KETIKA ALIANSI STRATEGIS DENGAN DANONE TERWUJUD

Aliansi strategis akhirnya menjadi pilihan terbaik bagi masa depan AQUA. Danone pun diuntungkan daripada harus membangun merek sendiri yang penuh risiko di Indonesia.

Di tengah kesulitan keuangan yang membelenggu PT AQUA Golden Mississippi, Tbk (AGM) datang pinangan dari Grup Danone, perusahaan air mineral terbesar kedua di dunia yang bermarkas besar di Perancis.

Lewat Danone Asia, kelompok tersebut akhirnya membelli 40 persen saham PT Tirta Investama (TIV) perusahaan holding yang menaungi PT AQUA Golden Mississippi, Tbk , senilai US$ 32 juta (sekitar Rp 420 miliar dengan kurs Rp 13 ribu pada Juni 1998, saat merealisasikan pembelian saham tersebut). Berdasarkan Direktori Pasar Modal Indonesia 1997, TI menguasai 33,5% saham AGM. Artinya, lewat pembelian tersebut Danone ikut memiliki 13,4 % saham AGM.

Bagi Grup AQUA aliansi strategis tersebut benar-benar bagai durian runtuh. Di tengah kesulitan arus kas, dana segar yang dikucurkan Danone sangat membantu kinerja keuangan sekaligus menutup kewajiban-kewajiban. Pada laporan keuangan per 31 Desember 1998, misalnya, terlihat utang jangka pendeknya menjadi nihil dan utang usaha kepada pihak ketiga menyusut dari Rp 11,27 miliar pada 1997 menjadi Rp 7,43 miliar pada 1998.

Utang bank pun mengecil dari Rp 2,34 miliar menjadi Rp 19,95 juta. Dengan posisi keuangan seperti itu langkah PT AGM menjadi lebih ringan. Tidak mengherankan bila laba bersihnya melonjak dari Rp 7,77 miliar menjadi Rp 18,91 miliar atau meningkat 143 % . Nisbah antara pendapatan dan asset langsung melejit dua kali lebih dari 5,08 % menjadi 10,78 %.

Posisi keuangan AQUA menjadi lebih baik karena pemegang saham sepakat untuk tidak membagikan deviden. Saldo labanya meningkat hampir dua kali lipat dari Rp 19,31 miliar menjadi Rp 38,21 miliar,

Berkat aliansi tersebut, citra AGM ikut terdongkrak. Di Industri AMDK, Danone menempati peringkat nomor dua di dunia, di bawah Nestle. Rentang produk dan merek yang dimiliki Danoen sangat lengkap: Evian (menguasai 9% pangsa pasar dunia dengan 1,4 miliar liter pada 1997), Volvic, Danone (di AS namanya menjadi Dannon), Badoit, Ferrarele, Boario, Santagata, Natia dan sebagainya.

Grup Danone sangat agresif mengembangkan pasarnya di Asia dan dikenal selalu memilih merek-merek yang sudah punya reputasi di pasar lokal. “Kami tidak ingin mempertaruhkan nama dengan membeli perusahaan tak berkualitas,” demikian jawab Michel Sardine, Vice President Danone Asia yang ditempatkan di TIV ketika ditanya wartawan SWA.

Lewat aliansi ini, AQUA bisa memanfaatkan jaringan pemasaran maupun teknologi yang dimiliki Grup Danone untuk memperkuat penetrasinya ke pasar regional.

Kenyataannya setelah aliansi strategis itu, penjualan AQUA melonjak. Setelah mengalami kemunduran 6 % pada 1998, AQUA bangkit kembali setahun kemudian dengan tingkat volume produksi yang tumbuh hingga 17 %, dan pada 2002 angka itu telah naik tiga kali lipat. Semua itu berkat aliansi strategis yang dijalin dengan Danone.

Bisnis inti Danone sebenarnya meliputi tiga bidang : biskuit, minuman (AMDK dan bir) dan produk dari susu ( dairy : susu, yogurt, keju, es krim dan jus). Di bawah pimpinan anak bungsu Antoine Riboud yakni Franck Riboud --- kini berumur setengah abad --- Danone maju pesat sebagai perusahaan kelas dunia.

Franck Riboud tidak puas bila Danone hanya meraih posisi sebagai perusahaan nomor 7 dalam kategori industrinya dengan nilai pasar sebesar US$ 15,8 miliar pada 1999. Apalagi, selama masa tersebut hampir 76% pendapatan Danone masioh berasal dari Eropa, dengan Perancis menyumbang 39 % di antaranya

Agar menjadi perusahaan kelas dunia sejati maka Franck Ribout berpendapat perusahaan harus fokus ke bisnis inti dan tidak harus mengandalkan pasar Eropa saja. Demi ambisinya itu, Franck melego bisnis non inti senilai US$ 1, 2 miliar. Dana yang diperoleh digunakan untuk memborong perusahaan yang berkaitan dengan bisnis inti di AS, Asia dan Amerika Latin.

