Tuesday, December 19, 2006

BELAJAR PERUBAHAN DARI DUA PERUSAHAAN TERNAMA DUNIA

Lewat AQUA LEADERS FORUM, Willy Sidharta berupaya memotivasii karyawannya untuk siap berubah. Studi kasus NOKIA dan LEVI’S STRAUSS disampaikannya sebagai model perubahan perusahaan. Berhasilkah Willy?

Pada kesempatan awal memperkenalkan AQUA LEADERS FORUM pada 1998, Willy Sidharta menyampaikan dua buah studi kasus yang berintikan pada perubahan.

Kasusnya menyangkut Nokia dan Levi’s Strauss. Keduanya sengaja ditampilkan untuk mempersiapkan manajemen AQUA dengan perubahan sehubungan dengan rencana aliansi strategis dengan Danone.

Studi Kasus NOKIA

Akar Nokia berasal dari sebuah perusahaan papermill di Finlandia Barat Daya yang didirikan Fredrik Idestam pada tahun 1865. Tak jauh dari tempat itu pada 1898 berdiri perusahaan Finnish Rubber Works Ltd. dan kemudian pada 1912 beroperasi Finnish Cable Works. Pada tahun 1967 ketiga perusahaan tersebut merger membentuk Nokia Corporation. Markas besar Nokia terletak di Keilaniemi, Espoo, Finlandia.

Pada 1970-an Nokia terlibat dalam industri telekomunikasi dengan mengembangkan Nokia DX 200, sebuah digital swith untuk peralatan telepon.

Nokia kemudian memperkuat posisinya pada era 1980-an dalam telekomunikasi dan peralatan elektronika dengan mengakuisisi Mobira, Salora, Televa dan Luxor dari Swedia.

Nokia juga menawarkan computer PC bernama Mikro Mikko tetapi kemudian menjualnya ke International Computer Ltd (ICL) yang kemudian menjadi bagian dari Fujitsu, di bawah pengelolaan Fujitsu-Siemens AG. Nokia kemudian mengembangkan telepon seluler untuk NMT Network, sayangnya, perusahaan mengalami masalah keuangan tahun 1990-an sehingga akhirnya memutuskan berkonsentrasi ke bisnis telepon seluler dan melakukan divestasi di bisnis televise dan komputer PC.

Tahun 1987 Nokia menguasai operasi dan bagian bisnis komponen dari German Standard Elektrik Lorenz begitu pula perusahaan elektronik Perancis Oceanic. Pada tahun itu juga Nokia membeli perusahaan mesin kabel Swiss bernama Maillefer.

Pada akhir 1980-an Nokia menjadi perusahaan teknologi informasi terbesar di Skandinavia dengan mengakuisisi divisi system data milik Ericsson. Kemudian pada 1989 Nokia melakukan ekspansi di industri kabel ke benua Eropa dengan menguasai pabrik kabel Belanda NKF.

Pada tahun 1992 Jorma Ollila, CEO Nokia, menetapkan strategi yang mereka sebut sebagai “an all out strategy dengan melakukan fokus pada bisnis telekomunikasi. Ollila kemudian menetapkan untuk menggenjot produksi telepon seluler GSM. Pada 1994 Nokia masuk ke bursa saham New York.

Nokia memiliki budaya perusahaan yang dikenal sebagai Nokia Way yang didalamnya memasukkan kecepatan dan fleksibilitas dalam pengambilan keputusan dalam sebuah organisasi jaringan yang ramping. Nokia memberikan kesempatan yang sama serta keterbukaan disamping kepemimpinan manajemen dan partisipasi karyawan.

Nokia adalah sebuah kelompok teknologi telepon seluler yang memiliki pemikiran maju dengan mengeluarkan jutaan dolar untuk biaya riset dan pengembangan serta membanggakan produknya sebagai “yang pertama di pasar” dengan aplikasi-aplikasi terbaru.

Meski terletak di Finladia bahasa Inggris menjadi bahasa pengantar di antara para karyawan di perusahaan. Nilai-nilai yang menjadi pegangan Nokia adalah Customer Satisfaction, Respect, Achievement, dan Renewal.

Prestasi Nokia antara lain menjadi pelopor dalam industri telepon mobil. Nokia 6100 menjadi ponsel terkecil di dunia dengan daya tahan baterei paling lama danm tampil sebagai bintang. Sementara itu, Nokia 9000 menjadi telepon seluler pertama yang mampu menjelajah web di Internet.

