliki komitmen sebagai perusahaan yang berwawasan lingkungan. Bukti komitmen itu tampak dari tindakan nyata yang sudah dilaksanakan AQUA selama ini :

1.Penggunaan mata air pegunungan pada 1981
2.Penggantian PVC menjadi PET pada 1995
3.Program Pengembangan Daur Ulang Limbah 1992
4. Program Peduli AQUA 1993
5. Kerjasama dengan Dana Mitra Lingkungan (DML)

Tampaknya langkah yang diambil Tirto Utomo dan Willy Sidharta sudah tepat. Dunia internasional makin menuntut agar perusahaan semakin ramah lingkungan. Hal itu sesuai dengan filosofi AQUA yakni “Pelestarian lingkungan untuk kehidupan yang lebih baik.” ***