Masuk ke pasar AS bukanlah hal mudah karena pasar tersebut sudah dikuasai Nestle, RJR Nabisco, Coca-Cola dan Unilever sejak lama. Pasar AS juga sudah mulai jenuh. Maka peluang untuk investasi lebih terbuka di pasar Asia dan Amerika Latin. Meski Nestle dan Unilever sudah memiliki pangsa pasar masing-masing sekitar 15 % namun pasarnya masih luas dan terus berkembang.

Pada tahun 2000 dengan strategi baru tersebut pasar Danone di laur Eropa berhasil meningkat menjadi 33 %. Angka itu cukup besar mengingat pada waktu Franck Ribout bergabung dengan Danone kontribusi pasar di luar Eropa hanya 5 %.

Pengembangan AMDK tampaknya mendapat perhatian khusus. Di industri ini Danone menempati peringkat kedua dunia di bawah Nestle. Grup Danone juga memiliki rentang produk dan merek AMDK yang amat lengkap mulai deatri Evian (menguasai 9 % pangsa pasar dunia dengan volume 1,4 miliar liter pada 1997), Volvic, Danone (Dannon di AS), Badoit, Ferrarelle, Boario, Santaga, Natia dan sebagainya.

Di AS, Danone membelanjakan US$ 112 juta untuk membeli saham Aquapenn. Melalui perusahaan tersebut Franck memproduksi Dannon Water yang dijualnya srharga US$ 0,89 (kemasan 1,5 liter) sementara Evian untuk ukuran yang sama dihargai lebih mahal yakni US$ 1,89.

Perang harga tersebut dijawab penguasa pasar Coca Cola dan Pepsi Co. Coca-Cola meluncurkan AMDK bermerk Dasani. Sementara, Pepsi sudah sejak lama memperkenalkan Aquafina --- sebagai purified water --- di jaringan pasar swalayan dan pompa bensin.

Meski Dannon Water mampu bertahan di pasar AS tak ayal Danone mengalami kerugian hingga US$ 17,8 juta sebagai akibat ketatnya persaingan yang membuat tipisnya margin keuntungan yang diperoleh.

Di Indonesia, Danone berpikir lebih praktis, daripada repot membangun merek baru yang memiliki risiko kegagalan seperti dialami Coca-Cola dengan merek Bonaqa, maka perusahaan ini lebih suka meminang merek-merek AMDK yang telah memiliki reputasi bagus. Tak salah bila pilihan Danone lalu jatuh kepada AQUA. Sementara di RRC, Danone Asia membeli 60% saham Health, perusahaan air mineral setempat seharga US$ 18 juta.

Bila sudah menjalin aliansi strategis, apakah berarti semuanya berjalan mulus? Ternyata tidak. Mulai November 1997, muncul pesaing baru yang bermain segmen pasar premium yakni Equil dengan mematok harga Rp 20 ribu untuk kemasan botol 380 ml. Penyebarannya sangat terbatas, hanay di tempat-tempat eksklusif seperti hotel berbintang, klub golf, kafge atau pasar swalayan tertentu.

Meski Equil tidak secara langsung mengikis pangsa pasar AQUA yang bermain di kelas lebih bawah. Namun produk tersebut sangat mengganggu pasar produk bersama AQUA dan Danone yakni Evian dan Volvic yang dipasarkan Grup AQUA. Apalagi harga yang dipatok Equil lebih rendah dari harga yang dipatok Evian yang dihargai lebih dari Rp 20 ribu. Sementara kemasannya tampak jauh lebih mewah mengikuti desain botol anggur dan terkesan produk impor. Harga Equil berkisar Rp 10 ribu hingga Rp 20 ribu per botol ukuran 330 ml.

Morgen sengaja membuat desain botol mewah serta desain gambar menarik yang menyimbol kehidupan dan alam seperti matahari, air, daun dan wanita. Terlebih, pada kemasannya dicantumkan kata-kata Bottled at source at villa D’ equilibrium yang seolah-olah sebuah lokasi di luar negeri. Willy Sidharta menganggap kalimat tersebut menyesatkan karena vila yang dimaksud sesungguhnya berada di areal seluas 3 hektar di Cimelati, Sukabumi bukan di luar negeri. Hal itu berbeda dengan AQUA yang menyebut produknya dengan jujur yakni berasal dari air sumber pegunungan (mountain spring water).

Namun, strategi pemasaran yang ditempuh Equil memang cerdik karena mampu menerobos dinding istana serta memasok acara-acara khusus seperti konferensi OPEC sehingga citranya semakin melambung.

Hasilnya dalam tempo setahun saja Equil berhasil menguasai 80% pangsa pasar di kelas super premium. Pasar di kelas ini lumayan besar karena dapat mencapaiu US$ 500 ribu per tahun.

Dari sekitar 100 hotel berbintang 4 dan 5 yang ada di Indonesia, hanya beberapa gelintir saja yang belum menyediakan Equil karena masih terikat kontrak dengan Evian atau Perrier. ***