Langkah sukses Nokia diawali dengan menjual Total GSM System (mobile phone dan infrastructure base station). Nokia pun menjadi satu dari dua besar pemasok GSM based celluler networks. Pada tahun 1997 ia menjadi produsen telepon seluler terbesar kedua di dunia dengan total penjualan bersih 1997 mencapai US$ 9,8 miliar serta menjadi pabrikan di tiga benua di lebih dari 10 negara.

Kelebihan lainnya ponsel Nokia digunakan di lebih dari 30 negara dan teknologi GSM Nokia dipakai oleh 72 operator di lebih dari 36 negara. Sedangkan, Nokia Fixed Network System dipakai di lebih dari 50 negara.

Pusat R&D Nokia terdapat di empat benua serta memiliki 41.000 pegawai di seluruh dunia. Setiap 1 dari 4 pegawai Nokia bekerja di bagian R&D.

Sebagai produsen ponsel Nokia bertarung denga dua raksasa yakni Motorola dan Ericsson. Sementara pemain-pemain lain seperti Samsung, Philips, Siemens dan Panasonic bersusah payah untuk meraih posisi terhormat itu.

Motorola Ericsson Nokia

Penjualan 1997 US$ 29,8 US$ 21,1 US$ 9,84

Persen kenaikan 6,5 % 35 % 34 %

Laba operasi US$ 1,95 US$ 2,37 US$ 1,58

Persen pertumbuhan Datar 75 % 98 %

Dua motor penggerak Nokia adalah telepon seluler dan base station. Keduanya menyumbang 88 persen dari penjualan Nokia. Meningkat dari US$ 2,1 miliar pada tahun 1993 menjadi US$ 8,7 miliar pada 1997.

Kondisi itu membuat investor kemudian ramai-ramai membeli saham Nokia.

Apa yang membuat Nokia sukses? Tidak lain karena Nokia memiliki mimpi. Sehingga ketika pasar telepon seluler meledak Nokia sudah lebih siap dari para pesaingnya.

Visi Jorma Ollila, CEO Nokia Corporation adalah untuk menjadikan Nokia nomor satu dalam penjualan telepon seluler, pertumbuhan dan return on capital employed.Nokia juga pertama dalam teknologi 3G

Jorma Ollila melakukan langkah-langkah jitu sebagai berikut. Pertama, fokus. Pada tahun 1996 Nokia melakukan perampingan bisnis dengan menjual bisnis kabel dan televise berwarna miliknya. Dengan demikian Nokia mampu berkonsentrasi pada bisnis inti yang menjadi kompetensinya. Kedua, memacu inovasi dan kreatifitas melebihi para pesaingnya. Nokia membangun pusat R&D di Finlandia dan membangun jaringan pemasok dari seluruh dunia. Agar pertumbuhan penjualan dan laba pada tingkat 25-30 %, Nokia harus memacu R&D dengan mengeluarkan model baru pada tingkat yang sangat cepat. Kecepatan (speed) menjadi perhatian Nokia sehingga pada waktu itu mampu melempar produk baru ke pasar setiap 35 hari. Ketiga, mengerti kebutuhan pelanggan dengan cara mendengar

Pada musim semi 1996 tim riset khusus berkumpul di Salo, Helsinki dengan tugas untuk mempelajari apa keinginan dan kebutuhan konsumennya (consumer needs and want).Target waktu ditetapkan 20 bulan. Launching dilakukan November 1997 di Beijing, RRC.

Hasilnya berupa Nokia 6100 yang diluncurkan tepat waktu dan menjadi bintang telepon seluler karena terjual hingga 3 juta unit serta digunakan AT&T untuk program promosinya di AS.

Jorma Ollila, CEO Nokia Corporation berpendapat, “Orang cenderung menjadi keenakan dan merasa puas diri sehingga mereka perlu menerjuni sesuatu yang baru yang tidak dimengerti dan perlu dorongan untuk menumbuhkan insting mereka yang terkuat, yang sangat diperlukan mempertahankan kelangsungan hidup.”

Pada tanggal 1 Juli 1998, Ollila mengumpulkan sekitar 40 eksekutifnya, merombak jabatan mereka dan memberi mereka tugas baru untuk memposisikan Nokia menghadapi abad 21 yang akan datang. Removing people from their comfort area bagi Ollila bukan menjadikan orang slip and you die melainkan slip and you grow.

Nokia menjadi merek nomor satu di berbagai pasar di seluruh dunia mengalahkan dominasi Motorola. Produk Nokia sukses di pasar tanpa perlu menggunakan sub brand melainkan lebih berkosentrasi pada corporate brand, memberikan produk individu sebuah merek generik. Pembedanya terletak pada seri nomor dari produk itu, yang bahkan tidak ditampilkan di produk itu sendiri. Jadi kekuatannya terletak pada corporate brand.

Sementara merek lainnya mengalami kegagalan, Nokia meraih disebabkan karena mengandalkan pada teknologi yang mau mengerti pada penggunanya serta melibatkan manfaat emosional pelanggan.

Nokia memiliki banyak karakteristik pribadi bagi mereknya, tetapi para pekerjanya tidak perlu mengingat karakteristik itu. Mereka, sebaliknya, haris selalu mengingat semua impresi yang ada dalam daftar atribut produk yang harus dilakukan pada waktu Anda memikirkan orang yang hendak Anda temui.

Saat fokus pada customer relationship, maka kepribadian Nokia bagaikan sahabat yang dapat dipercaya. Membangun pertemanan dan kepercayaan merupakan jantung dari merek Nokia. Sedangkan dimensi manusia diciptakan melalui kepribadian merek pada strategi positioning merek.

Ketika meletakkan merek di tengah keramaian telepon seluler di pasar maka pesan yang disampaikan harus jelas dengan membawa serta teknologi dan sisi manusiawi pada komunikasinya dengan sangat kuat. Pesan spesifik yang disampaikan dalam tiap iklan dan komunikasi iklan adalah "Only Nokia Human Technolgy enables you to get more out of life."

Dalam kesempatan lain, Nokia menampilkan tag line berbunyi : “We call this human technology". Pesan sebagai “human teknologi” tersebut menumbuhkan kepercayaan yang besar dari pelanggan bahwa Nokia memang sangat memperhatikan pelanggannya.

Sementara itu, apa saja yang dilakukan pesaingnya Motorola?

Pada tahun 1994 ketika Motorola mengklaim menguasai 60 persen pasar seluler AS, sebuah teknologi alternatif sebagai pengganti sistem analog mulai dilirik oleh perusahaan penyedia jasa telepon nirkabel. Teknologi yang di kemudian hari dikenal sebagai teknologi GSM mula-mula dinamakan PCS (Personal Communication System). Teknologi analog meneruskan panggilan telepon melalui gelombang suara. Sinyal dapat terganggu, panggilan seringkali gagal, dan sangat mudah bagi penyusup yang tidak berhak untuk mendengarkan percakapan. Sebaliknya, PCS menerjemahkan panggilan-panggilan menjadi sinyal-sinyal digital --- sehingga gangguan dapat dihilangkan melalui sebuah program --- sementara kode-kode pengaman juga dapat diprogramkan.

Motorola mengabaikan saran dari perusahaan jasa telepon besar yang menjadi pelanggannya. Mereka mengatakan,”Kami membutuhkan digital, kami membutuhkan digital.” Tetapi Motorola malahan mengeluarkan Star-TAC yang berteknologi analog. Para pemasok mengunjungi Shaumburg, kantor pusat Motorola di negara bagian Illinois, AS selama 1993-1994 tetapi Motorola tidak berbuat apa-apa bahkan sampai pada 1996 ketika mereka telah kehilangan kesempatan pertama teknologi digital.

Jadi, Motorola sebenarnya memiliki kemampuan untuk membuat telepon digital serta data ekstensif yang memberikan indikasi bahwa pasar meminta sistem digital.

Tetapi, Motorola melakukan tindakan “tidak rasional” dengan beranggapan bahwa 43 juta pelanggan mereka tidak mungkin melakukan kesalahan dan yang diperlukan pelanggan adalah telepon analog yang lebih baik dan lebih manis bentuknya. Pada intinya Motorola menolak untuk berubah karena merasa pelanggannya sudah cukup besar.

Kesimpulannya pangsa pasar telepon seluler direbut Nokia dan Ericsson karena Motorola sangat terlambat dengan generasi baru telepon seluler dan terpaku pada sistem analog padahal pasar mulai beralih ke sistem digital.

Pesaing bergerak lebih cepat dari Motorola. Ketika Motorola akan meluncurkan telepon seluler yang mampu bekerja pada sistem analog dan digital, tetapi tidak akan siap pada Natal tahun tersebut. Padahal waktu itulah terjadi kebutuhan pasar tertinggi yakni sekitar 40 persen.

Ketika meluncurkan V-series , Motorola sekali lagi mengulangi kesalahan yang dibuat waktu meluncurkan seri Star-TAC. Motorola menjual terlalu mahal yakni US$ 500 dibandingkan rata-rata pesaing US$ 150-US$ 200. Motorola melakukan kesalahan dalam pricing strategy. Mereka salah menilai “price to value” seharusnya mereka melakukan “benchmark”.terlebih dahulu.

Motorola perlu strategi untuk mengembangkan bisnis infrastruktur karena bisnis akhir itu sangat tergantung pada infrastruktur. Sebab itulah yang mengatur panggilan seluler.

Di masa depan jaringan seluler akan menggunakan fast routers yang akan mengurangi kesenjangan antara Motorola dan pesaingnya. Tetapi sekali lagi Motorola ketinggalan dari Nortel yang mengambil alih Bay Networks, perusahaan spesialis high capacity routers. Sekali lagi kecepatan sangat penting.

Pelajaran yang dapat dipetik AQUA LEADERS FORUM dari kasus NOKIA tersebut adal;ah bahwa faktor kecepatan dalam pengambilan keputusan sangat diperlukan sekali oleh pemimpin pasar. “Lengah sedikit maka peluang akan diambil pesaing,” demikian Willy Sidharta menegaskan.



Studi Kasus Levi’s Strauss

Pada kesempatan AQUA LEADERS FORUM lainnya pada tanggal 11 September 1998, Willy Sidharta menyajikan kasus Levi Strauss & Co sebagai kasus sukses perubahan organisasi. Diharapkan kasus tersebut dapat memotivasi seluruh manajemen AQUA untuk siap berubah.

Pada kesempatan itu ia mengungkapkan dipilihnya binatang Rusa sebagai maskot atau logo pada pertemuan rutin tersebut. Rusa dipilih karena memiliki karakter gesit, cepat dan tangkas (proactive), cerdas, cerdik dan berkemampuan tinggi (smart), memiliki daya tahan tinggi dan tidak mudah menyerah (endurance). Binatang ini juga memiliki sifat suka berkelompok , bekerjasama, mengembangkan sesame serta menolong satu sama lain (team work oriented).

Levi Strauss & Co adalah sebuah perusahaan apparel global dengan produk jins bermerek dan pakaian casual sport dengan merek Levi’s, Docker dan terakhir Slates.

Perusahaan itu didirikan Levi Strausss, imigran asal Buttenheim, Bavaria, Jerman yang tiba di AS tahun 1847. Pada 1853 ia berlayar ke San Francisco untuk berbisnis pakaian dengan ipar dan saudara perempuannya.

Sekitar tahun 1872 ia menerima surat dari Jacob Davis, penjahit Nevada, salah satu pelanggan tetapnya. Dalam suratnya David menceritakan penemuannya berupa celana dan kain denim yang dilengkapi pin tembaga di sekeliling kantong agar tidak mudah aus. David mengaku tidak mempunyai uang untuk mendaftarkan patennya dan menawarkan kemitraan. Hak paten dikeluarkan atas nama dua orang itu pada 1873 dan sejak itu orang mulai mengenal istilah celana blue jeans.

Celana denim yang dilengkapi pin tembaga itu menjadi amat populer di kalangan pekerja tambang, koboi, pekerja kasar dan siapa saja yang membutuhkan celana yang enak dipakai dan tahan lama. Strauss membangun pabrik di Market Street dan Fremont Street di kota San Francisco. Pada 1880 perusahaan membukukan omset sampai 2,4 juta dollar. Sepotong celana Levi’s rata-rata dijual seharga US$ 1,5. Pada 1890 Strauss dan empat keponakannya mulai membentuk badan hukum bagi perusahaannya. Meski Strauss meninggal pada 1902 perusahaan tetap berjalan di tangan empat keponakannya.

Ketika tahun 1906 gempa bumi dahsyat melanda San Francisco maka pabrik Levi’s pun ikut hancur. Levi’s kemudian mendirikan pabrik di Valencia Street yang masih beroperasi hingga sekarang.

Selama tahun berikutnya Levi’s hanya melakukan sedikit perubahan. Akibat Levi’s hanya memasarkan produknya ke para pekerja di kawasan Barat AS, perusahaan mengalami masalah dalam hal ekspansi yang membuat penjualan menjadi stagnan.

Masa kejayaan Levi’s bangkit kembali ketika perusahaan diambil alih Walter Hass yang masih terhitung cicit dari Levi Strauss yang memimpin sejak 1919. Selama Depresi Besar tahun 1930-an perusahaan sempat mengalami kemunduran tetapi berkat film dengan tema koboi pada waktu itu nama Levi’s melejit ke seantero AS.

Levi’s kemudian menjadi mode di kalangan anak muda di kampus tahun 1940-an dan 1950-an terlebih setelah Marlon Brando dalam film The Wild One (1954) dan James Dean dalam Rebel Without a Cause (1955) mengenakannya di film itu. Pada akhir 1950-an Levi’s menggunakan jasa distributor untuk memasarkan produknya ke Jerman, Perancis dan Inggris.

Pada 1971 Levi’s masuk ke bursa saham untuk melakukan ekspansi ke seluruh dunia. Sampai 1983 Levi’s Strauss telah beroperasi di 40 negara dan menjual produknya di lebih dari 75 negara.

Dockers yang diperkenalkan pada 1986 mendapat sambutan luas. Celana pendek dari bahan katun yang longgar pada bagian atasnya dan mengecil di bagian bawahnya ternyata disukai kalangan baby boomers yang mulai meningkat dewasa. Merek baru itu menjadi populer sebagai pakaian kasual di tempat kerja pada awal 1990-an.

Bila Levi’s memiliki asosiasi pria, muda, kuat, urban dan denim maka Dockers ditujukan untuk pria usia menengah yang memerlukan ukuran gaya yang berbeda. Di sini Levi’s berperan sebagai endorser bagi Dockers.

Pada 1996, Levi’s memperkenalkan Slates , celana untuk pria sekaligus merek ketiga yang dikeluarkan Levi Strauss & Co.

Pada tahun 1980-an Levi’s sudah membagi-bagi pasar atas lima segmen. Pertama, segmen utilitaraian, loyalis Levi’s. Mereka yang jumlahnya sekitar 26 persen ini mencari pakaian yang nyaman dan tahan lama untuk bekerja sekaligus bermain. Kedua, segmen tradisionalis umum, 18 persen, terdiri dari golongan usia yang lebih tua yang membeli stelan polyester di pertokoan. Di segmen itu Levi’s meluncurkan Actionwear. Ketiga, segmen individualis klasik sejumlah 21 persen merupakan pria pesolek yang cenderung membeli bahan yang mengandung wooldan berbelanja di took-toko khusus. Di segmen itu, Levi’s meluncurkan Levi Tailored Classic, setelan wool untuk pria yang mampu bersaing dalam hal bahan, pengerjaan dan mode. Segmen keempat dan kelima dibagi-bagi untuk pembelanja harga dan casual trendy. Kedua pasar itu pun ikut digarap Levi’s.

Pada saat presentasi itu diberikan (1998) Levi’s merupakan perusahaan apparel bermerek terbesar di dunia. Pada tahun 1995 penjualannya mencapai US$ 7 miliar.

Jumlah karyawan Levi’s di seluruh dunia mencapai lebih dari 30.000 orang terdiri dari 20.500 orang di AS, 7000 orang di Eropa dan 2400 orang di Asia Pasifik. Jumlah tersebut belum termasuk karyawan tak langsung di pabrik-pabrik dan distributor. Levi’s memiliki 41 fasilitas produksi dan 27 customer services centre di lebih dari 50 negara. Pada 1995 laba perusahaan mencapai lebih dari US$ 700 juta.

Keberhasilan finansial tahun 1990 diikuti oleh budaya perusahaan yang unik dan progresif yang merupakan ekspresi value driven competition yang menekankan :

  1. Partisipasi dan perbedaan (diversity)
  2. Accountability dan team work.
  3. Top to bottom” komitmen untuk berkomunikasi terbuka.

Kesimpulannya Levi Strauss & Co merupakan salah satu dari perusahaan-perusahaan kelas dunia yang paling berhasil dalam hal rekor penjualan dan rekor laba. Selain itu Levi’s juga memiliki karyawan, produk, merek dan strategi pemasaran yang hebat dan didukung budaya perusahaan yang bagus.

Jadi apa masalahnya sehingga Levi’s perlu berubah? Pemikirannya berawal dari asumsi bahwa betapa pun besar dan hebatnya Levi’s dunia luar terus berubah. Para pelanggan semakin tinggi tuntutan dan perannya. Dan para pemasok makin banyak dan tersebar di seluruh dunia.

Apa saja masalah yang dihadapi Levi’s?

Meskipun Levi’s mempunyai produk dan pemasaran yang hebat tetapi pelanggan mengeluh. “Pelayanan Levi’s jelek, mereka bekerja lamban” atau “Levi’s tidak dapat diandalkan, mereka hanya mampu mengirim kurang dari 40 persen pesanan yang dijanjikan” atau “Pelayanan Levi’s jelek, mereka bekerja lamban” atau “Levi’s tidak dapat diandalkan, mereka hanya mampu mengirim kurang dari 40 persen pesanan yang dijanjikan”

Levi’s menghadapi masalah dengan seluruh mata rantai pasokannya dari pemasok hingga ke konsumen. Masalah yang dihadapi sangat rumit karena Levi’s memiliki 600 kontraktor di 50 negara, menjual 65.000 kombinasi merek, desain, bahan, warna dan ukuran serta menjual ke 8000 macam pelanggan.

Apa solusinya?

Perubahan. Sebuah perubahan yang dramatis.

Pada 1993 Levi’s mulai untuk mengubah segalanya. Pada tahun itu manajemen puncak Levi Strauss & Co memutuskan untuk melakukan program transformasi yang sangat ekstrerm dan agresif, melihat jauh ke depan dan sangat ambisius.

Orang yang berada dibalik perubahan itu adalah Thomas M. Kasten (53) Wakil Presiden Direktur Levi Strauss & Co . Pada tahun 1993 ia menerima tantangan terbesar dalam hidupnya serta memimpin kampanye untuk menyiapkan Levi’s menghadapi abad ke-21.

Mengapa Levi’s harus berubah sementara perusahaan sangat sukses?

Thomas Kasten berkata : “ Kamu harus berubah bila pelanggan mengatakan bahwa kamu harus berubah.” Hal yang sama juga pernah dikatakan Andy Grove, CEO Intel yang berujar :” Paling tidak ada satu titik dalam sejarah setiap perusahaan di mana diperlukan perubahan dramatis untuk meningkatkan kinerja selanjutnya. Mengabaikan momen tersebut dapat membuat kinerja perusahaan mengalami penurunan.”

Model perubahan yang dilakukan Levi’s adalah Middle Up Down Change. Artinya menajemen puncak menciptakan konteks proyeksi, menetapkan misi dan sasaran serta memberikan ijin untuk berpikir luas. Ketika tahapan mencapai tahap desain dan pernerapan, tahap memikirkan cara mencapai sasaran, tahap menentukan bentuk organisasi dan tahap penentuan pekerjaan apa saja yang mesti ada, maka pada tahap ini manajemen menengah mengambil alih peran.

Bagaimana Levi’s memulai perubahan itu ? Pada tahun 1993 Levi’s memilih 200 karyawan terbaik dan membebaskan mereka dari tugas sehari-hari. Mereka dikelompokkan menjadi 20 tim. Mereka diarahkan untuk menata ulang mata rantai pasokan.

Thomas Kasten memberikan pesan kepada tim tersebut :

Ada 200 orang di dalam ruang ini dan semuanya akan menjadi salah satu dari dua A ini. Beberapa di antara kalian akan menjadi A yang pertama yakni AMBASSADOR (duta besar) yang akan menolong rekan-rekan kalian untuk mengerti apa yang sedang kalian lakukan, menjelaskan keuntungan dan mendorong mereka untuk maju. Dan beberapa di antara kalian ada yang menjadi A yang kedua yakni ASSASIN (pembunuh) yang akan menghancurkan kesempatan kita untuk meraih sukses.”

Seorang yang berperan sebagai AMBASSADOR perlu memiliki kemampuan untuk berkomunikasi lisan dengan berbagai jenis pendengar serta mengerti apa yang harus dilakukan untuk bekerja dalam sebuah tim.

Apa tugas pertama tim itu? Tidak lain dan tidak bukan adalah meyakinkan semua orang bahwa Levi’s perlu berubah.


”Hal itu sulitnya bukan main,” demikian Willy Sidharta menyelipkan komentarnya dalam presentasi.

Bagaimana mereka melakukannya? Ciptakan gambaran mengenai risiko yang dihadapi bila tidak melakukan perubahan. Salah satu caranya adalah dengan mendengar pendapat pelanggan tentang Levi’s :

“Kami dapat mempercayai pesaing Anda. Kami hanya melakukan sampling pengiriman mereka, sedangkan pengiriman Levi’s terpaksa kami cek seluruhnya.”

“ Tenggang waktu pengiriman Levi’s paling jelek. Kalau Anda bukan Levi’s Anda sudah terpuruk.”

Kemudian manajemen Levi’s mengumpulkan contoh-contoh kasus perusahaan yang pernah menghadapi masalah karena tidak atau gagal melakukan perubahan (diantaranya IBM, GM, DEC dan lain-lain). Kemudian fakta tersebut dipasang sebagai poster dan disebarkan ke seluruh organisasi. Tulisan pada pesan itu terpampang dengan dengan huruf besar : “Apakah Anda bersedia kita bergabung dalam daftar ini?”

Tentu saja di kalangan karyawan Levi’s terjadi penolakan untuk bergabung dalam daftar itu. Sisi lain dari PERUBAHAN adalah PENOLAKAN (resistensi).

Bagaimana cara mengatasi penolakan?

  1. Kita harus mengatasi adanya penolakan. Tidak dapat diingkari bahwa manusia selalu membesar-besarkan kesenangan di masa lalu, penderitaan di masa kini dan risiko di masa depan.
  2. Jangan dimasukkan ke hati. Atau kita akan mengalami stress atau tekanan batin.
  3. Kita harus tahu bahwa penolakan selalu datang tersembunyi dan kita harus memecahkannya.

Contoh resistensi adalah sebagai berikut :

  1. “ Saya tak mau berubah karena saya takut”
  2. “Pelanggan kita tidak memerlukan yang demikian.”
  3. “Ini mungkin bisa untuk perusahaan tetapi tidak cocok untuk divisi saya.”
    “Pelanggan kita sebenarnya tidak menginginkan apa yang mereka bilang mereka inginkan.”
  4. “Pesaing kita tidak benar-benar melakukan seperti yang mereka lakukan.”
  5. “Kinerja kita sudah cukup baik kita tidak perlu mengubahnya.”

Orang membutuhkan sarana untuk bisa berubah. Manajemen Levi’s harus melatih mereka melalui video, seminar, buku kerja atau manual, self diagnostic untuk dua hal yakni pengertian dan kemampuan.

Bagaimana manajemen Levi’s membangun kesejahteraan? Melaui 3I yakni Information, Involvement dan Intervention.

Informasi dengan menunjukkan pada semua pihak apa yang sedang dilakukan tim serta meminta mereka untuk mencoba hal-hal baru yang sedang dikembangkan. Pasang pengumuman di mana-mana . Adakan pertemuan kelompok dan kunjungan lapangan.

Keterlibatan dimaksudkan untuk mendorong mereka memberikan masukan, saran komentar termasuk hal-hal negative yang biasanya takut dikemukakan.

Sedangkan, Intervention akan tiba saatnya untuk mengambil keputusan ke arah mana akan menuju. Kapal akan segera berangkat . Ada banyak tempat untuk setiap orang tetapi kita harus memilih akan ikut atau tidak? Setiap orang memiliki suara tetapi tidak semua orang memutuskan.

Hasilnya proses bisnis telah berubah dengan sistem baru, deskripsi dan ribuan macam uraian jabatan dan menciptakan banyak jenis pekerjaan baru yang belum pernah ada. Sebelumnya, semuanya mengacu pada budaya Levi’s tetapi kemudian tercipta suatu organisasi yang berubah secara total.

Yang paling sulit dalam perubahan adalah faktor manusia.”Kita tahu akan menuju kemana, tetapi kita tidak mempunyai sumber daya manusia yang mampu membawa kita ke sana,” kata Thomas Kasten.

Lalu, apa yang dilakukan Levi’s untuk memenuhi kebutuhan sumber daya manusia? Caranya dengan melakukan kembali rekrutmen internal dan eksternal.

  1. Semua orang harus melamar kembali jabatan yang tersedia, diperbolehkan melamar pada lebih dari satu jabatan.

  1. Mereka harus mempunyai kapasitas kepemimpinan maupun menggelar team work atau kerja sama dan visi untuk berpikir sistematis.

Sisi negatif dalam rekrutmen ulang internal adalah :

  1. Menimbulkan stress pada karyawan maupun tim rekrutmen
  2. Prosesnya sangat memakan waktu (hanya 700 orang selama 2 tahun)

Sedangkan, sisi positifnya adalah :

1. Tim mampu mengangkat kemampuan dan bakat yang sebelumnya tersembunyi.

2. Kita bisa mengetahui lebih banyak tentang orang-orang di sekitar kita.

3. Karyawan akan dipaksa untuk melihat dirinya dan bertanya :”Dimana saya bisa memberikan nilai tambah dalam organisasi ini?”

Di luar konteks studi kasus yang disampaikan Willy Sidharta tersebut pada kenyataannya yang membuat Levi Strauss & Co harus berubah adalah akibat menurunnya pendapatan dan laba pada tahun 1990-an. Hal itu terjadi karena di pasar blue jeans Levi’s dan Wrangler harus menghadapi persaingan ketat dengan jins yang lebih trendi ciptaan Calvin Klein, Fiorucci dan Gloria Vanderbilt.

Demi menekan biaya pada 1997 Levi’s terpaksa melakukan PHK sejumlah 6500 karyawan sehingga tinggal menyisakan sepertiganya serta menutup pabrik di AS dan Kanada untuk dipindahkan ke Asia Pasifik yang lebih murah ongkos tenaga kerjanya.

Pada tahun 1998 total penjualan Levi’s anjlok 13 persen lagi dan pada 1999 Levi’s terpaksa melakukan PHK hingga menyisakan karyawan tinggal sepertiganya lagi serta menutup pabrik-pabriknya lagi. Menurut manajemen Levi’s bertarung dengan pesaing yang menggunakan tenaga kerja murah di Asia Pasifik membuat perusahaan tidak mampu lagi untuk mempertahankan produksi skala besar di AS dan Kanada. Sebagai perusahaan yang bertanggung jawab maka Levi’s menawarkan program pelatihan untuk alih profesi serta menanggung biaya selama masa transisi kepada mantan karyawannya.

Apa relevansi kasus Levi’s bagi AQUA?

Kasus Levi’s dianggap Willy Sidharta sebagai salah satu isyarat bahwa AQUA betapa besar dan posisinya di pasar sebagai pemimpin pasar tetap harus berubah karena pesaing, pelanggan, pemegang sahan dan situasi sekeliling juga mengalami perubahan.

Willy kermudian menegaskan,”Kita harus berubah sebelum bisnis kita anjlok.” Dipaparkannya berbagai kondisi eksternal yang dihadapi AQUA.

Dari sisi pelanggan terjadi penurunan daya beli, perubahan perilaku, pelanggan makin cerdik, peka terhadap harga, pelanggan makin berperan, mampu menekan harga dan terjadi lunturnya kesetiaan pelanggan terhadap suatu merek.

Dari sisi pesaing maka produk mereka makin berkualitas karena memiliki kondisi keuangan yang kuat, memanfaatkan teknologi yang sama, mampu membaca sekaligus mengontrol pasar, lebih produktif dan lebih berorientasi ke pasar.

Pesaing juga makin cerdik. Pada waktu itu 2 Tang berhasil mengisi segmen pasar yang kosong, Ades Royal mengisi pasar yang belum terisi. Equil menggunakan pendekatan pemasaran yang berbeda. Pesaing juga tak jarang menumpangi inovasi AQUA dengan cepat disamping mampu membaca kelemahan AQUA serta menciptakan jalur pasar yang berbeda seperti munculnya depot air minum isi ulang.

Pesaing AQUA juga makin banyak yang beralih ke pasar 5 galon yang memiliki marjin keuntungan maupun pasar lebih besar.

Pesaing AQUA umumnya dapat hidup karena harga yang ditetapkan AQUA lebih tinggi.

Dengan demikian makin banyak pula “share of pocket competitors” karena menurunnya daya beli konsumen.

Sementara itu, situasi pasar menunjukkan terjadinya kontraksi pasar sehingga konsumsi menurun, terjadinya perpindahan antar ukuran produk, perpindahan antar kategori dan perpindahan merek, makin banyak alternatif bagi pembeli, makin banyak pesaing di pasar 5 galon dan pergeseran kepercayaan.

Dari sisi pemegang saham, masuknya Danone pada September 1998 dengan memegang 40 persen saham menuntut AQUA berubah dengan meningkatkan profesionalisme dalam segala aspek organisasi.

Perubahan apa saja yang bakal dihadapi AQUA?

Perubahan itu meliputi struktur organisasi, budaya kerja dan pemasaran, sikap mental, cara memandang konsumen, cara menghadapi persaingan dan cara melakukan bisnis.

Sasaran AQUA tidak lain hanyalah meraih dominasi pasar (market share) dan tingkat laba (profitablility).

Perubahan akan menciptakan kesempatan. Jangan menunggu melainkan jemputlah kesempatan itu. “Tanyakan pada diri Anda sendiri dimana saya bisa memberi nilai tambah bagi perusahaan, ” ujar Willy. ***

2 comments:

rusli.ii.aja said...

facebook bapak ada ga?.ingin berbagi kesuksesan.aqua dc ciputat
http://www.facebook.com/home.php?sk=group_122111124521283&ap=1

Marketing Premier said...

minta contac bapak .......